纪念稻盛和夫：重申意义的价值

导读

壹 ||为什么稻盛和夫总是强调：人生的意义、工作的意义、公司的意义？在他离开之时，探讨这一问题，或许也是对他传奇一生的一种纪念。

贰 ||所有企业管理者需要回答稻盛和夫的问题：“作为人何谓正确。今日大家需要思考：作为组织何谓正确。回归本质和常识，你的企业，采用哪种模式？这个问题留给你找到答案。”

根据日本朝日电视台、NHK 8月30日消息，日本著名实业家、京瓷名誉会长稻盛和夫去世，终年90岁。这位被全球企业誉为经营之神的一代传奇企业家就此谢幕。

笼罩在稻盛和夫身上有太多的光环：他白手起家，创立的京瓷公司已经成功运营超过五十年，他也是迄今为止全球*曾创立两家世界500强企业的人；不仅如此，他更在暮年把第三家世界500强企业日本航空拉出了巨亏的泥潭。

早在2019年时，稻盛和夫就宣布了他作为企业家角色的隐退，但这并不影响他的管理之道，始终作为经典被全球企业家所反复学习。如今我们再回头看，稻盛和夫对于商业世界的影响，已经绝不仅仅止步于商业。

今天人们依然把稻盛和夫奉为圭臬，除了对经营之神的尊崇之外，更多还是希望能够学会其创建两家世界500强公司、拯救日航的经营之术。然而我们探寻稻盛和夫的管理之道，却会发现对于一些哲学根本问题的追问，组成了他的管理思想底层。

在稻盛和夫73岁时，他出版了代表他经营哲学的《活法》，这本书被誉为日本21世纪最励志*书。在《活法》中，稻盛和夫这样写道：所谓“现世”，是上苍赐予我们提升心性的一段时间，磨炼灵魂的一个场所。人活着的意义和人生的价值，就在于提升心性，磨炼灵魂。

如果仔细翻阅稻盛和夫的著作会清晰发现，“意义”是稻盛和夫哲学中的高频词汇，无论是对于企业的“活法”还是人生的“活法”，他都抽象出“意义”本身的价值——在稻盛和夫所总结的自己的“经营12条”中，意义被置于了*条：明确事业的目的与意义。

为什么稻盛和夫总是强调：人生的意义、工作的意义、公司的意义？在他离开之时，探讨这一问题，或许也是对他传奇一生的一种纪念。

01、经营法则*条：明确意义

在稻盛和夫经典的“经营12条”的*条中，他这样写道：

“为什么要从事这个事业？这个公司为什么而存在？这个问题可能有各种各样的答案，首先要明确表示自己从事这个事业的目的意义。

其中可能会有人回答说’我是为了赚钱而从事这个事业的’。也可能会有人回答说’我是为了养家’。这些回答都可以理解，然而我认为要想带领众多的员工前进，仅凭这些是不够的。

说到底，应该将开创事业的目的与意义置于尽可能高的层次。换言之，开创事业的目的与意义必须正大光明。”

就中国而言，在过去将近四十年的快速发展中，我们往往过度沉迷于速度所带来的激情，在成功学当道之时，我们却很少有时间去仔细思考意义究竟是什么。

如果我们稍稍盘点一段时期的热门商业新闻——流量造假、财务造假、研发中心造假、烧钱式打法、PPT式生态神话……这些分布在不同行业不同公司中的共性新闻，展现了快速发展的阴暗面：在短期主义的考量下，赚快钱、博眼球成为了*选择，持续坚持做“正确的事”反而是公司真正的挑战。

人们希望成就“快公司”，却已经很少有人思考公司存在的意义本身。

当然，稻盛和夫在中国也有许多同行者。比如任正非就曾经说过：“稻盛和夫是一位白手起家的传奇人物，也是日本战后经济奇迹的缔造者和重要的见证者之一，成就了两家世界500强企业。在商海经历浮沉的稻盛和夫即使在最忙碌的时刻，也没有忘记心灵的追求。他一直在潜心研究哲学与宗教，始终都在追问一个*问题——作为人，何为正确？稻盛和夫哲学的根本就是敬天爱人，自利利他，这不仅是他的人生哲学，也是他经营哲学的根本。”

张瑞敏也曾经说过，敬天爱人之所以重要，是“因为一个企业如果没有对市场、对用户的敬畏，没有真正说‘我就是完全在创造用户价值’，而只是为了利润，那么这个企业就做不下去”。

我们可以看到，当那些同样具有传奇色彩的中国企业家们在观察稻盛和夫时，意义是他们共通的主题。

在中国商业世界里，从任正非、张瑞敏到各个中小企业主，我们能看到诸多稻盛和夫的门徒。对于身处转型期、开始从粗放发展转向寻求管理效率提升的当下中国公司和它们背后的掌舵者来说，如何塑造企业的价值观已经是迫在眉睫，这时日本“经营之圣”稻盛和夫的哲学思想恰好来到中国。稻盛和夫是东方人，他的经营哲学中的核心理念又受到王阳明心学的影响，因此相比西方管理思想在中国实践时多少有点“水土不服”，稻盛和夫的思想更容易被中国企业家接受。

