大卖场的出路，不是仓储店也不是会员制

家乐福退出济南、沃尔玛关北京朝阳店……最近，大卖场关店的消息依然密集，不过大家一边在关闭传统大卖场门店，另一边却一头扎进了仓储店。

最近仓储店这一模式，迎来了入华二十多年来最热闹的一段时间。

不说行业新面孔，老牌大卖场们已经一股脑杀入这个领域，从永辉、华联到家乐福。连手握山姆会员店的沃尔玛，也在，将把部分具备条件的沃尔玛大卖场改造为山姆（即山姆城市中心店，有大卖场改造也有新建门店）。

沃尔玛中国当下的行动逻可以理解为，需要重塑的业态，就放慢脚步去调整，甚至是收缩，而站在风口上的业态，则去大力发展它。其他大卖场做仓储店的逻辑亦然，只是“半路出家”的它们面临的问题会更多一些。

零售“新物种”褪去，仓储会员店接力。上一次看到这样集中奔赴一种零售模式的场景，还是2017年，盒马带起的新物种浪潮：永辉有超级物种、京东有7Fresh、苏宁有苏鲜生、美团有小象生鲜、世纪联华有鲸选……如今，他们中的大多数要么已成为历史，要么正在关店收缩规模。

过去几年，传统大卖场在中国大败退，但接踵而来的“新物种”们，也并没有像人们想象中打开多么美好的新局面，于是在上一波“小门店”、“精品店”浪潮后，我们看到的是，大家一边在关传统大卖场和“新物种”们，一边在“仓储店”、“会员制”上，开始了新一波尝试。

大卖场困境在于其模式本身

过去，很多人会说，大卖场的问题在于依赖后台毛利、商品力不足、缺乏数字化等等，但事实上，这些都不是大卖场问题的关键，或者说其中大部分的问题，都源自大卖场的商业模式本身。

在过去很长一段时间，品牌都是没法直接去连接消费者的，只能通过传统广告去间接触达消费者，而作为快消品最重要的出货渠道，也是品牌重要的展示和曝光窗口，大卖场“渠道为王”的说法也源自于此。

但也因为无法直接连接消费者，品牌天生对消费者是谁、消费者在想什么更敏感，因为这是品牌做一切动作的起点。而作为渠道的线下零售商则是另一种逻辑，店开在合适的位置就会有消费者进来，只要做好供应链确保及时的补货，确保顾客在店内的体验，就会有源源不断的客流。

“很多做零售的人都会说消费者*，顾客*，但是可能往往并没有真正去想这个事情，因为它的商业模式就是这样的，他不会特别去想我的定位是谁，我要服务于谁的什么需求。”一位大卖场高管在谈及当下大卖场遇到的困境时，这样对36氪-未来消费说道。

但这甚至不能说成是大卖场模式的不足，因为这就是大卖场的起点，以平台型业态发家的大卖场，昔日就是靠着这一点一统线下零售，就如后来的淘宝。

在大卖场进入中国的1995年，中国零售业还是一片混沌，“自选超级市场”的业态刚刚开始出现，国内市场一方面商品匮乏，另一方面商品流通渠道也十分有限。

在这之前人们更熟悉的三尺柜台＋售货员的百货商店，买服装、电器去百货商店，买食品去农贸市场、杂货店，当时的消费者还很难想象，衣服和食品可以在一个地方买齐。

一直到十九世纪九十年代家乐福把大卖场模式带入中国，一站式购物的便利与丰富的商品让当时的大卖场在国内颇受追捧，门店还没开始营业消费者在门口排队等待入场的现象随处可见。

而这样一个昔日整合了线下零售的平台型业态，却在后来迎来一个更会做平台经济的对手——电商。线上平台天然比线下更容易上规模、更容易实时调整。当然，在平台型电商之外，还有更多垂直型业态在分流消费者。

在过去供给相对不足的时代，平台型模式其实是非常占优势的，但当供给开始爆发式增长，满足消费者的个性化需求就成为了一个更重要的点（在如今的平台型电商身上，也能看到这种问题）。

所以，消费者的选择太多，个性化需求又没有被充分满足，这才是大卖场过去遇到困境的一大核心问题。

时代变了，消费者也变了

大卖场们式微的另一大关键原因在于，原先支撑这种模式茁壮成长的土壤已不在。

北美、欧洲是大卖场发源且生存*的地方，在这些地广人稀的地方，人们习惯了驱车去大卖场采购，每一家的面积都很大，在他们的家里都有一个储物间，会把日用品像仓库一样囤积起来。

而在亚洲的发达城市，包括中国的一二线城市，高企的房价、快节奏的生活，都让这里的市场环境与北美、欧洲呈现出很大的差异。

在当年那个商品丰富度较低的时代，“一站式购物”曾是大卖场吸引消费者的*卖点，很多家庭会把周末作为家庭日，然后驱车前往囤够一周所需。

但如今，尤其是在大卖场们扎根最深的一线市场，已呈现出十年前一些亚洲发达城市的特点，家庭单位正在变小，时间成本在变高，即时的、“仓鼠式”的小批量购买更符合当下消费者的习惯。

