星巴克跌落神坛

星巴克自掉身价。

前不久，有媒体卧底调查星巴克，发现无锡2家门店私换配料标签、使用过期食材等，事件曝光后，无锡市场监管部门组织调查当地其他82家星巴克门店，也发现了15处问题的存在。

到2022年2月14日，这本是一个浪漫的情人节。但有消息传出，星巴克重庆磁器口后街店员工，以执勤民警在门口吃饭会影响“品牌形象”为由，驱赶并投诉了当事执勤民警。

当日，星巴克相应事件登上了微博至少6个热搜。

种种打脸的事件公之于众，令不少咖啡用户大失所望。要知道，星巴克是世界上首屈一指的专业咖啡烘焙商和零售商，也一度成为中国消费者对于咖啡品类的代名词和体现身份的社交货币。

我们常说，商业世界就像爱丽丝梦游仙境，只有奔跑着才能留在原地。而星巴克在中国市场的举止，可以说步步倒退，40多年积淀的品牌影响力在渐渐摊薄、20多年经营的中国用户信任也在日益消磨。

01

把咖啡价格抬高10倍

星巴克成立于1971年，一开始只是一家销售咖啡豆和咖啡器材的零售商。

直到1987年，前员工舒尔茨收购了星巴克，才开始在美国市场发展意式冲泡咖啡连锁。这算是一场挑战主流的品类创新，当时市场上鲜有人看得上“牛奶+咖啡”。

星巴克最关键的崛起因素，应当是定价。

在上世纪90年代初期，星巴克的*有一个愿景，这个愿景是将咖啡卖到5美元一杯。以当时的汇率换算，约合人民币45元。

要知道，当时一杯咖啡5美元的想法在行业里面简直是荒诞不经，那时候市面上一杯咖啡的平均价格是50美分。

这种定价在经济学中的依据是“非理性价值评估”理论，其认为人们不会客观地评价产品，而是看到价格更高的产品时，会自然认为质量更好。

这个定价甚至改变了整个咖啡行业。有研究发现，1990年，只有3%的咖啡以更高的溢价出售，但到2000年就有40%的咖啡以更高的价格出售。

只是在这个过程中，星巴克做了些什么？

他们在杯子上写上了5美元的价格。

一旦手上拿着这样一个杯子，上面写上了一个很高的价格，你就会开始想：我们需要往这个杯子里加入什么东西，好让这个价格对顾客来说物有所值？

这个过程会打开你的思维，逼着你往大处想，这个方法会打破你递增式的心智模式。

最后，星巴克通过包装把自己和竞争同行完全区隔开；他们还认识到为了让人们乐意花5美元购买一杯咖啡，需要创造一种完全不同的消费体验，需要提供更好的超乎常规的东西——第三空间。

第三空间是美国社会学家雷·奥尔登堡（Ray Oldenburg）提出的，他将居住的地方称之为“*空间”，花大量时间用于工作的地方称为“第二空间”，而“第三空间”则是居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所。

到1990年代，舒尔茨便把这个概念入星巴克，并一度将其升级为社区理念。在他看来，第三空间是星巴克的重要卖点之一，甚至已经成为核心竞争力。

为了打造*体验的第三空间，星巴克借助GIS、Atlas等商务智能平台，以车流量、消费群体分布、安全信息、商业构成以及其他相关信息为依据苛刻选址，搭建起庞大的零售门店网络。

走进每一家门店，极简的木质装修、轻缓的音乐和暖色系的灯光构建起轻松安逸的第三空间。

当两三个年轻人逛完商场需要休息时，他们会去星巴克坐下聊聊天；当与客户约在外面会谈时，他们会去星巴克点杯咖啡……这些人需要的是一个放松、消遣、聚会、交流的空间，似乎一切与咖啡无关。

