上市百年，可口可乐的危局与自救

2019年12月9日，是可口可乐公司上市100周年。在过去100年里，可口可乐给投资者带来了丰厚的回报。如果一个人在1919年，用40美金买下一股可口可乐的股票，按照股息再投资的办法计算，现在的市值已经超出了1800万美元。100年里，可口可乐的回报达到了令人惊叹的46万倍，年复合回报率在15%左右。

股神巴菲特的投资神话中，最为人津津乐道的也是其投资可口可乐的成绩。自1988年买入可口可乐股票，即使在其业绩持续低迷期，巴菲特也坚决不减持，而这也为他带来了巨大的回报。仅在2012年7月至2018年期间，巴菲特收到可口可乐分红就高达34亿美元，而其最初投资成本仅为10.24亿美元。

在资本市场，可口可乐是众人追捧的“股息*”，而这样的能力是建立在可口可乐在消费市场巨大的统治力之上。

作为全球饮料界的老大，可口可乐的产品包括世界最畅销五大名牌中的4个（可口可乐、健怡可口可乐、芬达及雪碧）。其产品透过全球*的分销系统，畅销世界超过200个国家及地区。最辉煌时刻，可口可乐产品的每日饮用量达10亿杯，占全世界软饮料市场的48％。

可口可乐无疑是一家伟大的公司，纵使上市已百年，其在资本市场依旧叱咤风云，备受关注。不过在表面的繁华背后，可口可乐的业务数字近年来并没有那么好看。这个百年企业，在创造了无数辉煌之后，正在承受着一场漫长的企业阵痛。

可口可乐危局

近年来，随着全球消费者对健康的关注，人们对可乐之类的高糖碳酸饮料逐渐丧失兴趣。美国碳酸软饮料销量连续11年下跌，2015年人均消费量下降至153.7升，达到30年来*。再加上饮料市场的整体疲软，可口可乐的业绩遭到了不小的冲击。

2012年，可口可乐营业收入达到480.17亿美元，此后开始逐年下降。2013年至2017年，其收入分别是468.54亿美元、459.98亿美元、442.94亿美元、418.63亿美元和354.1亿美元，同比下滑2.42%、1.83%、3.70% 、5.49%、15.41%。

可口可乐的2018年财报，并没带来转机，营收同比下滑10%，为318亿美元。财报一出，公司股价应声大跌8.4%，创下2008年10月以来*跌幅。在今年2月14日、15日，可口可乐股票累计跌幅达9.2%，市值蒸发约170亿美元。

不过黑暗中仿佛也有闪耀的曙光。2018财年，可口可乐净营收下降了10%，但净利润却比去年同期大涨405%，达到了64.76亿美元。但这并不代表可口可乐迎来了高增长期。

超四倍增长源于2017年的巨差净利润。2017年，可口可乐的净利润仅为12.48亿美元，同比下滑81%。但分析一下财务数字不难发现，2017年由于比往年多了一个“Tax Reform Act”（税收改革法案），公司多缴纳了53.5亿美金的税金，才导致这样的局面。

除去这个因素，从更长的时间周期看，可口可乐净利润的确在逐年降低。2010年到2018年，可口可乐的净利润从118.09亿下降到了64.34亿（分别为118.09亿、85.72亿、85.84亿、70.98亿、73.51亿、65.27亿、12.48亿、64.34亿），下降了45.5%。

利润降低的一个主要原因是，可口可乐剥离了低利润率的装瓶业务。瓶装业务作为公司盈利性业务，占可口可乐营收的很大体量，将它出售会造成公司营收和利润的下滑，加上出售瓶装业务短期内需要支付安置人员费用等各项支出，进一步挤压了公司的利润。

新一轮战略调整中，可口可乐否定了2010年进行的垂直一体化战略（为了整合产业链上下游，保证产品的质量和品质，可口可乐收购了一些罐装公司），将战略重心转向更具备竞争优势的浓缩浆的生产与分销业务。

毕竟相比直接卖汽水，卖浓缩浆有诸多好处：更容易标准化、更容易运输、更容易分销，毛利率也就更高。2016年11月，可口可乐将中国的瓶装业务卖给了中粮和太古。虽然带来了营收的降低，但聚焦战略对于公司的提升经营效率和盈利能力还是很明显的。