尤其是在电商十分发达的中国，打开手机点开各大到家平台，就能一小时配送到家，这让商品没有明显差异化的大卖场变的不再有优势。

不仅是电商的抢夺，还有过度饱和的大卖场市场的残酷竞争，以及各种其他专营单一垂直品类业态的分流。比如在生鲜品类有遍地开花的生鲜超市、电商，在日用品还有各种“严选”、“优品”……几方分流之下，剩下的一小部分用户已很难支撑一家门店的盈利。

在激烈的竞争下本就已毛利率、销售额下滑，还要支撑动辄几千上万平米的门店，而租金和人力成本还在不断攀升，如今开一家大卖场确实是太难了。有人一度悲观的认为，在一线城市已不再适合大卖场这种重模式。

仓储会员店的内核是什么

而上面提到的一些问题，比如便利性不够、一线城市消费者囤货意愿不强等等，也是仓储会员店需要回答的问题，不过这些问题，在差异化的商品和服务面前，就变的没那么无解了。简单来说就是，给消费者一个不得不来的理由。

在外资大卖场接连败退的2019年，Costco进入中国，开业当时的盛况一度成为热点话题，大概是从Costco身上看到了某种希望，此后，仓储店模式便开始在国内迅速扩散，山姆中国加速了扩张速度，麦德龙重拾会员制，盒马也在去年开出了*家X会员店，而以永辉为代表的大卖场也在5月初紧跟入场。

但这里面有的是仓储店但非会员制，有的是会员制但非仓储店，还有的是仓储“半会员制”（非付费会员也可入场购买，付费会员另外享有特别权益），代表分别有永辉、家乐福、麦德龙，总之是“百花齐放”。

“如果只是学了会员制的外壳，而没有真正效能的体现是没有意义的。一个合格的零售商需要想清楚的是，服务的是谁，满足哪些需求，准备用什么样的方式，来比别人更有资格满足这些需求”。沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静此前在接受36氪-未来消费时，这样评价当下“百花齐放”的仓储店。

作为仓储会员店的两位前辈，Costco和山姆的逻辑都是“做窄”。

在商品上，他们采取了精选SKU、大包装销售策略，用4000左右的SKU（传统商超的SKU数一般在3万左右），去服务一部分的消费者，拿山姆的话来说，他们服务的是位于一、二线城市的具有中高端消费能力的家庭。

在商品上“做窄”，可以让会员店在单一SKU上做到更大的量，从而提升对上游的溢价能力，降低运营中的仓储、物流、人员管理等成本，让利给会员。

而会员制则意味着在人群上也“做窄”，这可以让会员店把资源集中服务于一小部分人群，从而减低用户服务成本，提升服务的精准度。举例来说，传统大卖场面向的是全部消费人群，那就意味在选品上要尽可能的方方面面都照顾到，那么必然SKU数少不了，且以标品居多。

此外，商品一旦具有可替代性，就会衍生出两个问题，一个是上文提到的便利性问题，很容易被更为便利的业态抢走生意。

第二会困于商品售卖价格采购价之间差价收益，而零售业一旦陷入一个赚进货差价的事情的话，就意味着它的利润率会很低，何况还是在当下如此严峻的竞争形势下。

所以当下能够抓住消费者的，更多是*、且品质上乘的商品，这也是为什么4000个SKU的Costco和山姆能够吸引到消费者，且心甘情愿的买会员卡进场购物。

同时，“买票入场”的模式，使得会员店走的也不再是传统零售商赚差价的模式，而是以会员年费作为核心收入来源。

每年会员费占营收的占比虽然不算高，但却贡献了营业利润的大部分，而差异化的商品和服务、有竞争力的价格，让用户选择付费成为会员，而这几者加成之下也让顾客的用户粘性相较其他传统商超更强。

所以说，大卖场做仓储店的这波尝试能够成功，无关乎是否是仓储店，也无关乎是否是付费会员制，关键还是在于，能提供给消费者什么非来不可的价值。

比如别家没有的商品，或是同样的商品做出更低的价格、更高的品质，典型的就如Costco家兼具品质和性价比的自有品牌科克兰。但众所周知的是，自有品牌是需要有足够的量才能撑起来的，尤其是一些非全球采买、本地化生产的商品。

此外，即便是山姆、Costco这样的头部玩家，依然面临着模式在中国市场需要进一步验证的情况，尚没有充分的数据可以论证这一模式目前在国内实体零售中具有*的优势，毕竟Costco至今只开了一家门店，山姆用二十几年也只开出了33家门店，且模式已有所调整。

头部玩家的模式尚需论证，半路出家的大卖场们就更有待观察了。

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