02、剥离“意义”的中国式阿米巴

回到管理思想本身。稻盛和夫在管理学上最引人注目的贡献，莫过于其首创的经营模式“阿米巴”。创业早年，稻盛和夫一个人既负责研发又负责营销，当公司发展到百人以上规模时，他非常渴望有多个分身，可以到各重要部门承担责任。

于是，稻盛和夫用“阿米巴”的概念把公司打散，把部门分拆成一个个独立财务核算的经营体，以解决员工没有独立经营意识的问题。他把这种通过职能分工，计算成本、收入、利润的独立经营体，叫做阿米巴经营模式。

也正是阿米巴得以让京瓷和第二电信（KDDI）都成长为了世界500强企业。多年来，这种创新的组织模式也被很多中国企业争相模仿和借鉴。

但在中国企业界的模仿实践中，很多时候却得其形而未得其神。2021年7月，一篇《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》，挑起了和阿米巴中国布道者之间关于“阿米巴究竟是否适合中国企业”的争论，揭开了阿米巴落地中国时遭遇的种种尴尬。

这一方面是因为，当下中式阿米巴们面对的中国千禧一代与稻盛和夫面对的日本平成世代存在很大的代际理念差异；更为重要的是，在实践中，许多企业误解阿米巴经营过程是一种管理工具，实质上它是一种管理方式。

阿米巴作为组织模式，确实能提升团队活力、组织敏捷性和员工的主动性，但操作稍有不慎，这种组织模式又很容易导致个体缺乏全局观，过分关注自身团队的任务，追求局部利益而忽视整体利益，进而失去了规模化带来的效率优势与成本优势。

小团队虽活力有余，一旦组织协同性不到位，每个阿米巴不但无法与企业整体战略目标保持高度一致，有竞无合，很容易变成被竞争对手个个击破的散兵游勇。

稻盛和夫通过弱化物质驱动，强化管理哲学及企业文化解决上述问题。因此，稻盛和夫的阿米巴，虽然计算每个阿米巴创造的价值，但公司不以这个价值来作为阿米巴经营者收入分配的考核依据；而“利他主义、敬天爱人、个人利益服从集体利益、义利合一”等稻盛哲学，则成为阿米巴经营当中从上到下宣贯的重中之重。

反观中国市场，面对激烈的市场竞争，阿米巴在落地本土规划小经营单位的同时，还引入了收入分成、竞争机制甚至股权激励的杠杆，来激励管理者和员工。通过导入分利机制和竞争机制，某种程度上可以更好地解决内部市场化经营团队的活力问题，但面对“如何形成合力”等组织长远发展的问题上，弊端也日益显露：内部定价落不下去、阿米巴之间恶性竞争、相互抄袭、短期主义、各种内耗……这些都成为了一些企业家对阿米巴的诟病。

事实上，这样的阿米巴更多是“去稻盛和夫经营哲学”的“中国式阿米巴”，是以市场为导向、物质驱动的自主经营。“稻盛和夫版阿米巴”则是以追求集体利益和社会利益的“心学”为主的自主经营，二者核心价值观完全不同。

稻盛和夫在2010年回答海尔集团高层关于“阿米巴考核”的问题时说：“在阿米巴里，用每个人每小时创造的‘附加价值’来表达绩效，某个阿米巴‘单位时间’创造的效益高，对企业的贡献大，那么全公司的人都会向他们表示赞赏，都会尊敬他们，感谢他们。但只限于名誉上的褒奖，而不用金钱来刺激。考虑到整个企业的情况，效益好时我会给全体人员增加收入，让大家都高兴。这种薪酬制度能促使员工互帮互助，同甘共苦。”

1991年，著名管理学家约翰·科特（John Kotter）曾撰文认为：稻盛和夫是用个人领导力和企业文化，在保持以阿米巴为特征的利润中心的自主性的前提下，消弭其所潜在的利益冲突，科特将这种模式称之为“文化性控制”（cultural control）。

作业成本法提出者之一的罗宾·库珀（Robin Cooper）1994年在《哈佛商业评论》上撰文将阿米巴称为“微利润中心”（Micro Profit Center）。他认为MPC既有降低决策重心，避免组织僵化的好处，也有局部利益*化造成组织冲突的风险，所以“管理哲学”成为调和这种潜在风险所不可缺少的手段。

稻盛和夫也曾论述：“阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体，所以我把阿米巴的规则、运行手法，每条每项都与京瓷的企业哲学做了明确的关联。”哲学是基础，阿米巴不过是哲学具体化的产物而已。

中国式阿米巴遭遇的困境恰恰反映出：指望用一个*的固定套路，来一劳永逸解决企业持续发展的所有问题，本就不现实。生搬硬套的背后反映了中国很多企业急功近利的经营心态，只硬套“干法”的皮毛，未能参透干法背后的“心法”——这也恰恰是当下重新审视和理解稻盛和夫管理经营哲学价值的必要性。因为，越是复杂的事物，越要回到本质原点才能透析。

稻盛和夫一贯所强调的，实际是让人去回归常识，重申“意义”的价值，回到“人”的发展的本质，回到对于人之所以区隔于其他动物的本源。

这也是所有企业管理者需要回答稻盛和夫的问题：“作为人何谓正确。今日大家需要思考：作为组织何谓正确。回归本质和常识，你的企业，采用哪种模式？这个问题留给你找到答案。”

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