危机中现金流控制实操：3天进入备战状态，30天必须止血

当西贝创始人贾国龙在媒体上发出了*声“现金流危险”时，大多数创业者意识逐渐觉醒，上一秒还在拼死抵抗，下一秒可能陷入绝望。然而很多人对此却束手无策，不知道距离下一秒还有多远，被未知的恐惧裹袭。

智见财税合伙人傅旭东在智见社群中分享了一套关于“紧急状态下的现金流控制”的整体方案：总体而言，企业在确定现金流危机后，必须在3天内转入到应急状态；要在30天之内解决现金流失衡问题；要在90天之内必须要基本解决现金流问题。所谓基本解决，就是新增的成本与新增的收入是平衡的。

具体来讲，有以下7条核心步骤:

1、先紧急制动：确认现金流问题，在支付上立即刹车；依据企业现金流入和支出数据制定现金流预算控制表，确保三个月以后，现金的余额仍然大于零；

2、快速建设应急体系：首先调整支付规则，支付体系每一笔流动都要进行数控，并给予各个部门具体的量化指标，解决现金流危机；

3、确定付款优先级别：依次是短期内能产生现金流的市场销售活动、员工工资/提成、税款/社保、违约后果重大的合同等；

4、采购部和HR的职责：采购部与供应商谈判的目标就是延期付款、分期付款，同时要保证供应商不能断货。HR则需要延迟支付工资，留下核心员工；

5、销售部和财务部的职责：财务部门遇到协助HR与采购部门，给销售部门施压，制定资金调配方案；

6、召开二次会议：构建完初期应急体系后，老板要召开二次会议，暂停扩张计划、调整战略；

7、老板的职责：输出信息、掌握信心、协调应急体系运转。

分享人：傅旭东，智见财税合伙人，注册会计师、注册税务师，22年财税工作经历，是上海市政府特聘服务企业的财税专家，长期担任上市公司风控管理人。

以下内容由铅笔道整理成文:

最近西贝的老板贾国龙在媒体上发出了*声“现金流危险”。我个人认为他没有任何夸张的地方，而且认为他预警的时间非常及时。其实现金流危机很多企业都会遇到，比如，2000年的阿里巴巴、2019年的王健林，全都遇到了现金流危机。在我们过去的工作中，大概经历过数十起现金流中断的事件。我们最终陪伴客户及时给出了一些好的方案，控制住现金流，度过危机。

关于现金流危机，很多创业者有一些误解，认为现金流不会突然中断，也认为现金流不会突然消失。其实现金流危机有一个很明显的特征：当企业持有的现金低于一个界限的时候，现金流就有可能会突然消失。

这点类似于宏观经济学中的流动性陷阱。原理就是，当公司遇到危机的时候，你的上下游为了规避风险，会主动挤压你的现金流空间。你的客户开始小批量的采购，因为担心你无法交付；你的供应商会压缩账期和信用额度，因为担心你无法支付货款。

最可怕的问题来自于公司内部。团队人心惶惶，各思前程，团队的战斗力消失了。有能力的人主动离职，寻求更好的前程；没有能力的人就开始四处钻营。人心一旦散了，队伍就不好带了，这时候就是企业最危险，也最容易失控的时候。

我们开篇亮明观点，就是一家企业在确定现金流有危机以后，必须在三天内转入到应急状态，要在30天之内解决现金流失衡问题，也就是要止血，不能再有更多的一个现金流损失，基本上在90天之内必须要基本解决现金流问题。所谓基本解决，就是新增的成本与新增的收入是平衡的，过去老的历史的欠账不算。如果企业无法在90天内完成上述目标，死亡就很难避免了。

今天，我结合在2018年下半年经历的一个真实案例，跟大家聊一聊，如何应对现金流危机。

*部分：先紧急制动

这个真实案例是我们的一个客户，叫金总，宁波人，35岁，是个小富二代。他的公司主营连锁服务业，团队有800人，年销售额1.5个亿，已经做了八年时间。

最初，金总因为对外投资出现了重大问题，请我们去做一些帮助。我们在服务过程中发现了这次投资是典型的短债长投的迹象。然后我们迅速意识到，公司有可能要发生现金流危机了。

