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当一个程序员去做HR，造轮子是首要任务

有一天，当程序员去做HR了，要学会去发现人才，发展人才，激励人才。

2022-06-09 15:07 · 微信公众号：饭统戴老板戴老板/李墨天

谢欣去老同事张一鸣的新公司报道时，后者给了他一个HR的岗位。

他毕业于北京大学计算机系，先后在微软、百度、酷讯等公司做过产品经理，乃至CTO。新世纪的*个十年，这种简历遍布互联网行业。在行业的身份序列里，他身上天然带着一个“技术出身”的标签。

2014年的字节跳动只有300人。作为诞生在锦秋家园一套四居室里的民企，字节也经历过“小微企业”和“中小企业”的阶段，中国企业成长时遭遇的所有管理细节和人事麻烦，它不可能绕得过。

在谢欣入职之前，公司没有人能精确的描绘出公司各部门之间的关联。新上任HR的谢欣不得不专门买了一套工具，画了一张全公司的组织架构图，*次梳理清楚这家300人公司的整体汇报关系。

字节跳动看上去非常强调数据，但实际上，它和所有快速崛起的大公司一样，更看重人的决策在具体业务中发挥的作用。字节的管理层早年会花70%的时间招人，但他不可能亲自给公司招十万人，也不是所有人找工作都能直接跟老板谈。

一百个人汇报给一个人是无效的管理，谢欣需要解决的问题是在公司规模变大的时候，依然可以发现优秀的人才，或者让他们能够被发现。当时，字节跳动内部流传着这样一段话：

如果一个公司不能正确理解人才，他的人才就不是他的。经常会出现这种情况：一个人在这家公司表现的不好，去别的公司却取得了巨大的成功，这就说明他并不是你的人才，因为你没有正确的理解和用人。

大多数公司的组织管理方法是先制定制度，再设计流程，然后把它们搬进OA系统。但字节的思路是在设计制度的时候，思考怎么用工具去承载它。即不单单是做HR，还要做HR产品，这是谢欣从入职后便一直要面对的复杂性。

字节跳动有一个名为“效率工程”的部门，其成立时间几乎早于包括抖音在内的所有的产品部门，最初由梁汝波带着一批老员工组建。但实际上，它是飞书团队的前身。

效率工程团队的核心任务是“用工具提升企业的运转效率”，包括字节跳动内部系统的选型和开发。日后成为飞书CEO的谢欣在担任HR的同时，也掌管了效率工程团队，开始着手研发应用于公司内部的组织管理系统，去解决贯穿字节跳动成长始终的问题：

发现人才，发展人才，激励人才。

01、事实上，谁都躲不开公司病

一般来说，字节的面试过程是这样的：面试官会打开飞书招聘，看看候选人的简历和作品，以及他在字节参与的所有轮次的面试信息——包括前几轮面试官都提了哪些问题，对各项能力如何评估，甚至是一位候选人在不同岗位面试时的表现。

今年3月的一次面试上，字节的面试官扫了一眼飞书招聘，接着对候选人说：“我们上一次聊是在2018年，不过当时你面试的是另一个岗位。”

一个飞书的面试反馈页面

字节还是小公司的时候，招聘一度是一个问题。每一轮的面试官都会写一个评价文档，再集体做决策。多轮面试的确可以做到全方位考察，但每一轮的面试官都得从0开始了解候选人，不可避免的问重复问题，所有人的时间都被浪费了。更何况面试官要在极短的时间里做决定，很难保证每个决定都是对的。

这是公司规模开始稀释效率的缩影。如今，庞然大物不再是制造业的专利——亚马逊有130万员工，埃森哲有50万，Google和苹果员工数量也都超过了10万。2017年前后，臃肿造成的管理效率问题开始在字节浮现，尽管当时公司规模还不到现在的1/10。

2017年春天，公司需要为近5000名员工统计绩效，制定调薪方案。作为一家以算法和技术闻名于业界的公司，字节采用的做法是：动用了20台保存了Excel模板的电脑，一人一台提取数据，用数据透视表汇报给管理层。

“大公司病”是怎么出现的？很多问题的确可以归结于规模的扩张，比如，一个部门负责人要对100个人的工作负责，但向他直接汇报的只有10个人。CEO对公司的理解，很大程度上依赖业务线上各路大员的汇报。

《足球经理》游戏里，玩家的教练组成员个个赤胆忠心，既不会粉饰工作业绩，也不会因为KPI压力擅作主张，更不会汇报虚假信息，在团队里党同伐异。但在现实世界，这些事情每天都在发生，然后扭曲决策层对公司现状的判断。