2017年，随着可口可乐完成对美国瓶装业务的重组，员工从原来的12.3万人大幅下降到3.9万人。同时公司还进行了主动裁员等措施节约成本，仅在2017年就裁掉1200名员工。公司还对团队管理、企业结构进行了重大调整，并且更新了激励指标和薪酬原则。

此番操作之后，公司的净利率的增长还是比较明显的。2014-2018年分别为15.49%、16.63%、15.65%、3.62%、20.33%，2019年前三季度的净利润率分别为21.23%、26.29%、27.23%。

但不管利润率提高的数字有多么的振奋人心，可口可乐营收、净利润的逐年降低才是令其最忧心的。可口可乐如何扭转危局？是去碳酸化，告别“肥宅快乐水”的标签？还是驯化市场，让人们重新爱上可乐？可口可乐如果不灵了，下一个可口可乐又在哪里？

可口可乐的大风浪

当前的局面很不乐观，但已经上市百年的可口可乐见惯了大风大浪，危机对它而言一点都不陌生。

在诞生之初的30年里，可口可乐在美国饮料界可谓是叱咤风云，几乎没有真正意义上的竞争对手。在可口可乐发明之前，美国市场上几乎没有这样好喝又“健康”的饮料。这种可以治疗感冒的饮料，因为独特的口感，很快便在美国市场获得了不可动摇的地位。

20世纪30年代，经济危机给美国市场带来了巨大的冲击，波及了可口可乐的销量。新进入者百事可乐，抓住这次的时机，改用更大的容器。顾客同样的价格能买到二倍容量的可乐。以此价格战，百事可乐成为仅次于可口可乐的美国第二大软饮料公司。

在百事可乐挑战下，可口可乐一度陷入了困境。若增加容器容量，就要舍弃10亿个已经生产出来的原包装瓶，损失巨大；若降价销售，就会打破可口可乐消费者已经形成的定势消费购买心理，牵一发动全身，造成无法挽回的损失。百事可乐的崛起，让可口可乐一度遇到了危机，不过二战的爆发，让可口可乐重新抓住了崛起的机遇。

二战期间，可口可乐借助对美国前线士兵的赞助，占据了美国主要政治市场，又快速在欧洲、亚太地区布局了60余条生产线。随着美国在二战期间的军事、经济输出，可口可乐成为了美国文化的象征，终于扳回一城。

70年代中期，可口可乐又遭遇了一场史无前例的大风浪。1975年，百事可乐展开了著名的“蒙眼口味品尝实验”。结论是大部分人更喜欢百事的口味。这次可口可乐坐不住了，利用各种渠道对百事可乐进行谴责。还在广告中对百事可乐进行贬低，称百事可乐是“黑人才会喝的饮料”、“底层人的乐趣”。这一举动不仅没有让消费者“回心转意”，反而让品牌危机重重。

可口可乐的至暗时刻来临。

1977年，可口可乐市场占有率跌至24%，丢掉行业王冠。百事成功反超。更令可口可乐崩溃的是，总裁保罗盲目的多元化战略，使公司的发展陷入停滞状态，股价也一蹶不振。

此外，可口可乐公司还遭受到了前所未有的挑战：与瓶装商的矛盾、员工的起诉、环保协会对其易拉罐污染环境的控诉、特许经营权的违法指控、与百事进行广告战投入的巨量资金……一时间，可口可乐国内、国际市场全线遭遇滑铁卢。

1980年，可口可乐利润率连续5年下降，税前利润甚至不足12%。持续的业绩下滑，一度让公司对卖了近百年的产品——可口可乐产生了怀疑。

面对当时人们对“更甜的可乐”的需求，可口可乐公司决定对百年秘方进行改良，夺回被百事可乐“抢走”的市场。4月，可口可乐大张旗鼓地推出了新口味——樱桃味可乐，并停止原口味可乐的生产。

