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全球企业2020*课：柔

这种企业就像柔软坚韧、具有*适应体质的变色龙，既善于隐藏自己，又善于捕捉猎物；既能在关键时刻救自己一命，又能在日新月异和利好因素出现时捕捉先机、抢得竞争优势。

2020-03-24 07:52 · 华商韬略徐艳丽

76小时造出一台口罩机、4800场直播卖掉4.8亿元家具、20万线下餐馆上线饿了么、100万新商家上淘宝开店、数千万人通过VR看房买房……

这就是过去两个月中国经济沙盘上发生的颠覆变革。

每个人、每个企业都在迅速适应危机下的市场变化，个体和组织都在尽全力以柔性生产、柔性工作能力，谋求在冲击和不确定性下不被淘汰。

柔性化，这个由工业革命滥觞英国提出、在《政府工作报告》中用来指引经济转型的词汇，一下子成为急迫的企业生存必修课。疫情下各生产、消费、服务领域异变求生，印证着马云四年前的预言：要适应变革，柔性化生产将是企业真正的未来。

1973年10月，*次石油危机引发全球经济萧条，六个月内，稻盛和夫的日本京瓷集团从每月27亿日元订单下降到不足3亿。

为熬过营收断崖，稻盛和夫号召全员营销。让那些完全没有营销经验的人、那些跟人打招呼都脸红的生产工人、那些名牌商学院毕业的企业高管，全部出去卖产品、访客户、要订单。

“通过全员营销，公司上下产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本——缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。”

危机压境时，每个员工的耐受度和应变力构成了组织柔韧性。全员营销只是考验之一。

所谓组织柔性化，意味着一家企业能依据环境变化和突发情况，随时打破现有组织架构、转变管理方式、人员重新分工甚至组建全新职能部门。

一家企业即便部门林立、兵多员众，但部门与部门是僵硬的串联关系，员工在岗位上根结盘固、职能固化，但凡一个环节出错（比如失去市场订单），整个企业就可能陷入瘫痪。这样的组织，只有刚性，没有柔性。

一家企业各部门之间，并联互通、业务渗透、人员轮岗甚至流动式管理，每个岗位员工都可独当一面、即插即用，人力配置灵活。这样的企业，一两个业务节点出问题，也有自弥合能力；即便遇到大环境不利，也能马上重组人员和业务线，从危机中发现新需求、追上新形势。

此次新冠肺炎疫情造成实体经济大面积停摆，叫苦不迭的很多零售、餐饮企业被迫进行组织重构和角色转变。

为自救续命，连锁家居卖场居然之家自2月起紧急培训12万名线下导购，所有人转型为线上主播，一根木棍架起手机，拿着纸和笔一块钱一块钱地算优惠吸引顾客下单。

全民隔离期间坚持营业的眉州东坡，从前台、传菜员到后厨人员，一夜之间变身为打包员、卖菜员。门店没有食客，就转做外卖和生鲜销售，在餐馆和小区周边支起平价菜摊，全员卖菜创收。

员工是企业*的资源，个体能否激发*能动性，决定着企业在重大危机、转型节点上能不能创造奇迹。

2008年，华为经历金融危机加全球电信业大整合双重压迫，任正非睁眼闭眼都是噩梦，自己带头发起一场7000人辞职再竞岗，所有工号重新排列，大家重回同一起跑线，由此激活一股人人争先的战斗力。

而像阿里、腾讯、海尔、格力等百经挑战的大型企业，都具备华为这种强大的组织柔性。

2020年2月18日，在自曝“撑不过三个月”生存危机之后，西贝莜面村迅速改造厂区、调整设备布局、编制手册和试制产品，获得北京市场监督管理局首张食品生产许可证电子证书。

短短十几天，西贝将中央厨房升级为食品生产车间，将烹饪食材制成预包装产品出售，从生产堂食菜品变成供应老百姓餐桌的半成品，迅速适应疫情期间市场终端需求。

这种就地变异的“零时转换工厂”在疫情中频频涌现：

水星家纺，4天改造出10条防护服生产线；五菱汽车，76小时造出日产170万只的口罩机；敏锐捕捉风口的海尔，抢先投入全场景健康家电研发生产，一批自清洁、超声波除菌家电送进医院，冰洗空新品全线热销……

企业能够依据市场变化迅速提高或降低生产水平，或者迅速将生产能力从一个产品/服务转移到另一个产品/服务，这就是柔性生产线的魔力。

柔性生产线最初是用于提升汽车制造车间的标准化水平。

本世纪初，丰田发明“全球车身生产系统”，全球所有丰田工厂只需一套设备、一条生产线就能制造几乎公司所有车型，开拓细分市场时也无需建立新的组装厂。

柔性生产线帮助丰田节省了30%人力、50%投资、70%生产成本，凭借极短的新车开发生产周期，丰田在北美、西欧、东南亚都具有极强应变能力，能紧追捉摸不定的汽车时尚。