但这个过程中，人们忽略了一个最根本的东西——产品。“非理性价值评估”理论只会让人们认为产品质量好，但实际上真的如此吗？

根据SCA精品咖啡协会的标准杯测法，得分80分以上（满分100分）的咖啡生豆才会被称为精品咖啡。这是咖啡圈的鄙视链中，位于金字塔的高质量咖啡。

前端时间，当当创始人李国庆就公开叫板瑞幸，一个卖大众咖啡的，居然进口了90吨花魁豆，涉嫌垄断——要知道，全中国一年一共才从非洲进口100多吨。

但根据圈内人士表示，星巴克类似的精品咖啡豆使用并不多，绝大多数豆子是评分在75-80分之间的高分位商业级别咖啡豆。

从*的咖啡质量来说，星巴克不算差。只是一旦与瑞幸这样的竞争对手比较来看，星巴克则是用稍差的咖啡卖出了更贵的价格。

在这一事实被年轻一代看清之后，针对直接竞争对手进行的“非理性价值评估”理论就行不通了。

02

0成本一年捞钱1.8亿美元

星巴克的第三空间打造，其实类似于上世纪90年代的中国企业的用户价值定位误判。

就企业而言，它们更多将服务视为附属于产品的因素，产品质量不够那就用优质服务来凑。很长一段时间里，中国企业都提供免费的服务，希望依靠服务来经营企业，补偿消费者的期望。

管理专家陈春花就曾谈到，如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确承诺，也绝不会有人关心用户最需要什么—我只管做那些我想到的事就好了。这样，用户满意往往被等同于用户服务。

但事实上，用户满意比用户服务的含义更广、更深。它包含很多因素，例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。

零售在于商品的买卖流通，本分经营商品是品牌经营的根基。只可惜，零售又是一个在夹缝中捡钢镚的生意，鲜有企业能够耐得住性子一根筋搭在商品本身上。

星巴克亦是如此，在其众多业务中，卖礼品卡成为了一个亮眼的项目。

2021财年，星巴克收入达到290.6亿美元，而这其中的从礼品卡业务实现的录得收入就达到了124亿美元，占比42.7%。可以说，通过礼品卡的销售，支撑起星巴克接近一半的营收。

礼品卡录得收入，其实是通过礼品卡正常消费获得的收入，以及礼品卡丢失或在期限内未消费的金额。

据吴晓波频道文章显示，这其中，仅仅是依靠用户未使用礼品卡而获得收益，就达到了1.8亿美元。大致可以理解为，用户在星巴克买了1.8亿美元的礼品卡送给朋友，而朋友随手一扔并没有消费。

这个过程中，星巴克仅仅支付了礼品卡制作成本，就白白到手1.8亿美元。这笔钱，可以占到星巴克2021财年利润总额的4.3%。

此外，礼品卡还能实现资金占用。到2021财年末，星巴克账面上还有14.5亿美元的礼品卡未使用。这笔钱就算是傻傻地放在余额宝里，每天也该有40多万人民币的收益吧。

看到这里，一些人可能会为星巴克刷屏“666”，但一些人可能会意识到，自己就是那个被收割的冤大头。

03

星巴克跌落神坛

据伦敦国际咖啡组织数据显示，2020年中国咖啡市场规模突破3000亿元，预计2025年可以达到1万亿元。2021—2026年我国咖啡行业的市场规模将保持10%的平均复合增速。

特别是2021年，几乎每个月都有新锐咖啡品牌宣布获得融资，如Seesaw咖啡、SECRE时萃咖啡、鹰集咖啡、代数学家咖啡、三顿半等。到当年7月，仅一周内便有3个咖啡品牌均获得了数亿元融资。

根据财经资讯垂直网站和讯网的不完全统计，2021年上半年，有13个咖啡店品牌完成共计17次融资，融资额超60亿元。

其中，参与这场咖啡投资的头部机构超过20个，包括红杉中国、启明创投、IDG资本等一线头部基金，以及阿里巴巴、腾讯、字节跳动等互联网巨头。

可以说，中国咖啡增长正进入高速阶段。加之星巴克的高溢价和高毛利，其统领国内咖啡市场的地位原本应该是稳固持续的。

但事与愿违。2018年第三财季开始，星巴克中国同店销售下降了2%，为9年来首次业绩下滑。2019年，星巴克净利润率35.99亿美元，同比下降20.34%；2020年在疫情影响下净利润同比大跌74.2%。

但2021年疫情缓和之后，其净利润也仅有17.64亿美元，不足疫情前2019年的50%。据其2022年财年*季度财报显示，星巴克在中国市场当季同店销售额下降了14%……

一代咖啡*有了跌落神坛的迹象。

首先是核心竞争力弱化，第三空间被冲击。

在拥有悠久茶文化的中国市场，茶品类对星巴克的冲击，可能比同行更为明显。数据显示，2001-2003年，国内人均茶消耗量为0.38千克/年；到了2011-2013年，这一数据则翻了近3倍，变成了1.04千克/年，年均增速达到10.89%。

