海底捞不是星巴克

       在新技术推广上，海底捞陷入了有技术用不上，有钱花不出去的窘境。

星巴克又要开始新一轮扩张了，不得不说这家全球咖啡连锁企业，热爱以及擅长扩张。

在 9 月 14 日的投资者交流会上，星巴克宣布了其门店扩张计划，包括未来三年在美国市场新增 2000 家门店，在中国再开 3000 家。

连锁餐饮扩张并不容易。从去年 3 月开始，海底捞的股价就一路下跌，股价从 70 港元跌到 16 元港元，市值已经不足千亿。海底捞的问题就是疫情中逆市扩张失利，不得不执行啄木鸟计划，关店止损。

海底捞和星巴克不能直接用来对比，不过星巴克过去几十年的扩张之路也翻过车，后来星巴克创始人舒尔茨复出，才及时止损。

2008 年，舒尔茨最重要的举措，就是用新技术来降本增效。其实此后十几年，他也一直努力用新技术优化门店饮品制作效率。例如，这一次的投资者沟通会上，他又说了通过利用一种新的技术，将星冰乐的制作时间减少三分之一，以及将咖啡师制作一杯饮品的 16 个步骤降低到 13 个等等。

除了租金原料这些硬性成本，餐饮连锁*的成本就是人力。其实和舒尔茨一样，海底捞的创始人张勇，也强调要用技术来提升效率（减少员工），但简单对比一下，就会发现两者的不同。

涨价拉不动利润率

在北京工作的四川姑娘小张，十分热爱火锅，经常带父母一起去吃。不过，她小半年没去海底捞了。

对比一下自己账户上的账单，她吓了一跳，2019年一家三口一顿火锅的消费是390元,今年已经变成了490元。在发现菜品价格不断上调后，她点的菜比之前少了，许多贵的东西只敢点半份，但是锅底从78元涨到109元，小料也从3元一位涨到了10元一位。

在大众点评上关于价格的吐槽不少，小张觉得这已经影响了海底捞的生意。小张习惯去自己家附近的一家海底捞店，位置不算热门，她感觉客流肉眼可见地减少。

财报上，海底捞今年上半年的平均翻台率是 2.9 次 / 天，低于盈亏平衡点的 3 次。客单价方面，从去年的 107.3 元增加到 109.1 元。

对于客单价一直没有太大变化，之前海底捞方面的解释是因为半份菜，比如 2021 年半份菜的点单量比 2020 年多了一半。受限于半份菜价格，客单价很难提升。

不过，海底捞并不是最近才有半份菜，而是 2006 年就已经推出了。小张说，她越来越不敢点太多整份菜，毕竟锅底加上小料饮料就已经快两百了。

靠涨价很拉升海底捞的利润率。那么，从降本增效的角度出发，增效了以后还要考虑降本，首先想到的就是人工成本。一直以服务为特色的海底捞，这几年员工薪酬一直居高不下。

海底捞的员工福利待遇高于大多同业，薪酬占比也明显超出同行。2017 年，海底捞的员工人均成本是 6.2 万元，是全国餐饮服务和酒店行业平均年薪的 1.68 倍。2021 年，员工成本为 148.75 亿元，比 2020 年增加了 51.99 亿元，员工成本占收入的比例也由 33.8% 升至 36.2%。

就算在颓势明显的 2022 年上半年，关店也未能将人力成本压下来，财报显示海底捞员工成本占比为 35.2%，对比前几年变化不大。

员工成本高，一方面是业务扩展导致员工人数增加、员工薪资提升；另一方面是收入增速赶不上快速扩张带来的用人成本增速。

前面说过，星巴克的扩张也是翻过车的，那是在 2008 年。

星巴克品牌成立于 1971 年，演变成我们熟悉咖啡连锁店是在 1987 年，在此之后，创始人霍华德·舒尔茨一直在坚定地推动星巴克的扩张战略。在 2000 年之前，星巴克在美国本土快速开店，享受规模效应带来的财务红利。

或许是感觉局势已定，2000 年，劳作了多年的霍华德·舒尔茨辞去星巴克总裁兼首席执行官一职，担任公司董事会主席。

不过，餐饮业扩张带来的规模效应有自己的天花板，再迭加麦当劳等竞争对手带来的价格战压力，以及金融危机的影响，星巴克在舒尔茨*次退休后没几年，就遇到了困难，并在 2008 年 Q1 首次出现同店收入的下滑。

于是，霍华德·舒尔茨重新出任 CEO。舒尔茨做了什么呢？简单来说，就是降本增效和营销导流。

在门店员工成本上，星巴克一直用技术投入来降本增效。舒尔茨回归前，星巴克门店主要使用半自动咖啡机 La Marzocco，咖啡师需要手工操作，控制萃取时间和压力，制作一杯咖啡的时间常常在 3 分钟以上。

星巴克一向以厚待员工闻名，来营造有温度归属感的企业文化，直接裁员显然会影响这个人设。那么，怎么提高人效呢？

舒尔茨回归后，将半自动咖啡机逐步换成 Verismo 和 Mastrena 等全自动咖啡机，简化咖啡制作流程，提高咖啡制作效率。标准化程度提高、手工操作环节减少之后使咖啡品质的稳定性得到保证。这样的自动化设备和标准化流程，能够让门店对于员工的技术依赖性大大降低。