丰田之后，柔性生产线被广泛应用于IT、电子、家电、服装等科技与制造产业。

全球*代工企业富士康，集合上千家供应商，服务全球*IT客户，大量订单都有定制化需求。在富士康工厂，每条产线、每个工位都不是固定的，可自由移动的机器设备、易拆装的隔墙以及随时能够重新组合的生产用件，构成了公司*的特需生产力和全球订单响应力。

全球成衣快消大牌ZARA，没有一款衣服被重复生产两次，依靠“消费者需求导向设计”、即时店铺数据和1700多家供应商灵活调配，ZARA从创意、设计到打版、制作成衣、店铺上架，最快2周上新，同行却要两至三个月。

“柔性”是最高效的按需生产，是优秀的风险控制，也是必要的危机攻略。

随着消费场景日益碎片化，制造业会迎来越来越小的订单集合和越来越快的反馈需求。

柔性生产带来的快速创新和高度市场敏感，满足了“多样化、小规模、生产换线频繁”的现代生产要求。而快速追加生产能力和最小的周转时间，则让企业可以有效对抗畅销品缺货和滞销品积压问题，一旦发生外部市场波动，企业受冲击小，降价率小，库存压力小。

销售渠道的柔性化，是指在消费习惯和购买行为发生急遽变化时，企业能迅速变换产品服务形式、营销媒介、定价和渠道策略，基于用户数据、社交流量、网络中介等手段，建立扁平、互动且富有效率的全新卖货通道。

受疫情影响，国家统计局数据显示，今年1~2月全国商品房销售额同比下降35.9%，19座大中型城市新房零成交；

同期，家居零售额同比下滑33.5%，增速是近20年来*；

截至2月12日，国内家禽业累计滞销损失达158.65亿元。

中国实体经济缺乏灾害应对力，短板之一就是缺少全链路、全渠道营销能力。农业、养殖、家居、地产、小商品等很多领域在IT时代错过了互联网+，在数字时代彻底失去营销主市场。

没有多样化渠道、没有柔性化市场策略，实体经济就成了只会通过实体渠道完成销售的经济。

突如其来的疫情中断了线下社会运行，也倒逼实体经济供应链和营销渠道加速线上化数字化：业绩下滑90%、每天处在心理崩溃边缘的林清轩创始人孙来春，在淘宝做了人生*场直播，2小时销售额近40万；坐拥300+门店的居然之家，一周举行4800多场直播秒杀，创下4.8亿成交额纪录；20万线下餐馆开通饿了么，超过4000家工厂在淘宝“云复工”；售楼处关闭后，恒大率先推出VR看房，2月份销售额470亿，同比大增118.3%。

借助直播电商、社群、KOL，林清轩在线上发掘出此前从未被开发过的消费力量；借助远程协同、在线销售、拼团，居然之家把线下11万蓄水客户引流到线上直播间集中爆破；借助互联网、AI和社交裂变，恒大实现“去售楼处”的地产营销全流程数字化。

这些所见即所得的即时交易平台，让营销变成消费者主导和口碑传播，更简洁、真实、有柔性。

层层挟制的分销结构被打掉，狂轰滥炸的广告投放不再是必选。

只要有一部手机，企业就可以在数字媒体上发布任何新产品，以最方便的渠道与目标用户交互；只要有互联网，企业就不用担心突发危机切断实体销售和交易场景，由此造成企业休克。

脆弱的反面不是刚硬，而是反脆弱、柔性化和宁弯不折。

为什么要柔性化？*紧要是危机下的*自保。

美国金融数学家塔勒布在著作《黑天鹅》中曾写：这世上*不变的就是变化，每一种事物、每一个行业都迟早会迎来那只可怕的黑天鹅。

从2001年到2020年，全球经济先后经历科技泡沫、“9·11”、欧债危机、美国次贷危机等数轮“黑天鹅”冲击，中国更是从“非典”、5·12地震、禽流感、金融股灾、贸易战以至新冠肺炎疫情中一路筚路蓝缕，成长为全球第二大经济体。

“黑天鹅”无时不在，危机猝然临之，如何反脆弱、快速应变、以柔性生产满足非常时期市场新需求，是这届企业的求生必修课。

据公开统计，新冠肺炎疫情爆发至今2个月，各行业领域至少750家企业破产。与此同时，许多原本遭受惨重冲击的餐饮、家居、地产企业，却在压力下快速变异，从波动和混乱中获益。

“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。”柔性生存是企业置之死地的再生之火。

除了防御突发危机，柔性化也是变局时代的生存本能。