在意识到这个问题以后，跟金总沟通后，金总立刻就打了两个电话，布置了三项工作。

*个电话打给了出纳，通知出纳停止所有的付款，不管是不是已经批准过。

第二个电话直接打给了财务总监，布置了两项任务。*项任务在两个小时之内赶快测试一下现金流状态，预测一下大概什么时间现金流会中断。第二项任务是将公司未来三个月所有支付的成本统计出来，这个要求在一天之内完成。

这个就是我们在遇到现金流危机以后采取的*个步骤，这个步骤需要在三天之内完成。*要通知出纳立刻停止付款，要求所有的款项不管是否已经批准，都必须经过老板二次同意后才可以支付。

第二个要通知到财务预测现金流能够支撑的大约时间，这个要进行快速的测算。如何去测算现金流的一个状态？首先要知道公司账面上有多少钱。第二个预测未来30天需要支付的大额款项，一般包括员工工资、税金、货款、房租或者银行还贷等。

第三个则是让财务精确地预测未来每周需要进账多少钱。这项工作对于不要求数据非常精准，但是速度要快，这样老板能够快速做出决策。一个合格的财务总监，根据平时对公司的了解，应该能在两个小时之内完成上述测算。

接下来让财务精算现金流状态，制定现金流控制预测表。在这张表格里面，会重点统计未来三个月需要支付的所有成本。这里面的明细需要列明供应商、应该支付的时间、对口的负责部门。在制作这张表格的时候，需要与采购、工程、HR部门、包括所有有付款需求的部门进行沟通，防止有遗漏信息。

财务部门还需要跟销售部门进行沟通，准确预测未来三个月的销售情况，预测现金流入的一个状态。财务要精准地加工一张现金流控制预测表，这张表格每天都需要及时更新，老板和财务总监每天都要研究，但是对其他人都要进行保密。

我们总结一下，遇到现金流危机*步：先紧急制动，紧急制动的意义就是暂停支付。然后搞清楚情况，老板在获得上述的一些准确信息以后，接下来任务就要确保三个月以后，现金的余额仍然大于零。

第二部分：建立应急体系

在应急体系会议，老板首先要表明公司现金流遇到困难，但是经营良好。会议主题是群策群力，渡过难关。

紧急状态下，公司首先调整支付政策。

*、供应商不催款不支付，不管供应商的钱是不是已经预先批准，供应商不来电催促不支付；第二、所有没有列明是紧急支付款项的，全部都划为非紧急款项；第三、资金的使用由财务统一调配，建立资金日报制度，每天都要将资金的使用状态要上报老板。

其次，给各个部门布置具体的解决方案和一些量化指标。

老板在首次会议之前就跟财务总监有个碰头会，给各个部门制定量化指标。

我们先给财务部门制定了单月支付上限，还有三个月的支付上限，也给采购部制定了一个付款平滑的一些要求。

再就是HR部门，案例中的公司属于劳动密集型公司，公司有800多人，每个月发放的工资占销售收入大概50%以上，也就是每个月800万的一个工资额度。这时候，我们告知HR部门要延迟发放职工工资。我们给出了一个额度的上限，时间上也做出了一些平缓的要求。

最后我们要给销售部门定出一个回款指标，这个回款指标给的是下限指标。销售部门必须每天更新次日的销售回款计划，然后每天跟踪销售回款状态。

最后，做部门的现金流应急状态下的分工。

财务部要负责控制资金分配方案，然后居中进行协调，HR部门负责职工，采购部门负责供应商，销售部门负责扩大销售回款，寻求新的现金流。老板给予信心，然后控制各个体系的运转、解决矛盾。

我们强调的是在应急状态下，企业各部门优先级别要发生改变。在这种状态下，财务部门最重要，平时优先级别最高的销售部门，需要围绕着财务的目标行动，如果销售部门依然强势，会很容易击溃财务部门构建的处理危机的防火墙。

在现金流危机的情况下，HR部门和采购部门的压力是*的，他们是*道防线，因为他们是支付钱的职能部门方；财务是第二道防线，财务需要给一线HR、采购部门有力的支撑；老板是最后一道防线。

首次会议核心三块内容建立完以后，我们初步的应急体系就构建完毕。支付体系不再按部就班地进行支付，要进行数控；给每个部门有具体的量化指标，现金流解决方案的要求；各部门各司其职，各个部门之间互相配合，削减压力。

