在不确定性世界中，CEO们如何制定战略

在充满不确定性的变化的世界中，虽然*的应激反应能力常常为人称道，但千万别忘了，心系长远的战略思考才是企业*应该具备的基本能力。

克服新冠疫情所带来的冲击，只是一场战斗的结束；要带领企业持续发展，需要的是战役——直至战争性的布局和思考。这就是为什么在当下重提战略的必要性。

战略不应只是一套目标、要点或一些陈述声明，然后伪装成战略，却没有提出企业或组织所期望的明确的方向、独特的定位和可行的计划。相反，战略应该是以一种以更具包容性、动态性、创造性和实验性的方式来构思、演化和执行的东西。在实践中，这意味着战略的三个方面——行为、框架和工具——更需要被关注。本期内参主文就相当于一堂在不确定性世界中如何制定战略的预习课。

内参

在充满不确定性的世界中

怎样制定战略

企业通常的战略会议只是得出一套目标、要点或一些陈述声明，伪装成战略，却没有提出企业或组织所期望的明确的方向、独特的定位和可行的计划。而今天，各个组织正面临着长期的不确定性、充满变化的商业环境、气候变化等多重挑战。

在这种情况下，“战略比以往任何时候都重要。但与我们传统上认为的战略——骑在马上拿着剑的*说‘跟我来’——不同。”哥伦比亚商学院教授Rita Gunther McGrath说，相反，战略应该以一种以更具包容性、动态性、创造性和实验性的方式来构思、演化和执行的东西。

在实践中，这意味着战略的三个方面——行为、框架和工具——更需要被关注，也更需要技巧。不过首先，我们需要了解在当前背景下，战略究竟是什么。

现代战略

挑战在于，“战略”这个词经常被人误解。光是问战略团队之外的人“战略是什么”——更不用说“公司的战略是什么”了——你经常会看到对方一脸疑惑。正如麻省理工斯隆管理学院的Bill Fischer所说：“战略往往是对连贯战术的事前事后合理化。”《为赢而战》Playing to Win一书的作者A.G. Lafley和Roger Martin将战略描述为“能让你赢的一系列选择的组合”，或者更具体地说是“一系列综合选择，这些选择使得你们公司得以在行业中占据独特地位，从而超越竞争对手，创造可持续的优势和*价值。”

战略可以让组织的独特性、方向和各项事务变得更清晰。它产生的当然应该不只是短期利润。达特茅斯学院塔克商学院的Vijay Govindarajan说：“我们需要恢复对‘企业目标’的关注，让它重新成为战略的核心原则。”他认为，最终企业要找到一个*方案“让企业利润和各利益相关方的价值都得到保障”。重点是“价值”和“利益相关方”——今天，一个成功的战略已经不能仅局限在对股东回报的关注了。战略的门槛再次被提高。伦敦商学院的Julian Birkinshaw说，最终这一切会导向“一个负责任的商业世界里，更复杂的利益权衡。”

根据变革的程度、涉及的过程、员工投入程度、时间段、组织受影响程度等因素不同，战略会以多种形式（传统型、适应型、愿景型、发明型等），适用于不同的组织架构（企业、业务单元、职能部门）。总部设在美国的“今日未来研究所”的创始人Amy Webb对“战术决策（非常近期）、战略（几年后）、远景规划（较长期）和系统层面的打破重建和进化（非常长期）”进行了区分。在这个连续体中，战略在解决“系统层面的宏观变革与公司日常策略式运作之间的紧张关系”方面发挥着关键作用。

了解了这些，我们就可以回到战略中应该加强的三个方面：行为、框架和工具。

改变行为

战略是应用在人身上的。它能否成功很大程度上取决于它在多大程度上改变了人们思考、感知和行动的方式。以下三个改变能为你带来更好的结果：

更新思维方式。*和战略专家的心态是战略过程的一个重要方面。管理实验室（Management Lab）联合创始人Gary Hamel建议，不妨从*限度地提高人对组织的贡献开始做起，而不是一味追求*限度地让大家遵守一套规则。