谢欣后来在发布会上总结：一个CEO一般很清楚公司账上有多少钱，现金流能支撑多久；但他很难准确的知道，公司有多少储备人才，新业务需要招多少人。但对公司战略规划影响*的往往是后者。我们可以从字节的高速增长中，拼凑出一些病症显露的线索。

线索一：当公司员工超过一万人，大家的奖金怎么发是个很复杂的事情，很难有一个清晰的标准让大家心服口服。同时，管理者也得不到反馈，因为拿的少的人大多会忍气吞声，拿得多的人都在偷着乐，更不会主动反映。

线索二：招聘变得复杂，比如面试的轮次越来越多，业务负责人看重能力，人事负责人看重学历、品格，那么他们反馈给终面同事的信息可能大相径庭。

线索三：更普遍的问题是，很多员工在快要打绩效的时间段，就会格外努力，而一些管理者做评估的时候很可能忽略他之前的表现，只根据近期的工作表现进行非常片面的评价。

在这之前，谢欣与团队尝试了大量的企业管理工具，包括小众产品Zoho，以及专程去香港购买的Workday，但效果都不甚理想。于是飞书People的研发被提上日程，这个内部产品的立项甚至早过了飞书产品本身以及由它命名的部门。

他希望达到的目的是“人才管理的效率”，实现它的思路有三个：1.保证公司信息的透明公开；2.让一切与工作有关的信息沉淀下来，比如最基本的面试评价和业绩记录；3.通过工具，降低信息传递的障碍。

一个典型的例子是：在飞书上，招聘的进展也会自动同步。在一次飞书内部的面试中，第四轮面试官在群里问了问前几轮面试官对候选人的建议，大家一致判断必须把握住这个人才，便建议 HR 提供更有吸引力的薪资。

在这个过程里，信息、协作和决策的效率都被提高了。2017年，飞书People的几个模块开始在公司内部运行。谢欣对它的定义是，一个高效的人才数字档案馆。

飞书People的员工信息页面

字节跳动身上*的标签是“效率”，他们也从不避讳这一点。但字节对效率的追求，一方面在于如何用工具实现效率提高。核心原则是工具的效率不能被组织规模稀释：一个入职10年的人和一个入职第1天的人，他的工作方法是一样的。

另一方面，高效的目的是创造价值，而不是盲目的压缩时间。具体到飞书People的研发上，谢欣希望HR不单单是一个后台部门，而是一个能够不断提高组织内部信息质量的部门，接着用高质量的信息去推动高质量的决策。

这段话可以从某种程度上反映字节对人才与工具的看法：

许多公司非常强调从哪毕业、什么级别、工作多少年，但是我们认为这些不这么重要，我们希望关注候选人的基本素质，甚至是在面试过程中体现出一些缺点，或者简历不那么出彩时，我们依然能够看到他出彩的特点。如何更好地看到，这就是工具要解决的问题。

02、恰恰相反，工具并不是*的

美国作家迈克尔·刘易斯写过一本《魔球：逆境中致胜的智慧》，这本书后来被改编成了2011年上映的电影《点球成金》。

故事非常简单：布拉德皮特饰演的比利·比恩是一家球员、设施、资金都处于三流水平的棒球队经理，通过跟擅长棒球运动员统计的耶鲁大学毕业生保罗·德波德斯塔（Paul De Podesta）合作，用统计分析的方法分派球员上场，让这只鱼腩球队创下了美国职业棒球联盟20连胜的记录。

比利·比恩的方法总结下来，就是用工具来充分了解每一位棒球球员，然后把他们放在最合适的位置上，接着取得胜利。

类似的事情不止发生在电影里。德国的足球分析师，一场球赛能从球员身上发现至少200个技术动作，数据库中存储的技术细节超过10万[4]。去年1月，曼城挖来了一名叫做洛里·肖的员工加入数据洞察和技术决策团队。他在剑桥大学学习天体物理学，接到曼城的邀约之前，他在英国财政部担任政策顾问。

五大联赛几乎每个足球俱乐部都有对应的数据分析团队，来辅助主教练排兵布阵。观察历史上大多数成功的主教练，他们成功的秘密并非开发一套*战术，并按照战术板的要求训练球员，而是充分了解每一位球员的特点，并安排他们出现在最合适的位置上，去做自己最擅长的事情。

在飞书团队的设计思路中，飞书People不是一个管理工具，而是一个信息工具，它不去做决策，而是做决策的工具。换句话说，工具不是用来削弱人的作用，恰恰是加强人的作用。