很快几十万消费者的投诉电话，涌向亚特兰大的可口可乐总部。愤怒的消费者甚至将可乐倒在马路上，抗议可口可乐公司的行为。仅仅79天，可口可乐创新行动流产，“经典可口可乐”再次上架。

这场“危机”，唤起了人们心中的可口可乐情怀。也让经营者意识到了其发展战略上的失误，开始将发展的重心回归到传统主业上。此后可口可乐业绩开始慢慢复苏。1985年底，可口可乐的销量重新反超百事可乐。

1984-1988年，可口可乐的收入增长了13%，净利润增长了60%，其内在投资价值逐步开始显现。就在这段时间，巴菲特敏锐地认识到可口可乐的不可替代性，1988年开始大量买入可口可乐的股票，并因此获取了丰厚的投资回报。

破除“新可乐综合症”，迎来的是危还是机

巴菲特后来讲述自己购入可口可乐股票的逻辑：因为可口可乐对于可乐和碳酸饮料的专一，让人们可以很清楚地看清它的业务。

可口可乐在全球的市场占有率接近50%，创立之初只卖一种产品。今天，可口可乐仍然卖着同样的饮料，辅以少许其他产品。

但如今8年来，近乎腰斩的净利润，以及逐年降低的营收，还是让可口可乐不想保持这份单纯了。

2014年，可口可乐在全球近75%的饮料销量来自其碳酸饮料业务。但公司并不甘守着这个日渐萎缩的业务。为了改变局面，可口可乐开始加大对非碳酸饮料业务的布局。可口可乐的“去碳酸化”运动轰轰烈烈地展开了。

2014年，可口可乐以21.5亿美元收购功能饮料生产商Monster Beverage Corp. 16.7%的股份，进军市场增长潜能更大的功能饮料领域。2015年，可口可乐公司4.005亿美元收购厦门的粗粮王饮料业务。果汁饮料、低糖无糖饮料、添加了维生素和膳食纤维的饮料以及多种茶饮料让可口可乐的产品线得以丰富。

2016年，可口可乐提出要做一家“全品类饮料公司”。公司的CEO詹鲲杰（James Quincey）在上任之前就对外宣称，“可口可乐永远是公司的灵魂……但是这个公司需要核心品牌之外更多的东西”。2017年5月，詹鲲杰正式推行“全品类战略”。他说，他要带领可口可乐，走出舒适区。

为了在快速变化的消费潮流中守住“*地位”，可口可乐显示出前所未有的创新决心。詹鲲杰认为，对大公司来说，对失败的恐惧通常是创新的*障碍。“我称它为‘新可乐综合症’，人们害怕做新的事情。”为此，可口可乐甚至推出了一项创新奖，以表彰那些失败的项目。

而且“庆祝失败奖”还真的颁出去了。

2017年，可口可乐中东和北非业务部门的汽水总监因在巴基斯坦推出能量饮料Sprite3G失败而获奖。根据可口可乐公司的说法，在这次失败后，Akbar和他的团队利用他们学到的经验，在巴基斯坦推出了“更成功的产品”。

当然，失败是需要被管理的，即“杀死僵尸”。“我们分析了过去五年中推出的大约2000种饮料产品，发现30％的饮料仅占1％的销量。在2018年，我们杀死了700多种僵尸产品，这使我们能够将资源重新部署在有更多增长机会的领域。”詹鲲杰说。

可口可乐还全面改革了财务激励结构，以激发创新活力。同时为了提升“上新速度”，可口可乐采用了一种“测试-学习”的方法。詹鲲杰表示：“当我们投入推一款新产品时，我们会迅速扩大规模。我们的市场团队有权根据本地偏好进行创新，我们致力于在全球范围内因地制宜地推广*创意。”

另外可口可乐还尝试利用数据帮助公司聪明地冒险，加快产品上市的速度，确保客户置于工作的中心。

可口可乐确实做了很大改变。2017年，“滴酒不沾”长达125年的可口可乐宣布加入日本“Chu-Hi”气泡酒市场，进军日本气泡酒市场，向“全饮料”企业进发。2018年，公司持续加快了全品类战略的推进步伐，通过“提升-转型-规模化”模式，不断升级和扩展产品组合，在全球范围内推出了约500种产品。在中国，可口可乐相继推出了多款创新产品，获得了中国消费者的欢迎和喜爱，比如淳茶舍无糖茶饮料，添加了膳食纤维的雪碧纤维+、可乐纤维+、纯悦神纤水，唷茶系列饮料等。

