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才融完5千万-1亿的我们：停掉了80%岗位，高管降薪55%

为了控制现金流，创始人杭海军调整了人员薪资，高管降薪55%，中管降薪45%，基层员工降薪25%。

2020-02-14 09:17 · 微信公众号：铅笔道刘小倩

就在大家都觉得疫情拐点已至时，今日出现的一个数字再次给大家敲响警钟：湖北省今日新增新冠肺炎破13000例。原本已有乐观的投资人预测，疫情可能在2月底基本结束，而今看来，它并不是一场闪电战，而是持久战。

目前才是持久战初期，创业者如何安全度过？利润靠后，增长靠后，收入靠后，现金流为先，成本为先。

创业者需要有 backwards planning（反向计划）意识，以目标为起始，反向制定计划。本文中，铅笔道摸底了三大领域（旅拍、线下零售、食品）头部创新公司（单轮融资额均大于5000万），尝试探索金流防控的一般性路径，过程大约分为四个步骤：

*步：预判销售额。

创业者需要确定疫情销售额/正常销售额的百分比。以手机B2B电商平台“黄豆侠”为例，该公司原本覆盖1100个乡镇，月销13万台手机，单月GMV超过2亿元。创始人根据近期的业务数据预估，疫情期间销量只有平时的20%。

“路图”是一家全球摄影服务平台，疫情期间（2月份）的订单退单率约2/3。以往春节期间，“路图”的净利润能够达到200万元，但今净利润仅为数十万元。

以上两个案例，有两个数字对接下来的成本削减计划有关键参考价值：20%，2/3。

第二步：以销定产，以产定成本。

理论上说，销售额若降低了X%，总成本也应降低至X%。以“黄豆侠”为例，当创始人预估疫情期间的订单量只有原来20%，那么则安排20%的人员线上复工。措施实行后，每个月人员成本从250万骤减至近50万元，刚好为原来的20%水平。

第三步：施行具体成本削减计划。

企业的成本一般分为几类：人力成本、房租、研发费用、市场费用等。从占比最高的成本开始，各个击破。

人力方面：降薪，停薪休假，最后考虑裁员，文中的几家企业均未涉及裁员。

研发方面：本文的几家企业均未降低研发费用比例，主要目的是为复工做准备。

房租方面：争取免租缓缴政策。

市场预算：销售额降低为X%，市场预算调整至X%。

第四步：开源。

先止血，先“休”再“养”。疫情期间几个不放弃，不放弃与机构接触，不放弃争取银行贷款，不放弃应收账款、应付账付款磋商，不放弃一切有利的线上业务，不放弃寻找疫情影响更小的市场......

疫情当前，纵使创业者只是青铜，也需要拿出*的应对方案，而现金流控制则是重中之重。毕竟多无为一天，账上的钱就会再少一分。但这并不妨碍创业者对未来满怀信心，毕竟春天终要到来，疫情总会过去。

半薪复工20%的人员砍掉200万元人力成本

“黄豆侠”的线下零售业务正是这次疫情的重灾区之一。为了应对只剩下20%业务量的公司，创始人吴初明只安排了20%的人员线上复工，且只发半薪，由此每个月节省近200万元的支出。他还在争取减租、银行贷款等事宜，并暂缓支付供应商货款。为了员工安全，已购置1400个口罩。

以下为创始人吴初明的口述：

我们是一个手机B2B电商平台，目标用户为下沉市场销售手机的夫妻老婆店，现已覆盖1100个乡镇，月销13万台手机，单月GMV超过2亿元。

在这次疫情的影响下，我们线下零售挺难的。我初步预估了一下，这些零售店的销量可能只有平常的20%。因为物流等影响，我们此前依托夫妻老婆店发展的社交电商业务也不太乐观。

我认为我们没有办法解决这个事情，更不可能在这个阶段还能挣到钱。但是公司不能一直在这种状态下持续，我们必须得解决现金流问题。开源有限，主要从节流方面控制资金入手。

为了控制现金流，我们琢磨过人力成本、融资策略、贷款策略等的调整。

1、根据20%的业务量安排20%的人员线上复工，发半薪，每个月节省近200万元支出。

从2月3日开始，就有员工开始上班。我们倡导员工不要来公司上班，能够在线上解决的就一定要在线上解决。如果要来公司，千万不能乘坐地铁，能打车就打车，我们还会每天给予每人100元补助。