更为本地化的饮料品类，吸引了资本的关注，助推了喜茶、因味茶、奈雪の茶、煮葉等品牌的快速崛起。它们被视为中国市场的“下一个星巴克”。

大规模采集能力、源头品控能力、拼配茶比例调配能力、从上游获得消费新趋势的能力……每一个新式茶饮品牌都在资本的喂养下，构筑强势的后端供应链。而“对标星巴克”，它们在第三空间的打造上也粗具成效。

90后、95后年轻一代成为了主力消费群体，他们对“咖啡+第三空间”的组合早已产生了审美疲劳。在聚会、逛街、看电影等休闲娱乐后，他们不再愿意去星巴克坐坐，那里浓厚的商务气息并不是这群年轻人喜欢的。相比之下，新式茶饮店更符合他们的口味：时尚、个性，还适合凹造型、拍照。

当时，喜茶杭州新开门店，占地面积达到328平方米。带着简约、性冷淡、自然的气息，这个独立茶饮店出现在了滨江街角。虽是对标星巴克，但其内部格局更加年轻化。通过不同形式的桌椅组合，喜茶提供了对坐、反坐、围坐等不同社交场景，满足单人桌到6人桌的用户需求。

除了喜茶，“对标星巴克”的新式茶饮们，如因味茶、茶颜悦色、奈雪の茶等都有了更多空间供消费者入座，环境体验成为基本配备。

其次是市场份额丢失，外卖场景抢占。

在互联网环境下，星巴克的“物理”第三空间优势正在逐渐消失。

这样的尴尬境遇，早就在星巴克的财报中有所反应，比如其外带咖啡的销售额占到总体销售的30%。移动互联网加速发展的中国市场，星巴克坚守了20多年的第三空间逐渐失效，外卖场景开始成为咖啡的重要场景。

瑞幸等外卖咖啡对第三空间不再热衷，它们运用互联网思维和O2O打法迅速走红，成为了办公室咖啡的新潮流。

就算是在星巴克发源地，其第三空间的作用也在消减。美国市场上，近80%的星巴克新开门店设有“得来速”（Drive－Thru）通道。消费者在驾车经过时，无需下车就能购买咖啡并及时离开，这样的消费场景得到了热捧。据悉，星巴克“得来速”通道，在美国快餐店规模中已排名第９，咖啡店规模甚至排到了第1。

上世纪90年代，年轻人空闲时可能是围在一起聊聊天，分享一下近期所得；而今的年轻人，依旧喜欢与人交流，只是他们不需要再围坐在星巴克的角落，而是在脸书、推特、微信、微博，甚至抖音、微视上互动。

通过整理企鹅智酷数据得知，数字空间中分享与交流内容的69%来自95后用户，这是一批主力消费群体。

最后是内部建设问题，组织保障体系完善的停滞。

回顾使用过期食材、驱赶民警等事件，其实反映出了星巴克在人力体系建设上的不足。

早在2017年，星巴克就收回了江浙沪地区统一集团的经营权，将国内所有门店变更为直营门店。从人员管理来看，直营模式能够更加约束员工行为，提升门店经营质量。

但事实与此相悖。

蓝鲸财经曾援引业内人士表示，这反映出整个星巴克的管理层以及企业文化都存在比较大的问题。大致意思是，星巴克在中国市场一家独大时，其在企业文化的培训、管理人员的设定、考核规则的调整以及门店数字化溯源监控等方面不够严格、规范。

余华时任星巴克大中华区人力资源副总裁时就谈到，在传统零售行业入职的初期，员工不可能有很强的IT技术，也不可能有很高的工资。

对于星巴克的员工来讲，也是需要一步一个脚印来成长的。在这种情况下，星巴克只是不断做功课，让他们看到未来，力争让他们在星巴克工作的时间里学到本领，就算以后离开，他的市场价值也会增加。

余华提到，星巴克是通过咖啡，从事着与人有关的工作，而不仅仅是一个为人们提供咖啡的公司。

从事着与人有关的工作，就会产生不确定性——星巴克只是逐渐丢失了在这种不确定性中获益的能力，即组织保障体系建设与完善能力。

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