全球「最被低估的CEO」纳德拉的43条商业思考

2022年2月，美国《财富》杂志公布了一项关于“最受赞赏的公司”调查结果，萨提亚·纳德拉连续6年被评为“最被低估”的CEO，这表示绝大多数被调查者都认为微软*目前获得的赞誉不足以代表他的成绩。

纳德拉似乎天生是一个容易被低估的人，2014年，他出任微软历史上第3任CEO时，就不被微软内部和外界看好。

一方面，纳德拉此前没有领导过任何一家企业，他*次担任CEO就领导微软这样的科技巨头，自然令很多人对他的领导能力比较担心；另一方面，当时他已经在微软工作了25年，是百分百的微软内部人，他能否为内部组织僵化、官僚主义盛行、创新乏力的微软注入创新活力，是个大问号。

而且微软当时的市场形势也颇为严峻。

当时因移动互联网的快速发展，个人计算机出货量不断下滑，微软一直依赖的现金牛业务——Windows系统和Office软件，陷入了财务增长停滞的状态。同时，因创新力不足，微软的移动业务和云业务早被竞争对手们甩在身后：苹果、谷歌的智能手机和平板电脑销量不断增长，在线搜索和在线广告收入持续增长；亚马逊推出了亚马逊云服务AWS，凭借低价策略成为迅速增长的云服务市场*。

这期间，微软的市值从6000多亿美元一路下滑，长期徘徊在1500亿-2000亿美元之间。

但萨提亚上任仅4年时间，就让微软迅速扭转颓势，重回*状态。2018年，微软再次登顶全球市值最高的科技公司。如今，微软不仅是全球*的软件集团，还是云服务的*者，其智能云业务在全球云服务市场排名第二。而且，微软已从一家软件公司进化为以云计算、大数据、人工智能、机器学习等智能技术支撑的全球性数字技术平台。

如此干脆利落的复兴，纳德拉是如何做到的？

1

他确定了对的战略方向

早在2008年，纳德拉就开始负责微软的在线搜索和在线广告等移动业务，2011年，他又接手微软的云业务，负责微软的云战略转型。这期间他不断学习云相关知识，比如基础设施压力测试、运营和经济学等。也是在这个时期，他明确了已经错过了移动革命的微软不能再错过云革命，这将是微软在这个时代*的转型机会。

所以，他一上任CEO就明确和积极推动“移动为先，云为先”的战略：让Windows和Office应用实现跨平台、跨设备的移动化和云端化；和苹果、谷歌、亚马逊等竞争对手建立了合作关系；利用微软的数据处理和人工智能优势让云平台Azure具备差异化优势；在全球建立了数据中心网络，为微软进化打下基础。

战略方向和布局做对了，就好比转型之路走对了99步，但最后一步，战略如何成功落地，才是更关键的一步。如果这一步没有成功，前面走过的99步就前功尽弃，不算数。而战略的成功落地，考验更多的是企业家的领导力。

纳德拉很认同管理大师彼得·德鲁克的一句话，“文化把战略当早餐吃”，所以他选择把重塑企业文化作为变革微软的首要任务。

2

把重塑企业文化作为变革首要任务

作为一个当时在微软工作了25年的老兵，纳德拉非常清楚微软错过移动互联网时代的深层原因，“创新被官僚主义所取代，团队协作被内部政治所取代，我们落后了”。

彼时微软的企业文化有多糟糕？有一名漫画家把当时微软的组织体系描绘成敌对帮派结构，各自占山为王，大家相互用枪指着对方。纳德拉上任之初就跟高级管理团队一起上正念训练课，深度沟通，由此达成共识，“微软要实现复兴，靠的是我们所有人的努力，而不是任何一个人、任何一位首席执行官”，“重生，只有在将组织文化置于首要位置，并在公司内外建立起信心的情况下才能实现”。

纳德拉是如何发挥自己的独特领导力，重塑微软的企业文化？

他自己总结，微软的变革是由“同理心”和“赋能他人的意愿”来驱动的，尤其是同理心。在技术激流以前所未有之势颠覆现状的世界里，他说“同理心比以往任何时候都显得珍贵”。

这是他从生活经历中学到的珍贵一课。他有一个患有重度大脑性瘫痪的儿子，一直住在重症监护中心里，还有一个有学习障碍的女儿，需要上特殊的学校。而微软的技术可以帮助他们更好地成长和学习。在养育孩子、照顾家庭和高效工作的过程中，纳德拉学会了“同理心”，并意识到“在微软的工作是超越商业的，它让一个脆弱的小男孩的生活成为可能”。

