华为现金牛痛失负责人

十一假期最后一天，静默多天的华友会咨询培训群，这个由华为离职人员构成的群聊，被一条消息瞬间激活：华为运营商BG总裁兼企业BG总裁丁耘，意外去世。

根据华友会会长俞渭华介绍，丁耘是在跑了28公里后，因为突发心脏问题而去世。

华为官方也于7日晚发布讣告，证实丁耘因突发疾病，于7日凌晨不幸去世，享年53岁，但讣告中并未说明丁耘是否因长跑而引发的心脏疾病去世。

截至目前，华为心声社区首屏页面已经变为黑白，华为管理层信息页面中有关丁耘的介绍也进行了黑白处理。

丁耘最后一次出现在公众场合是在9月20日的华为全联接大会上。当时，以华为企业BG总裁身份亮相的丁耘，还在大力宣扬华为企业业务的最新战略，即在助力客户数字化转型中，从原来的先有技术再去适配场景，转换到根据真实场景再去适配相应技术。

伴随2020年“915”美国禁令正式生效，手机业务增长停滞之下，华为消费者BG被按下增长暂停键，三大BG中的运营商BG和企业BG地位愈发重要，开始承担起华为当下输出现金流的重担。

8月22日华为内网传出的《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》文件中，华为创始人任正非也特意强调，ICT基础设施仍然是华为的黑土地粮仓。

根据2022年上半年财报，华为营收3016亿元，同比下滑5.8％。其中，运营商BG收入1427亿元，同比增长4％；企业BG收入547亿元，同比增长27.5％；终端BG（原消费者BG）收入 1013亿元，同比下滑25.3％。

继2021年运营商BG时隔三年重新超过消费者BG后，运营商BG收入在总营收中的占比进一步扩大，在2022年上半年达到47.3％，消费者BG占比则进一步下滑至33.6％。企业BG收入在2020年首次突破千亿元大关后，正在成为华为内部增长最快的业务。

随着丁耘的意外离世，不得不迎来新一轮人事调整的华为，其运营商BG和企业BG的发展也将横生波折。

只从成功团队选拔干部，这是任正非给华为划定的干部提拔原则之一。

正是由于当年负责的软交换产品的成功，丁耘由此获得了提拔契机，一步步走到了华为产品线总裁的位置，并基于此逐渐掌管起企业BG和运营商BG两大核心业务。

同样从无线业务中挑选出来的另一个优秀干部代表，还有余承东。丁耘意外去世前，两人无疑成为任正非的左膀右臂，一个统领运营商BG和企业BG，一个负责消费者BG和智能汽车业务。

但在两人走向华为管理层的道路上，也并非一帆风顺。

与余承东同岁的丁耘，晚前者三年加入华为。1996年，27岁的丁耘离开中兴加入华为的C&C08万门机研发部。

当时的华为还是一家年收入不及百亿元的中小公司，谈及选择华为的原因，丁耘表示，“感觉在华为我只需要关注客户，专心做事就行，自然有人会考虑我的待遇和发展，其他的都不用我担心，不用考虑站队伍跟对人。在这样的文化氛围下，大家就会力出一孔。”

但2001年的丁耘和余承东都迎来了人生中的一次重大挫折。因为研发问题导致呆料、死料、废料问题突出，时任项目研发主管的丁耘，被颁发了一块由于设计缺陷问题造成很容易被污染、污染之后就自动拨号的用户板，余承东则被颁发了一块无线的呆板。

根据丁耘的回忆，这场研发呆死料颁奖“质量大会”，成为华为体系刻骨铭心的一次经历，并为后来华为内部IPD（集成产品开发）等流程的推行打下了基础。

从挫折中顺利走出的两人，先后成为华为不同阶段的现金牛业务负责人。

2018年，在余承东带领下，华为消费者BG首次超过丁耘负责的传统现金牛——运营商BG，年收入份额达到3489亿元，占比48.4%；并在2019年将这一份额扩大到54.4%，成为华为集团新的现金牛。

短短三年时间，华为营收结构再次洗牌。2021年，华为运营商业务（收入2815亿元，占比44.2%）再次超过消费者业务（收入2434亿元，占比38.2%），成为集团*大收入支柱。

丁耘的管理职权，也在这一时期内进一步加重。

2022年1月，华为发布人事任命，丁耘担任总干部部长、企业BG总裁，同时仍兼任运营商BG总裁，原总干部部部长、企业BG总裁彭中阳，调任战略预备队总队长。

三个月后，丁耘职位再次变动，由常务董事更换为华为监事会副主席。根据官方介绍，监事会是华为最高监督机构，代表股东行使监督权，其基本职权包括*管理、业务审视和战略前瞻。

与丁耘同期调整的还有郭平和孟晚舟：孟晚舟升任华为轮值董事长，进入公司最高决策层，并继续担任副董事长及CFO；郭平则卸任轮值董事长职务，调任公司监事会主席岗位。

“所有的组织调整都是为了业务。”华为前人力资源副总吴建国对此分析称，组织架构变动的一大核心原因是华为现在没钱了，当下华为需要快速实现新的业务的成长，尤其是面对消费者业务从2020年4829亿元暴跌至2021年2434亿元的残酷现实，华为到了“找到一些点快速通关的时候了。”

在这条快速通关的路上，华为开始四面出击，运营商BG和企业BG更是成为变革重点。

“让黑天鹅在我们的咖啡杯里面游泳。”这是任正非在华为内部经常提及的一句话，作为不确定性的代名词，华为希望自己能够更好地管理好这只黑天鹅。

为了弥补消费者BG因美国禁令所带来的发展不确定性，2021年底，华为学习谷歌，开始组建大军团作战，深耕B端市场。截至6月份，华为已先后成立三批共20支军团。

在5月底的第三批军团成立大会上，时任华为监事会副主席的丁耘在现场强调，各军团要坚持以客户为中心，开放进取，“一切为了胜利，一切为了前线，让打胜仗的思想成为一种信仰。”

为了进一步拓展B端市场，上任企业BG总裁后的丁耘，新动作不断。

8月底，华为联合3万家生态伙伴，共同发起了全国*基于数字赋能的828 B2B企业节，丁耘希望借此为中小企业搭建一个创新发展平台，其业务场景覆盖企业办公、财务管理、安全服务、智能制造、数据处理等等。

借助双11、618，淘宝、京东等电商平台获得了销售额的大幅增长，在国信证券分析师唐策看来，丁耘显然也希望通过人为造节，拉动华为企业业务的收入增长。根据*财经报道，华为中国政企业务总裁曾表示，未来五年，华为中国政企收入将从100亿美元走向400亿美元，约合人民币2600亿元。对于2021年收入刚刚破千亿的企业业务来说，意味着企业业务需要保持每年30%左右的增速，这对丁耘来说，将是一个不小的挑战。

为了进一步扩大收入来源，华为同样盯上了身处数字化转型的中小企业。

根据MarketsandMarkets报告，全球数字化转型市场规模将从2021年的5215亿美元增长到2026年的12475亿美元，预测期内复合年增长率为19.1%。

在2022年华为全联接大会上，丁耘宣布，未来三年，华为将面向全球伙伴持续投入3亿美元，以丰富数字生态建设。

随着丁耘意外去世，华为眼下亟须解决的不确定性，无疑又多了一条。

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