第三部分：确定付款优先级

我们需要定义支付的优先级别，PPT中给出了一些样本，但企业可以根据自己的实际情况来重新定义。

1、 *先支付的钱就是短期内能产生现金流的市场销售活动。就是说支付这笔钱，能够快速地回笼更多现金，这就是我们要支持的行动。短期是指不能超过30天，正常情况下是一周或者十天左右，就能带来正向现金流。

2 、其次是支付员工的工资和提成，这是保证团队战斗力的核心要素。有这么一句话，叫做没有人就没有可能，没有规则就没有永恒。企业如果没有员工的话，企业的经营状况就完全会垮掉。员工的工资和提成虽然是优先的保障对象，但是它仍然可以用来递延。

3 、此外是税款、社保。这个优先级别高，是为了保证让公司不要处于非正常状态。举个例子来说，如果你的税款晚交，那税务局一定会锁定你，让你无法再开出销售发票，影响销售回款。

在这次疫情的下，各个地方政府都出台了很多政策，允许公司去申请晚交税款、社保。我们看到文件是苏州市出台的政策，税款、社保允许晚交三个月。

4、紧接着优先支付的对象就是违约以后可能产生重大后果的合同。

5、支付公司的核心供应商、其他供应商，以及员工报销款。

支付的优先级别内容是信息流控制的核心内容。这个内容的制定不仅仅在于文字，也在于信息的传达，让各个部门都知道自己现在需要支付的这笔钱在优先级中的位置，这样可以减轻财务压力。

第四部分：讨论采购部和HR问题

接下来我们将会详细讨论采购部与HR部门这两个压力*的部门如何去应对现金流断裂的紧急状态。

采购部的主要任务就是要跟所有的供应商谈判，延迟支付供应商的货款。

1、对主要的供应商进行主动出击。主要供应商是指，如果供应商不发货，或者说不支持我们的话，我们的生产经营就可能中断。

2、对企业生产经营不会产生重大影响的，我们都定义为次要供应商。在这次疫情情况下，我个人建议各位要早一点跟供应商进行协商，越早去与供应商协商可能获得更大的延期支付空间。

采购部与供应商谈判的目标就是延期付款、分期付款。同时要保证供应商不能断货，保持生产经营不能中断。我们一般与供应商都是共生关系，沟通成功的可能性还是很高的。为了保证采购部的一个成功率，财务总监可以一起向客户作出一些承诺和保证。

下面我们还可以提供法律上的一些信息。在我们商业合同中都会有约定，有一个叫做不可抗力条款。条款中包括战争、地震、海啸，然而疫情是不包括在内的。

但是在2003年非典疫情纠纷的时候，最高法院曾经出过一个指导意见。

*种规定，是因疫情导致合同继续履行给当事人的一方权益产生重大影响的。换言之，就是合同客观上可以继续履行，但是继续履行的话，会给一方当事人造成重大损失或者不便的。

第二种规定，是因疫情导致合同不能履行的。这里面又区分为两种原因，一种是政府规定采取的行政措施，导致合同直接不能履行的。第二个是因为疫情的影响导致当事人不能履行的，这两种情况都叫做无法继续履行。

上述的两种情况是我们很好用的一个工具。那具体在如何去运用这两个条款的时候，有行业上的一些分析。我们认为餐饮、娱乐、金融服务等人流密集型的场所，工厂等劳动密集型的场所，普通的企业办公场所，因为疫情的原因导致损失的，都有可能会引用上述两个条款。

那么，采购部门跟财务部门如何配合共同说服供应商延迟支付货款？

正常情况下，一般都是采购部门去做*次沟通，沟通不下来后，会邀请客户到达公司，然后财务部门会出面与客户开会，说服他们。在极端情况下，财务有一个工具可以使用，就叫做期票，就是未来的支票。

期票是普通的转账支票，只是开具的日期是递延30天以后。这样的话，客户拿着支票回去也能有一个交代，而且也获得一个相应的保证。

期票本身并不完全合规，但是在现实中可以这样去使用。期票开出以后要特别小心，因为它是未来一段时间才到银行去兑付的。财务部门要把这个期票的信息录入到现金流预测表里面，防止出现空头支票。