在充满理性、技术为主线的科技企业里，少有企业家提及“同理心”这个充满人情味儿的感性词，微软的前2任CEO都是偏强硬的领导风格。但纳德拉以温和的个人领导风格、以“同理心”为核心的领导力重塑和复兴了微软，这为商业管理领域贡献了一个独特、温情的企业变革的成功案例。

下文梳理了纳德拉在“同理心”驱动下践行的领导力思想，包括同理心、成长型思维、竞争合作、文化变革、团队领导与企业使命等，希望能对其他企业的经营、转型和领导力发展有所启发。

一

一切创新都来源于同理心

1.一切创新都来源于我们*人性的品质，同理心。

2.创新是关于满足没被满足、未能明确的市场需求，因此我们做创新需要有深刻的同理心，能设身处地为他人着想，用他们的方式看待世界。

3.创意令人兴奋，而同理心是我做事的核心准则。

4.最开始（得知儿子患有先天性重度大脑瘫痪）的时候，我经常问自己：“为什么是我们？为什么这种事会发生在自己身上？”我沉浸在悲伤的情绪中难以自拔。后来，我意识到我们要关注的不是自己，而是孩子。我应该要有同理心，尽全力站在孩子的角度思考问题，尽一切努力帮助他。正是这种同理心成就了我，使我成为一名更好的*。

5.人生的历练帮我慢慢建立起同理心，我学会以同理心面对我遇到的每个人，将同理心置于我所追求的一切的中心——从我们发布的产品到新进入的市场，再到员工、客户和合作伙伴。

6.整天坐在电脑屏幕前，你不可能成为一个有同理心的*。有同理心的*需要走出去，到世界各地和当地人见面，看到我们的技术是如何影响他们的生活的。

7.在人类与人工智能的世界中，同理心是无价的，是稀缺品，感知别人的想法和感受是一种至关重要的能力。新的工作岗位不仅需要员工懂得如何操作机器，也是以人类秉性为基础的。

8.信任=同理心+共同的价值观+安全可靠，在这个信任等式中，排在*位的是同理心。

9.我们的业务核心就是要保持好奇心，以及保持用伟大技术满足客户未能表达的和未被满足的需求的渴望。如果对客户需求缺乏深刻洞见、缺乏同理心，我们是无法做到这一点的。

二

成长型思维可以更好地应对不确定性

10.如果我们每个人都能在工作和生活中成长，那我们作为一家公司也会成长。

11.成长型思维鼓励我们接受挑战，在失败中不断学习与成长，让我们可以更好地应对不确定性。

12.我们每天都要问自己：今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？作为一名首席执行官，我会认真细查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。

13.我们可以用“成长型思维”来描述我们的新文化，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。任何持有成长型思维的人都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，由此推动公司的成长。

14.在微软的日常工作中，我们可以用三种不同方式练习成长型思维：

--以客户为中心。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务，为客户提供卓有成效的解决方案；

--保持多元化和包容性。我们不仅尊重差异，还寻求差异，更展开双臂拥抱差异。因为只有这样，我们才能产生更好的创意、推出更好的产品，并且更好地服务我们的客户；

--上下一心，共同进退。我们是一个公司、一个微软，有着共同的使命，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的组织边界，所以我们必须打破这些壁垒。

三

与竞争对手建立伙伴关系，把蛋糕做大

15.与竞争对手建立伙伴关系经常被视为零和博弈，一方所得为另一方之所失。但我不这么看。如果做得好，伙伴关系会把蛋糕做大，人人都会受益。客户会受益，伙伴关系中的任何一方也都会受益。

16.我们要更专注于客户需求，因此我们会和长期对手追求出人意料的伙伴关系，重振长期关系，学会共存与竞争。

17.开放是做事的*方式，也是让合作各方对结果都感到满意的*方式。彼此坦诚相对，是在最短时间内取得共识的*方式。

18.微软已经忘记了一个事实：建立伙伴关系是我们取得成功的一个关键。成功会让人们忘掉那些早期帮他们取得成功的习惯，任何伟大的公司都可能发生这种情况。

19.数字化转型时代，每一个组织和每一个行业都是潜在的合作伙伴。我们要保持建立伙伴关系的能力，重新审视我们的行业，想方设法为客户提供更多价值，无论这些客户使用的是苹果设备、Linux平台还是Adobe。