2018年8月31日，可口可乐还以51亿美元收购咖世家有限公司（Costa Limited），进军咖啡业务。全球咖啡品牌Costa在全球拥有近4000家零售店，还运营着咖啡自贩机业务、家用咖啡业务，以及咖啡烘焙业务。通过此次收购，可口可乐获得遍布欧洲、亚太、中东和非洲的咖啡业务平台。

可口可乐这场声势浩大的全品类活动，取得了一定的效果。2019年第二季度，该公司近25%的收入来自于全新或配方重新调整的饮料，而2018年这一指标的数值为17%，2017年则为13%。

但可口可乐需要正视的问题是，碳酸饮料才是它的压舱石，非其它饮料可以比。

尽管行业内对碳酸饮料不断唱衰，但对于可口可乐来说，碳酸饮料仍然是其业绩的重头戏。Euromonitor数据显示，2018年可口可乐占领了全球碳酸软饮料市场的46%，百事不及其1/2；2018年可口可乐占领了国内碳酸饮料市场的70.2%，为百事的近3倍。

可口可乐显然也知道其中的利害关系。在投资更多品类饮料的同时，可口可乐也在想办法让人们重新爱上碳酸饮料。2018年，在北美市场，由于健怡可乐和零糖产品的成功，可口可乐无热量软饮料的零售额增长8%。2019年二季报数据显示，经典可口可乐碳酸饮料同比增长4%，而上市一年的无糖可乐Zero Sugar更是连续第七个季度实现全球两位数的销量增长。

从财务数字上看，2019年可口可乐的业绩逐渐开始回暖。前三季度营收分别为80.20亿、95.07亿、99.97亿，同比增长5.17%、6.11%、8.34%；净利润分别为16.78亿、26.07亿、25.93亿，同比增长22.66%、12.56%、37.93%。这艘巨轮貌似已经度过了阴霾，开始朝着增长进发。但如果就此说可口可乐已经度过危局，显然还太早。

结语

在今天的快消领域，品类多元化已经成了企业的不二之选。在碳酸饮料面临行业危机的时候，可口可乐不甘心固守萎缩市场。通过鼓励不断的创新，去寻求下一个可口可乐，的确无可厚非。

但创新对可口可乐而言并非一片坦途。可乐对人们的味蕾驯化长达百年以上，有非常宽的护城河。除了可口和百事，几乎没有第三个可乐品牌。而新布局的非碳酸饮料的增幅，短时间内难以形成规模效应，对碳酸饮料市场的下滑形成弥补。而且产品的推广需要耗费大量的资金，短时间内创新品类很难带给公司好看的数据。

而且可口可乐在碳酸饮料领域的行业垄断地位，在其它饮料细分领域几乎是没有的。这些领域对可口可乐来说虽然充满着新鲜感，但想撬动每一个细分领域的巨头可不是一件容易的事情。比如曾经被可口可乐寄予厚望的纯净水冰露，从2002年进入市场就一直走得非常艰辛，被竞品压制得很严重，几经挣扎才走到如今行业第五的位置。

可口可乐要重回高光时刻，单独依靠“庆祝失败”，鼓励创新，是远远不够的。与找到下一个可口可乐相比，在笔者看来，对可口可乐来说更靠谱的选择应该是找到爱可口可乐的人，以及让人们再次爱上可口可乐。可口可乐在下沉市场的渠道能力，是急需补课的。这部分市场，还有巨大的市场增量未被唤醒。比如世界新兴市场上，可口可乐碳酸饮料的增长就有目共睹。

对于企业而言，守江山比打江山更难。走出舒适区大胆创新固然重要，但将可乐固有的江山守好，同样重要。对于詹鲲杰而言，控制好“创”和“守”的战略布局，构造合理的资源分配机制，才能让可口可乐避免走上70年代失败的“创新"老路。

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