我看过最近业务数据，基本上恢复了之前的20%，为了匹配这部分需求，我只启动了20%的员工，并且只是发半薪。剩下的员工有年假请年假，有事假请事假。这种操作对公司的现金流大有裨益，能够及时止损，每个月人员成本从250万骤减至近50万元。

2、积极恢复办公，要为员工购买相关防护设备，这部分资金不能节约。

传统零售店只有10%复工，很多贸易商甚至根本没有开工，我们现在已经恢复了20%的销量，这已经相当不错了，这些没有开工的贸易商还会直接把单子扔给我们。

市场供给变少，哪怕以往容易跌价的产品在这个阶段仍然呈现一个涨价的趋势，我们现在的利润率比以往要高，但关键是量不够大，所以整体利润并不多。

我们原来每天销售5000台手机，现在只能销售1000台，我们现在主要是从国代商那里拿货，而他们的仓库仍有人看守，所以我们还会留部分员工去仓库，其余的都是线上办公。毕竟，只有恢复办公，我们才能保证账上的现金流。

在疫情之下，能不能开工取决于两个前提条件，*是疫情发展，第二则是公司是否有防护设备。前者不是我们能左右的，而后者当下购买起来相当困难，我们现在也在大量采购。

关于员工的防护设备，如口罩、消毒液等，我们舍得付出额外的成本去购置。我作为老板，除了常规业务外，我还需要负责搞定这批防护设备，只有公司员工都得到保障，我才能安心地开展工作。

到目前为止，我们已经到货了1400个口罩，寄到员工家里的口罩都有400个。口罩这段时间一天一个价格，我们买过19元/个的N95口罩，也购置过30元/个的，后来，我们还买了3.5元/个的医用外科口罩，也购买过6元/个的医用外科口罩。

这些钱不能省，该投入就得投入，只要有货，我们就会下单。

3、争取免租政策，减少现金流支出。

在固定资产租赁成本方面，这个月的费用我们在年前已经按规定支付过了，现在想要要回来并不容易，但我们在尝试着跟物业协商，并时刻了解相关政府政策。一旦发现可以减免租金的相关消息，就会去积极争取。

4、借助银行贷款，扩大资金流入。

银行贷款这部分我们也在接触，实际上，去年年底我们就已经开始了。我们想从银行借钱，在自产自销的业务方面加大投入，这样利润会更多一些。但当时快要放假，银行的征信过程没有做完，而今年开始，银行贷款在目前的新型冠状病毒疫情影响下，根本没有办法进一步推动，征信也无法继续，这就使得我们的处境非常尴尬，但我们还是会努力争取。

5、供应商账期缓支付，如果必须支付，我们也能负担，上一轮融资金额还没有用完。

供应商与我们之间一直都存在账期，现在已经不是拖账期了，而是很多供应商发不出货。年前与供应商的账款已经基本结清，年后部分供应商还没有上班。我们目前欠账款大概800余万元，不太着急还。并且我们账上还有钱，所以不是很害怕这部分供应商来催款。

6、虽然无法尽调，但我们仍在接触VC。

短期来看，融资似乎不可能了。去年12月，我们获得过一笔A轮融资，金额7000万元。本来打算今年3月再开一轮，我微信里面一些VC朋友也经常在跟我互动，隔段时间就问我业务进展。他们也很苦恼，受疫情影响，交通限制、出门限制，彼此没有办法见面，但是由于我们现金流一直控制得很好，让这些VC看到了我们的能力，也一直在与我们接触。

就宏观环境而言，我认为今年上半年整个经济并不会出现较大转折向上的趋势，*季度GDP下降会非常严重，而零售会成为重灾区。但有一些做线上协同相关的企业，如SaaS类的工具等，可能会迎来一个比较好的机会。

不过，我认为此次疫情只是抑制了公众在手机上面的消费需求，而非消耗需求。大多数人都喜欢在春节换手机，而一旦产生换手机的想法，即使他们受疫情影响没有办法立即更替，但疫情过后，在我看来，这部分需求会爆发。