20.当伙伴关系的建立遭遇难题时，*着眼于长远目标，重点专注于一两个领域。一旦建立起成功的伙伴关系，我们的合作关系就可以应对新的想法和新的挑战。

四

首席执行官是组织的文化管理者

21.首席执行官是一家组织的文化管理者。如果一家公司的文化是鼓励去听、去学，并以使命为导向激发个人的热情与才华，那么有什么是不可能的。建立这样一种文化是首席执行官的首要职责。

22.要实现高效领导，就必须搞清楚这几个问题，并让所有在微软工作的人都搞清楚这些问题：微软为什么存在？我为什么担任这个新的角色？这是任何一个组织中的任何一个人都应该自问的问题。

23.变革必须由内部发起，从核心向外扩散，这是*能确保变革可持续的方式。

24.文化变革是艰难的，也是痛苦的。人们抗拒变革的根本原因是对未知的恐惧。

25.文化变革的关键是个人赋能。我们有时会看低自己的能力，高估他人的能力。我们要跳出这样一种思维模式，不要预设他人的能力高于我们自己的能力。

五

*是克服制约因素的冠军

26.我对微软的高潜质*说，一旦你们成为副总裁、合伙人，抱怨就该结束了，不能说这里的咖啡难喝、没有足够的优秀人才等等。“作为这家公司的*，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣”。不要把所有事情都看成是艰难的，要把事情看成是伟大的，并帮助其他人建立这种视角。

27.制约因素是真实存在的，但*是克服制约因素的冠军，要做的是让事情发生。

28.领导意味着做出选择，然后将团队团结在这些选择周围。

29.通过命令达成的共识并不是真正的共识。任何机构的长久建设都来自清晰的、既能自上而下也能自下而上推动进步的愿景与文化。

30.*必须同时看到外部的机会和内部的能力与文化，以及它们之间的所有联系，并在这些洞察变得众所周知之前率先反应，抢占先机。这是一种艺术，而不是科学。

31.*要把团队放在优于个人地位和个人荣誉的位置上。一个有才华的人如果不把团队放在首要位置，就会毁掉整个团队。

32.*要产生能量，不仅在自己的团队中产生能量，还要在整个公司产生能量。无论身处顺境还是逆境，*都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。

33.我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识并确定了行动路线。

34.*要找到让事情发生的方式，推动人们参与他们所喜欢和渴望去做的创新工作，在长期成功和短期胜利之间找到平衡，在寻求解决方案时要超越边界思考。

六

只有拥有优秀的管理者，才能留住人才

35.通常人们辞职不是因为公司，是因为管理者。在我的职业生涯，包括在微软的成长过程中，这是我得到的*的顿悟之一。毕竟是共事的同事帮助我不断前行。当这一驱动因素不再存在时，我才会换个环境或重新评估现状。

36.只有拥有优秀的管理者，才能为员工塑造和不断重塑美好的体验，留住人才。

37.管理层日常践行优秀的管理理念至关重要。我通过自己的职业生涯认识到，每天都必须学习有关优秀的管理能力和领导力的知识。

38.微软提出了“榜样—指导—关怀”的领导力框架，帮助管理者招募和留住人才。“榜样”和“指导”顾名思义，管理者进行某种管理或担任领导是一种特权，所以你要以身作则，作出正确示范，同时指导他人；但关怀才是关键，尤其是当你与员工没有持续稳定的人际关系时。领导力框架下的关怀意味着必须有同理心，能设身处地为你所领导或管理的人着想。

七

好的组织使命能每天唤醒人们的共鸣

39.任何组织要做到*，都需要有一个能每天唤醒人们共鸣的使命感。

40.微软的根、微软最初存在的理由，是推动计算机技术的大众化，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这定义了我们的文化。

41.现在微软的“灵魂”是赋能大众，不仅仅是赋能个人，还赋能人们建立的组织，比如学校、医院、企业、政府机关和非营利组织等，是让每一人和每一组织都能获得强大的技术，即技术的全民化。

42.微软继续靠过去的成功生存，是非常容易的事。我们就像是国王，即便现在这个王国已经处于危险之中。我们可以抱着这棵摇钱树，获取短期回报。但只要不忘初心，坚持创新，我们可以建立起长期价值。

43.我作为微软企业文化的监护人，宗旨是帮助员工在微软实现自己的个人使命，不再是微软雇用员工，而是人在雇用微软。当我们将十几万员工的心态从员工转变为雇主时，“不是我为微软工作，而是微软为我工作”，可以产生什么样的效果？在世界各地无数企业和组织中，微软的服务将是不可替代的工具，这将意义非凡。我和这一使命息息相关。

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