这句话可以这么理解：为什么航班的准点率越来越高了？根本原因是航班调度系统的基建升级、智能化改造，跨时空整合了航路、气象、通信等数十个系统的信息，避免调度指挥凭经验判断——但这个系统的核心，依然是驾驶室里的飞行员。

在飞书人事里，每个员工的职责、履历和绩效都对所有人开放。而在绝大多数的组织中，这些信息都只存在在专业的人事管理系统，只开放给 HR，让恰恰是负责推动业务的管理者对员工情况缺乏了解。

而在飞书绩效中，有个功能叫“手松手紧”：管理者能看到每个人的评分尺度，因为一个手松的人打出的A，与一个手紧的人打出的A，含金量显然是不一样的。同时，系统会列出整个绩效评估周期员工的完成情况，帮助管理者回顾员工之前的业绩，而非基于近期表现的片面评价。

这本质上是一个整理信息、筛选信息的过程，它的目的是帮助管理者提高决策的质量。

一个典型的例子是：飞书总裁张楠在一次会上看到一位数据分析师提出了很深入的思考，于是顺手点开他的飞书资料页，发现他专业很契合，入职前也做过相关领域工作，于是让他担任了某个新业务的负责人。而在大多数情况下，很多即插即用的人才还没能走到“被发现”这一步。

所以，尽管以A/B测试为代表的“数字化手段”一度被奉若圭臬。但事实上，一个组织始终是围绕人去运转的。

在那本互联网圣经《How Google Works》中有这样一段话：科技人员常会犯一个错误，如果我们的论点言之有理、考虑周全，且有真实数据和巧妙分析作为基础，那就自然能够改变别人的想法。但是，这并不正确。如果你想要改变他人，不仅要晓之以理，更要学会动之以情。

飞书People的核心理念是，提供工具、方法和全面的信息，但不干预决策。它的主要工作是全面的展示信息，缩短信息流通的链条，而是让优秀的更人才能够被看到，让更准确的信息能够被呈现，接着推动更好的决策。

谢欣曾提及，飞书Office是“以事为中心”，目的是协同的效率；飞书People是“以人为中心”，目的是管理的效率。

数字化不是目的本身，这几年热议的“数字化转型”课题，本质上也是探讨如何优化信息采集、流转、聚合及分析的全过程。

不合适的岗位，远远多于不合适的员工。

03、有形的工具，与无形的管理

谢欣在一次采访中说：中国公司早期更关注资源，而从世界范围来看，越成熟的市场越讲究和关注公司本身的运转，这时候公司本身的运转效率就变得尤其重要了。飞书内部流传着一个说法：一个公司的价值应该大于所有产品的总和。

除了HR和飞书的CEO，谢欣还负责一个名叫企业服务的部门，工作范围包括审批、合同等业务流程相关的系统，甚至还包括自用的办公室管理、租赁，员工电脑及网络的采购。在几年前公司全球化扩张最快的时期，谢欣经常需要去全球各地的办公室解决服务问题[5]。

HR是一种独特的工作，一方面它是某种辅助业务发展的职能；但另一方面，HR的工作并不简单。比如彼得.德鲁克说的“管理的本质就是激发人”，《How Google Works》中反复强调的“工作中最重要的事情是招聘人才”，或者是“CEO是公司*的HR”这类管理鸡汤。

所以，从谢欣的视角出发，HR部门的核心人物可以概括为，让公司其他同事*程度聚焦在业务本身。这个时候，HR不应该只是用工具执行重复、机械的工作，而是应该成为一个战略部门。因此他给外界呈现出的是这样一种场景：一个技术出身的人做了HR，他既要做人力的服务，也要做产品的开发。

谢欣的履历也一定程度反映了飞书的理念：工具不应该是闭门造车“设计”出来的，而是应该先有一套基于一线的管理实践和管理价值观，然后将这些实践和价值观做成一套工具。飞书这款不到400mb的软件，其实是一套组织管理的说明书和词典。

在高速增长的年代，机会和资本可以让公司快速成长。但高增长时期过去之后，对人才的使用和管理便是新的引擎。这也是为什么越成熟的市场越重视公司内部的治理。所谓的“人才红利”，不是让月薪5000块的毕业生去研究核聚变，而是准确的发现人才，公平的激励人才。