在实践中，这意味着要找到一种鼓励参与、讨论和提出不同意见的方式。透明度至关重要——不管是当前状态，还是接受质疑时，都要做到公开透明，当然还要有相关的监测透明度的指标。要摒弃过去那种把自己表现得像一个精英团队一样的做法——选择性地接收信息，然后制定一个听起来很好的策略大加宣传。要展示出“好奇心、同理心以及愿意接纳新的信息的意愿……并对意料之外的事情持开放态度”，哥伦比亚大学的McGrath说。

谦逊也有帮助。哈佛商学院的Amy Edmondson表示：“如果你觉得自己什么都懂，就会很难能再学新东西，但人的天性又是这么容易自大，觉得自己什么都懂。”她举了一位重症监护病房的临床主任的例子，他谨慎细致，会用“我可能会漏掉什么，所以我需要听听你的意见”这样的表述去鼓励其他人提出不同的看法。

另一个很能说明问题的例子是萨提亚 · 纳德拉领导之下的微软的转型。在他的带领下，微软的企业文化从原来的“什么都懂”转变为了“什么都学”。它传递的信息是：更广泛、更明智地审视行业规范之外的例子，挑战传统智慧和约束。专门留出时间进行反思，做有趣的实验，以及持续的测试和调整循环。

新的角色定位。*不能自负。应该充当来自基层的好点子的策展人，然后利用自身的权威影响力将这些点子传播到整个组织。

*可以试着学习成为专家网络的“核心架构师”，以便协调众多智囊参与进来，汲取专业知识，打开对话的可能。

促进新的战略对话。要提供机会，让执行委员会以外的人也能参与到关于战略的对话中。通过让不同背景、专长和风格的利益相关者从一开始就参与到新战略中来，可以激发更多的创造力、想象力和认同感。这种方法因为减少了偏见，还可以降低群体思维和保守主义的影响。在实际的实践中，群体思维和保守主义就是指如果你与众不同，*很有可能会对你持怀疑态度。你也会因此更谨慎，不敢乱说话。哥伦比亚大学的McGrath说：“无论你的难题是什么，最终的解决办法是有可能出自非常意想不到的地方的——比如底层的没什么权力的员工。”

要让这种事情成为一种常规，而不是特殊的练习，并以一种积极的方式传达战略——特别是变革的必要性。例如，诺基亚会定期为其新战略集思广益——将团队分成不同的领域（了解客户未明确的需求、颠覆和趋势、行业教条、需要利用或建立的能力）。一家科技公司的CEO会定期与随机挑选的20名公司中的年轻人共进早餐，听取他们的观点。有的创业企业CEO会用他的博客来解释公司的战略决策，然后邀请大家在开放的平台上发表意见。

在这些对话中，要仔细构思讨论框架，鼓励参与，认真倾听不打断，精准地提出开放性问题，并作出深思熟虑的回应——尤其是听到与自己相反的观点时——从而为人们创造必要的心理安全感，让他们能够说出自己的真实想法，分享*的创意，这样你才能获得诚实、有意义的对话，而不是我们常见的领导和员工一起“演戏”。

建构对话的生态也很关键，尤其有助于减少认知偏差。例如，你可以巧妙地参考所谓推论阶梯理论——按照事实、解释、假设、结论、信念以及最后到行动的顺序，逐步递进，从而避免以偏概全或懒惰判断这样的典型错误。另外还要*程度地整理组织内外的数据并加以利用，为战略提供信息支撑并监测其影响。