连续3月管理层降薪45%到55%

“路图”是一家全球摄影服务平台。因为疫情，路图2月份的订单退单率达到2/3，营收大幅下滑。为了控制现金流，创始人杭海军调整了人员薪资，高管降薪55%，中管降薪45%，基层员工降薪25%；调整组织内部结构，将闲置下来的国内运营团队调整至负责国外运营团队，提前开始拓展全球业务，增加收入……

以下为创始人杭海军的口述：

我在2016年8月创办路图这个项目，主要为用户提供海外旅行拍摄服务，如旅行团拍摄、亲子拍摄、情侣拍摄、闺蜜拍摄、婚纱拍摄等，并于去年8月再次拿下5000万元A轮融资，已服务超百万用户。疫情会影响人们的出行情况，所以我们搞旅游项目的创业者能够更容易地嗅到危机的气息。

1月22日，我感觉这个事可能控制不住了。第二天，国家卫健委通知，截至1月22日24时，新型冠状病毒感染的肺炎确诊病例571例。1月23日，早上10点，灾情爆发源头城市武汉宣布封城。

1月31日，冠状病毒疫情已经被WTO列为国际关注的突发公共卫生事件。紧接着2月份，我们的订单退单数量占总订单的2/3，剩下的1/3基本上都是在WTO事件之前已经在国外游玩的。

本来指望着节假日小高峰冲业绩，结果这一下就给我们整懵了。按照过往情况来看，我们在春节期间的净利润能够达到200万元，但现在净利润仅为数十万元。为了稳定公司经营状况，在营收下降的情况下，我们只得先控制成本来缓解现金流情况。

*，调整薪资，高管降薪到原来的45%，中管降薪到55%，基层员工降薪到75%，准备新的股权激励方案。

这个问题其实无法逃避，任何公司都会遇到，我们只得面对。路图不会延迟发放员工的工资，这点我是可以保证的。我们将高管团队的薪资调整到平常的45%左右，将中层管理团队的薪资调整至平常的55%，基层员工降到原来的75%。同时，我们告诉员工，这个薪资比例会持续3个月。

我们公司高管的月工资平均水平在3万到4万元之间，中层管理团队在1.5万～3万，底层员工基本在1万元左右，团队总人数约为60人，这样算下来，我们差不多每个月都能省下近100万元的成本。

让公司活下来是我们现在的首要任务，有可能会有一些同事因为这个事情离开，但也会有同事留下来。疫情在这方面也带来了正面的影响，就是能够帮助公司筛选出优秀的核心员工。我希望借此机会能够找到一起走下去的一批合伙人，共同成长。

当行业发展趋势回暖，我们肯定也会对工资有所调整，并做一些激励举措。去年年底的时候，我就有跟团队透过风声。当时的激励主要发给了海外的团队，包括且不限于摄影团队、执行团队、开发团队，以及国内业绩*秀的团队等等。此外，我们还在准备股权激励，但目前还没有制定出完善的方案。

第二，调整组织内部结构，将闲置下来的国内运营团队调整至负责国外运营团队。

在今年1月底的时候，我就隐约意识到这个事情可能会造成较大影响，所以我们临时组织开会，做了一些调整，将原来可能在今年年后拓展的全球业务提前到现阶段实施，以增加营收，从而缓和现金流。

疫情阻碍中国境内游、中国人境外游、外国人中国境内游，我们就做外国人在外国游玩的项目。业务主要还是加速海外版旅游地跟拍App的推广，扩大当地酒店的合作数量，如万豪集团、希尔顿酒店等，同时，我们还与各国地接社开始合作。

我们以前在泰国、日本这些地方都是对接国内出境游的游客，而现在我们大多都是接触俄罗斯、韩国、日本等国家的游客。

同时，我们还减少了国内运营成本的投入，并将人手抽调至国外运营团队，也招募了一些当地人员。以往，国内运营团队占据70%的份额，现在我们将其控制在30%～40%之间，而海外运营团队则由30%升至60%～70%。

这对我们来说也是一个挑战，路图要打造的是一个全球摄影服务平台，我们不仅需要踏出国门，更需要融入全球各地。

第三，加大合作摄影师招募力度，积攒后备力量。

与其他公司不同，我们招募摄影师是不需要花钱的，我们是一个平台，摄影师在上面接单成功，我们按比例分成。这段时间我们主要是吸纳这些摄影工作室、摄影师等到我们平台上来，等到疫情结束，大家开始复工，这些摄影师通过我们平台又能多一个赚钱的机会，我们的资源库也会更充足。