延迟支付工资是风险*的一个行动，也是最让人头痛的一个行动。这件事处理不好，公司就会分崩离析。

一旦做出了延迟支付工资的决策，那就要坚决执行，不能犹豫，不能有退让。延迟支付工资信息一定不能过早地泄露，正常情况下是在发放工资当日向员工频繁地进行一个说明。

在延迟支付员工工资中，首先对员工进行分类，经理、区域经理、主管、普通员工等，制定不同等级的一个延迟支付计划。

在2018年的时候，我们跟金总商量，所有员工全部统一先行每月支付5000元。要求普通员工剩下的工资是递延30天，主管级以上的员工递延三个月以上。

公司一旦做出承诺，比如说30天以后再进行支付。财务部门务必注意信守承诺，30天以后一定要进行支付，否则员工会对公司失去信念，整个团队就丧失了战斗力。

具体在执行的时候有很多细节，但是有一个行动必须要做，就是与部分员工的单独谈话。公司HR要挑出核心员工，由老板亲自出面进行安抚。除了核心员工，公司一定会存在一些意见员工，就像意见*一样，这些员工也需要进行单独沟通。

整个HR的延迟支付工资的一个行动，主要就是要留下核心员工。另外，HR部门还要预防法律风险。在整个过程中，老板需要亲力亲为参与进来，特别是对核心员工。

HR部门还有一个最为担心的事情，就是一旦延迟支付员工工资以后，会导致劳动部门的一些处罚。

在这里我们也提供一些政策解读，这些意见仅供参考，具体执行可按相应情况。

*个解读，是用人单位产生经营困难资金周转受到影响的话，工会同意可以延迟支付劳动者工资，这是合法的。那具体延长的时长由各个地方的劳动部门来制定。

第二个解读，是用人单位如果没有及时支付劳动报酬的话，劳动者在极端情况下是可以解除劳动合同的。按照规则企业需要支付违约金这个补偿金是公司报酬的25%。

第五部分：销售部门、财务部门的分工与协同

销售部门与财务部门受到的压力主要来自于内部，他们有一定的共性。2018年金总司销售部门老大杨总，每天晚上要给财务报次日的收入计划，然后第二天一早直接下到各门店，开始盯各个公司的销售行为。等到下午一点钟以后，开始坐在办公室里，给每个区每个店的店长、经理打电话，每小时打一次电话，了解截止到现在的一个现金流状况。如果没有达到预期的计划，就会施加些压力，或者说想一些办法来完成当日的一个收入指标。

销售部门每天晚上都要给财务部报次日的一个现金收入计划，同时更新未来一周的一个现金收入预测。销售部门在报这个计划的时候，务必要理性预测，不要盲目乐观预测。因为销售部门的预测可能就决定了财务部第二天的付款计划。

财务部门是整个现金流危机处理的核心部门。他们有两个用力的方向：*要支持HR与采购部门应对外部的压力；第二要恰当地给销售部门施加一些压力。财务部门每天都要跟踪各个部门的信息，然后更新现金流的控制预测表；第三要提出资金调配方案，安排好每天、每周的付款计划。

所谓的控制信息，就是财务部门每天都向各个部门了解方案的执行情况，及时发现新的情况。财务部有个重要的功能，就是感知各条战线上的压力值。

资金调配是指财务总监根据预测表优先安排支付，具体安排出每天的付款清单，安排好以后与各个执行部门进行沟通。沟通完以后，报老板批准。紧急情况下，财务部门可以使用期票，就是我们刚才说的用期票来缓解财务部门的压力，但是期票这种形态不能适用于HR部门。

老板在建立好应急体系以后，功能其实就弱化了。老板主要的责任就是要对整个团队输出信心，对客户供应商输出信心及时掌握信息，还有协调应急体系的运转。

老板最核心的任务就是哪里有钱拿去哪里，如果销售端是还是有潜力的，那赶快去销售端。每天要召开例会，协调各部门的冲突。

第六部分：召开二次会议

在构建完应急体系初期并运行好以后，老板要赶快召开一个第二次重要会议，对公司的战略和业务进行重大调整。

首先要暂停投资，停止扩张计划，停止所有需要花钱的项目。我们当时定了一个原则，合作方愿意延迟三个月的项目，可以进行保留，能立即产生现金流的项目可以保留。

投资暂停其实往往是一个非常痛苦的决定。因为很多投资在初期已经付出很多成本，这时候暂停投资会有重大损失。案例中，2018年金总的项目已经扩张几家店也支付了所有的押金，完成了装修。这些项目停止会给公司造成巨大损失，但是它带来的好处就是及时终止现金流的损失。