扩展战略框架

当下，战略框架多如牛毛，在过去的70年中这些框架不断发展完善，帮助企业做出决策。有些框架经受住了时间的考验，但要在当下的世界中适用，它们还需要继续更新。

培养更强的预见能力。如果你认为新冠疫情会造成巨大的经济余震和长期的不确定性，那么就要投资于预见能力——即感知、塑造和适应事件的能力。这意味着要整理组织内外对当前和近期动态（如客户行为）的洞察，以及系统性变化（如人口和宏观经济）的指征性事件，然后筛选过滤掉不相关的信息，最终决定要解决哪些问题——从眼前的变化到长期投资等一系列问题。很少有人会认真正式地去做这件事，比如，很多企业和组织并没有专门的跨职能会议来接收不同业务领域和生态系统的信号。

战略预见不仅仅是做预测，而是要达到一种准备就绪的状态，知道何时采取行动。没有人能够预测未来，但你可以提出问题，探索新的途径，并进行实验，以此来避免陷入盲目依赖旧模式的陷阱。

要投入更多时间向先驱者学习。例如，2006年百事可乐开始推行一项立足于四个方面——产品、地球、人、影响——的可持续发展战略。这一战略被命名为“有意义的绩效”（Performance with a Purpose），意味公司要在取得可观收入的同时，还要满足利益相关者们的利益。在实施PwP之后，百事公司的收入在随后的十年中增长了80%，股票表现优于其行业指数和标普500指数，女性在管理岗位上的比例接近40%，环境影响也显著降低。

虽然在统计上不具有代表性，但百事的这种方法却比行业“通用”的、或某些号称“*”的做法更有可能产生战略性洞见。

将现有开发和新探索有机结合起来。要建立一个“双栖型”组织，将“开发现有能力”和“探索新的机会”有机结合起来。这一点说起来容易做起来难，执行中常常会因为资源没有按照战略的优先级顺序来部署而出现问题；而另一方面，管理能力上的短板也会产生一定影响。而按年来制定的制度化预算也会造成无益的僵化，因为每次情况发生变化，都需要重新部署一遍投资。

圣加仑大学的Karolin Frankenberger说：“人们往往将关注点放在某个独立的板块上，以及思考如何让它能自主运作起来。但要知道，战略想要取得成功，个体和整体必须有完好的联动机制才行。”在实践中，这些机制就包括联合决策、使用共享资源、重新分配人才和设计适当的激励结构等。

明智地探索生态系统。随着生态系统——跨行业合作创造新产品或服务的公司组成的网络——变得越来越重要，行业界限正在变得模糊。然而，许多领导团队还仍认为各个行业是彼此独立的孤岛，这样的想法很可能会限制探索视野的广度。

*需要认识到，在这个生态系统的世界里，战略的含义已经发生了变化，和以前某一单一行业的垂直一体化组织中实施的战略有所不同。要努力解决一些关键问题，如：

○我们应该参与哪个生态系统，以及在什么条件下参与？

○我们在生态系统中应该扮演什么样的角色（例如，协调者、合作伙伴还是补充者）？

○我们怎样才能更好地适应生态？

最后这一点，需要企业间要有创造共享价值的理念（而不是单一的、专有的活动），有更大的透明度（以建立生态系统伙伴之间的信任），更强的动态性（根据新信息或与生态系统合作伙伴的互动来调整自己）以及向外的文化（考虑依赖程度）。生态系统先驱如谷歌、阿里巴巴和亚马逊就展示了这些特征。

利用工具

长期以来，人们还缺少更好的工具来缩小这种知与行之间的差距。怎么办？

利用“软件即服务”战略的力量。随着工作转移到网上，企业和组织看到了开放的、可扩展的战略过程的力量，开始越来越多地采用软件技术和工具。这些工具也为那些在小型会议或面对面会议中不太发言的人提供了贡献机会。与典型的自上而下的战略执行相比，更高的参与度可以激发更多的互助指导，产生更高质量的对话。这反过来又有助于提高参与者的技能，同时还意味着战略过程中，合作者们有着共同的语言，效率也会更高。而当这些实践产生越来越多的数据并被记录下来后，*就有机会分析和识别与决策相关的因果关系。