至于贷款情况，我们暂时还没有动作。因为我们手上已经批下来的授信金额达到3000万元，还有两家银行正在对接，这笔钱是由于我们把公司搬到了厦门，政府给予的优惠政策，这笔钱我们还没有动，可以作为不时之需。我们现在的月开支不到200万元，所以压力并不大，但我们还是保持危机意识，仍旧选择做一些优化，继续修炼内功。

虽然我们比较幸运，但是这次疫情对旅游行业的影响非常大。原来大家的营收数据都是呈现上涨趋势，考虑最多的是每月新增的百分比，而疫情造成接下来几个月，甚至半年都没有办法恢复1月的状态。因此，要想熬过去，企业至少需要攒够6个月的现金流。

在现金流中，*的影响因素之一就是融资。疫情期间，为了能够支撑企业走下去，创业者会更需要融资。我们也考虑过，也跟身边很有投资人交流过，目前已经有机构在对接我们，但只能等正式上班才能见面继续推进。因为投资机构短期内“动不了”，他们募资难、投资也无法推动。

市场会进行一轮新的洗牌，而剩者为王。要想穿越经济周期，我们也在寻求很多办法控制现金流。我作为老板，其实在控制现金流中起到的作用有限，更重要的是做出一些行动，起到稳定军心的作用，链接相关资源。

销售目标减半主战场转为线上

小白心里软是一个预包装短保烘焙品牌，线下售卖渠道占据公司80%的市场份额。因为疫情造成的种种现状，小白心里软将主战场从线下转到线上。为了控制现金流，创始人蔡艺勇调降一季度销售目标，最不乐观的方案甚至只有原先预估的1/2，并且与银行沟通获得3000万元的授信。此外，他并没有停下新品研发的工作，依旧按照原计划推进。

以下为创始人蔡艺勇口述：

我的公司主营预包装短保烘焙产品，不同于市面上常见的面包片或者三明治产品，我们的口袋面包，外表白白净净，中间芯是软的馅料，因此取名“小白心里软”。这款产品上市后累计销售额超4亿元，累计销量达8亿枚，覆盖近6万个线下终端。疫情的爆发，催生了更多的宅男宅女，线下零售也因此成为重灾区之一。

西贝贾国龙表明账上资金撑不过3个月，老乡鸡束从轩则在微博上表示，原本挣8亿，疫情导致损失5亿，魅KTV投资人吴海发布也在公开信上谈论企业生存问题，他表示其账上还有1200万左右，大概还能够维持2.176个月……大家都在残喘，小白心里软也只能艰难求生。

好在我是一个在零售行业深耕11年的老兵，在2019年年底的时候，我判断2020年可能会迎来新一轮消费升级。当时主要是从行业角度出发，因此在账上储存了足额的现金现金，瞄准时机随时准备投入业务，在正常情况下，这资金可以够支撑我们整整一年。

即便如此，去年12月，我们还拿下了亿元级A轮融资，资方为光大控股新经济基金。在目前经济大环境下，干我们这行是非常需要充足现金流的，所以我得时时保持警惕。

然而，我们还没开始推动转型，疫情全面爆发，业务被迫推延甚至停止。

1月底疫情爆发时，各工厂已经放假了。我们的产品虽说是60天短保，但实际上客户的库存基本控制在3-5天。因此，当我们放假时，90%的经销商客户的仓库库存已经不多，他们已把产品全部铺到终端去了。因为疫情的问题，物流都被管控，所以我们还处在一个停产的状态。

做好现金流控制，成为我们当下最重要的任务之一。

*，预估营业额，并根据营业额匹配相应市场预算。

我们去年拟定的今年*季度销售目标是2个亿，但受疫情影响，我们决定调整销售目标，逐步尽快恢复原来50%的产能，把销售目标调减至1亿元。

原本我们过年后计划组织一场新品发布会，现在已经宣布暂停了。在疫情还没停止之前，我们首先要保证的是老品供应链能够正常运转。我们考量过，即使疫情结束，线下销售点的人流仍需要一段时间才能达到之前的状态，这也就意味着很多终端活动预期效果会很差甚至无效，因此我们立即决定新品发布会暂缓。

第二，研发费用保持不变，复工准备周期要比其他企业至少缩短1/2。