第二个战略上的考量是考虑紧急裁员。一次危机对企业来说，可以利用的有利的一面就是削减不重要人员，压缩各部门的一些成本支出。在危机下，大家都容易理解，也容易贯彻执行下去。

第三个战略上的重大调整，是考虑将一些核心资产进行转让变现。2018年，我们为金总处理过他的股权投资，也处理过他底下的一些门店。我们将这些门店快速地转让给核心员工和同行，实现了资产的快速变现，同时也实现了一些非优质资产的剥离。

在这件事上，公司的老板执行要快，还要降低预期值，这样便于快速成交，回笼资金。这一点我们可以从王健林解决现金流危机时，所采用的方法中去借鉴一些经验。

公司在极端情况下是可以考虑去停业的，停业这个决策特别适合低端的劳动密集型企业，这样可以极大地节约人力成本。

第七部分：几个重要问题

启动应急状态以后，公司各方面承担的压力都是达到了极大值。

关于老板是否垫支钱，原则上我们是不支持的。如果一家企业，要完全靠老板的外部输入才能渡过难关的话，那有可能企业已经没有拯救的可能。老板如果垫资，建议是能够在三天之内，公司可把这笔钱归还给老板。

在危机发生以后，企业老板会寻求资本的引入，来解决这次现金流危机。

对于银行贷款，我们是完全赞同的态度。2018年时，我们找到一位朋友，就在浙商银行，对方做了无担保无抵押的纯信用贷款。虽然额度不高就200多万，但是也极大地缓解了这次危机。

对于私人借款，我们是持谨慎的态度的。因为私人借款的时候，往往借款人并不了解公司的真实情况，会有更高的预期。私人借款中含有一种特殊的形式，就是高利贷，一般来说不建议。在金总案子中，极端情况下我们是有请公司高管、金总去刷他的信用卡，来提供一部分资金支持公司发放员工工资。

同时，因为公司的经营状况不错，外部的投资人总有感兴趣的。但是这时候我们给出的建议都是，不建议花费过多的精力去执行股权融资。

股权融资基金有个很大的特点：不会雪中送炭，只会锦上添花，当公司遇到危机的时候，大部分基金是不会去投资公司的。

金总在最初向投资人介绍公司的时候，总是会说公司比较好的信息。但是投资人正式进入投资环节的时候，在尽职调查的过程，就会反馈出公司目前现金流是处在危机状态，这时候没有基金愿意继续投公司，这些精力的消耗也没有必要。

总结：四条核心

最后总结一下：

*，企业在遇到现金流危机以后，必须要在三天内要转入应急状态，在30天之内要止住失血点，解决现金流失衡的问题。90天之内，必须解决现金流危机，这个解决的标志就是公司每天支付的成本与新增的收入是平衡的。老的债务可以暂时不做考虑。

第二、要团体作战。我们在处理其他现金流案子中，很多时候老板收回了支付权，其他各个部门就无所事事。所有的决策要等着老板来执行，这就不是团体作战了。

第三、要严密地控制信息。核心的信息，应该是财务总监和老板是知道的。除此以外，其他任何人都不能掌握全套信息。

第四、冷冰冰的数据比直观的景象要好。大多数人对于冷冰冰的数据并没有真实的判断，对于景象却容易发生联想。

比如说公司员工大规模离职，或者公司的正常经营没有开展了，工厂没有正常进行开工了……那这时，不管是员工供应商还是客户，都会有危机感。但是公司搬出冷冰冰的数据去说服供应商、客户、公司内部员工的时候，就比较简单。

补充信息：最新政策解读

最近随着疫情的发展，各个地方政府还有中央层面都出台了一些支持政策，我们将这些信息补充给大家。

*，允许税金缓交，正常差不多是在三个月左右的时间；

第二，缓交社保；

第三，很多地方政府出台了叫做“失业金返还”的政策，这个政策就是说，如果公司在今年的用工没有减少，或者说小幅度减少，企业可以获得2019年度50%的失业金的返还；

第四，各个地方政府都出台了房租减免的一个政策，但是这个房租减免指的是国有房产或者集体房产。

疫情发生到现在，其实国家层面的政策还在制定，它是需要一个过程的，我们预测未来会有大量的支持政策出台。

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