这不光是降低了单家门店所需的员工人数。因为，全自动咖啡机其实只需要“按键咖啡师”，简单培训就能上岗，大大降低了新员工的培训成本。这样，就能在未来开新店的过程中使用越来越少的店员，也不需要裁员了。

什么阻碍了海底捞

上市以来，海底捞对外透露的各种高科技软硬件技术不少，起码听起来，比星巴克的技术要高大上得多。

以 2018 年在北京开业的首家智慧餐厅为例，其中包括机械臂自动上菜、传菜机器人、智能出菜机和配锅机、中央厨房直配成品菜等设备和技术。当时，相关报道中指出，这些技术的目的正是“机器换人”降低成本。

如果这种技术能在门店推广开来，那么*可以把海底捞的人工成本腰斩。甚至不会影响到海底捞一直引以为傲的服务品质，因为顾客能感受到的服务，主要集中在前厅，但和顾客有接触的服务员数量，在整个门店占比并不算高。

一般来说，火锅店分为前厅和后厨，如 200 平方米左右的门店，前厅需要经理、主管、领班、服务人员、收银员，加起来需要 5-6 个人。后厨有厨师，切菜员、配菜员等，需要 7-8 个人。

根据此前海底捞透露，公司研发的 IKMS 智慧总厨大脑（InSight Knowledge Management Systems 知识管理系统），实时监控、管理，维护整个无人后台的运行，从点单到配菜到上桌，实现后厨自动化生产，据说可以节约后厨近 37% 的人力成本。

也就是说，即使顾客看得到的人员一个都不动，只部分替换一部分后厨员工的话，也能把人力成本至少降低 20% 以上，当然更不需要用涨价来提升利润率。

不能说张勇不重视技术，在张勇看来，餐饮行业*的问题应该是技术。他曾经说：“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”

而在今年流传的一次访谈纪要中，张勇再次强调技术是他本人会关注的几个方向之一。

那么，为什么新技术的投入进展如此缓慢？

据此前海底捞方面解释，由于老店改造的难度较大，技术推广主要以单项技术为主，在新店建设中，会更多尝试将多种新技术集合到一家门店。

而啄木鸟计划关店对象是以新店为主，换句话说，机器换人在过去一年进展不大。

这让海底捞陷入了有技术用不上，有钱花不出去的窘境。

事实上，海底捞的钱也的确没能花出去。2018 年海底捞上市时表示，募得资金 60% 用于扩张， 20% 用于开发及使用新技术。但最新财报显示，在列出的 4 项资金用途中，只有技术应用这一项没有用完，14.59 亿港元目前只用了 6 亿多。

海底捞的许多做法都让人难以捉摸。以吃火锅送周边为例，据称仅 2021 年就送出了超过 6700 万个玩具，同时还做了火锅配饰和口红。不说别的，有多少去吃火锅的姑娘愿意佩戴火锅食材耳环？

和技术相比，海底捞还有一个老问题，就是如何实现品牌焕新。在中国市场，这个问题更明显，顾客的口味变化特别快，新店、新品牌也是一茬接一茬的冒出来。

一直以来，外界更多的从产品研发不利的角度去解读海底捞的产品老化。没错，像巴奴的毛肚那种大单品，确实能为门店拉新导流，最近两年，海底捞也确实没有让人印象深刻的新品。

不过，连锁餐饮做的本来就是*公约数生意，大多数人都喜欢的东西，难免会略显平庸。而且，和麦当劳一样，海底捞本质上也是一种工厂模式，大多数食材在工厂中加工好，送到门店。这种严丝合缝的模式在大力推动海底捞的门店*“复制粘贴”的同时，也让海底捞很难随时产生激进的产品创新。

话又说回来，大单品能够带来流量，但不是*的导流方法，更直接的是用营销来焕新品牌，也就是提升品牌影响力。

还是以星巴克为例，2008 年舒尔茨回归后，就一改此前低调的风格。除了买下 NBC《周六夜现场》的单个付费广播点，星巴克还在 2008 年美国大选时推出了选举配套广告，市民在投票以后能够免费获得一杯星巴克咖啡，以极低的获客成本激活了几千万用户。

海底捞在这方面还没有展示出什么像样的能力，这几年每次上热搜，几乎都是涨价一类负面消息。

对于连锁企业，无论是扩张还是收缩战线，都应该是一个综合战略，需要产品、技术、管理、营销等多方面共同配合，而不仅仅是只盯着眼前的销售数据。

回到 2008 年，舒尔茨在回归后的投资者会上，宣布一系列举措的同时，还决定不再公布同店销售额，这个零售业最重要的数据。

他在《一路向前》一书中给出的原因是，他在还没有回到 CEO 岗位上时，有一次走进星巴克门店，震惊地发现店里堆满了与咖啡无关的可爱毛绒玩具，门店经理解释说，这些玩具对于销售额和利润有着极大的贡献。

在他看来，同店销售额是变革时期的危险敌人。舒尔茨希望把短视目光和离题太远的毛绒玩具一起赶出星巴克，而不是说不做周边。后来，星巴克可以配合冷饮咖啡进行展示的猫爪杯，就在社交平台上大受欢迎。

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