将AI视为新队友。虽然人与AI结合的战略机器的概念也不是什么新鲜事物了，但它可被应用的一些场景却是全新的。AI可以对数据（公司的和第三方的）进行审查，发现新的关系或相关性，从而丰富战略思考者可用的材料。在现阶段，它还不太可能成为战略建议、突破性想法或大局思维的来源，很大程度上还是要靠人去做探索。它需要创造力，需要拉取众多不同的数据源，需要运气，以及很多机器无法获得的东西。AI在战略决策中已经产生的应用场景有：

○就外部事件或观点变化对组织的影响生成情报。

○分析客户行为模式。

○优化支出和资源配置。

○模拟运算和模拟场景。

○创造新的商业机会，例如收购目标公司。

○作出预测。

专注于视觉计算技术的美国Nvidia公司全球人工智能计划副总裁Keith Strier认为：“并不是说AI应该取代战略专家，也不是说AI会想出人类想不出来的东西……而是战略领域的前沿发展方向就是将人类的智慧和智能机器结合起来，共同制定新的战略。”AI并不能代替仔细的思考和战略对话。提升你对AI的理解和应用能力，才能发挥其优势。

新冠疫情可能只是刷新战略实践方式的催化剂。*需要不断提高技能，下一代*必须更包容、更好奇、更谦逊、更有活力，必须对技术和生态系统的潜力（和局限性）有更深的认识。

情报

#怎样调动代理经销商的积极性？#

渠道激励策略中的五个“E”

激励策略常被用来影响销售渠道中有助于增加销量的积极行为，尽管“更多销量”可能是主要目标，但渠道管理人员常常会发现自己从宏观目标（例如“增加销量”）直接跳到一种微观策略，以便快速实现目标（比如增加广告投放、提升返点比例等）。

以下五个“E”是简单可行的检查清单，以帮助你确定现有渠道策略是否最有助于增加销量。

▨评估（Evaluate）。发掘出“更多销量”目标的衍生目标有哪些，这可能会极大地影响实现目标的方式。

▨招募（Enroll）。有时，“缺乏销量”这一挑战实际上就是“缺乏销售伙伴”。

▨参与（Engage）。其关键问题是“我的销售合作方是否用尽全力进行销售？”如果策略得当，不活跃和不够活跃的参与者也能成为活跃甚至忠诚的伙伴。

▨教育（Educate）。无论项目和内部激励措施多么诱人，如果缺乏有关产品、产品价值和品牌的教育，都可能影响销售能力。要让产品能力成为关键的价值驱动力。

▨提升（Elevate）。常见的优化策略有：根据地理位置、合作伙伴类型和绩效等因素对目标客群进行细分，以实现更强的针对性。将游戏化元素用于激励措施。利用新的营销项目或宣传主题、新的有趣的激励逻辑来改善销售流程。

#如果你因失去了太阳而流泪，那么你也将失去群星了#

在疫后时期走出困境

波士顿咨询认为，这对企业领导力有了新要求：

▨赢取（回）新客户。随着疫情逐渐得到控制，企业需要开启在后危机时代中赢得新客户的征程。这意味着企业需要辨别、适应和塑造新的潮流，比如利用数据分析来检测新出现的趋势，并观察其与长期趋势的一致性。因此，企业需要从危机管理的思维方式转向更具创造性和想象力的思维方式。

▨加快数字化转型。它们必须是整体性的行为，专注于价值创造，而不是以技术为主导或受制于现有流程和产品的行为。

▨通过弹性创造优势。过去，企业已经花了几十年的时间建立了高效的、可扩展的全球供应链，将生产活动安置在低成本的地点，这一供应链系统的有效性是通过速度、成本效率和盈利能力来衡量的。但新冠疫情已经表明，主要为实现效率*化而建立的系统在压力下往往会很脆弱。企业需要重新考虑运作模型，弹性将成为一个关键的设计标准。

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