飞书的首席商业官林婵提过一个“有形和无形”的概念[1]——有形的是工具，它用来承载无形的人才管理理念，两者密不可分。

一些公司往往强调人才的自驱，但没办法用工具展现员工的表现，以此来体现员工的价值贡献。所以，他们往往在吹冲锋号时宣扬“狼性文化”，却在战利品的分配上遮遮掩掩，裹足不前。

另一种情况是在工具上削足适履。大多数CEO都会遇到这样的场景：在类似“誓师大会”这样的氛围中，红布标语下的员工们各个积极踊跃，每次汇报的PPT也都成果喜人，但最终的成果却相去甚远。

谢欣曾经讲过自己对OKR的认识：很多团队上了各种OKR培训课，看了很多OKR指导书，决定排除万难大力推广，但方法却是写进Excel然后丢给HR，和日常工作完全脱钩，反倒给员工制造了额外的工作负担。

在飞书开发之前，谢欣就在公司内部用OKR推动目标管理，但OKR的制定、复盘过程是和日常工作脱节的，最终落地效果大打折扣。“所以我们意识到，一定要让OKR融入到员工日常使用的办公产品中，因此在飞书上开发了OKR功能”。

在这个过程中，团队和谢欣得到的经验是，目标管理必须要“进系统”。重要的不是目标是否实现，而是在这个过程中发现，哪些员工正围绕着一个重要目标进行协作，谁对达成目标提出创新思考，谁是变革的主要推动者。

三一集团总裁唐修国在工作日记中写过，“以飞书OKR为主线，力贯三一办公模式变革管理。”

当时，飞书派出了五名顾问，做了13场培训，并在内部逐层选拔了超过300位 OKR 教练。如今三一每一个团队都有自己的教练，使用OKR的人数也提升到了6000人。

在飞书OKR中，管理者能清晰看到战略是如何层层落地的，最核心的目标由哪些员工来承接，甚至可以在飞书文档中插入OKR，下属在每条目标和每个关键结果下记录当周进展，对着 OKR 汇报，聚焦讨论业务目标。

OKR在上世纪80年代就应用于英特尔的管理，但它流行很大程度上因为谷歌。《How Google Works》这本书里，出现最多的词是“创意精英（smart creatives）”，其诞生的土壤是“创意革命”，因为经济的动能从流水线变成了互联网时代的每一个个体，“指挥-控制”的组织形式在新世纪的*个十年开始被怀疑。

书中将“创意精英”定义为“未来社会最有价值的人，以创造力、洞察力、对客户的感知力为核心特征”。其含义在于，无论是OKR还是其他人才管理理念与落地工具，都不仅仅局限于互联网公司，“创意精英”也不会简单的被岗位、学历所定义。

他可以是wework办公的内容创作者，可以是在工位上敲代码的大厂程序员，也可以是只有不到30个人的创业团队。对于管理者而言，需要做的不是给他们准备事无巨细的说明书，而是创造合适的环境、提供有用的工具，充分发挥他们的创造力。

如通用电气的前CEO杰克·韦尔奇在《赢》中写道：如果你不能时常传达你的目标，不能通过奖励巩固你的目标，那么，你的愿景还不如打印愿景的纸有价值。

04、尾声

2014年世界杯决赛，德国击败阿根廷夺冠，在加时赛打进*进球马里奥·格策是一名中场球员，身高只有1米75，但第113分钟的制胜球却是一个标准的高中锋动作：胸部停下半高球，接左脚垫射，一气呵成。

这不是格策在球场上的灵光一现，进球的背后是一台叫做喂球机（Footbonaut）的设备。在训练场上，格策可能已经完成了数千次这样的练习。

喂球机的训练是这样的：球员站在场地中央，球会从四个方向随机发射，球员停球，然后把球射入72个目标点之一。训练结束后，计算机做出分析图表。用喂球机的发明者Christian Guttler的话来说：15分钟的训练里，接触球的次数，顶得上一周正常训练的量[4]。

格策当时效力的德甲俱乐部多特蒙德，是*家为喂球机背书的球队，他是公认的“最强玩家”。过去几年，多特蒙德在资金投入有限的情况下保持了极强的竞争力，队内青年才俊如过江之鲫。

字节跳动内部有这样一段话：一家公司主要有三个输入：1.资金输入；2.机会输入、信息输入；3.人才输入。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是人才的输入。

任何优秀的组织，一定都是找到了一种方法和对应的工具，去*程度的激发每一个个体的创造力。从平庸到伟大需要时间和汗水，但更重要的，是抓住那些稍纵即逝的天才灵感。

参考资料：

[1] Why leading organizations can always maintain their flexibility，红杉资本