我在闪电仓做负责人

8月的午后，南方城市的气温飙升到40度，在百余平米的闪电仓里，快递包裹堆放起来有半人高，各类零食杂乱摆放在货架下，让原本逼仄的空间显得更局促。

由于门店上线了“满59减12”的大额优惠券，当天午后两点，仓内已经爆单，再加上一名店员请假，店内只有店长一人值守，分拣超时的订单已经堆积了十余单。

因此，即使过道狭窄，即使闪电仓内没有空调，我和店长脱去上衣、用矿泉水打湿毛巾，一边擦脸，一边穿梭在店里拣货、发单、收快递，时间似乎过得飞快。

做了范功成闪电仓项目下一个店的负责人后，这是我的*个工作日。

其实我不是范功成选择的*位闪电仓负责人。

自今年5月开仓以来，有两位负责人先后上任，*位因为能力不足，已经被降职为运营；第二位出身于美团体系，但在接触了闪电仓后很快选择了“单飞”。

范功成没有停下物色寻找闪电仓店负责人的步伐，他需要更专业且专注的人来打理他旗下几家闪电仓门店。

面试时，范功成告诉我，做闪电仓负责人，管理工作要“面面俱到、事无巨细”，“进货、运营、活动、店员管理……几乎所有问题都需要担当精神。”

门店负责人的工作压力巨大，但真正打动我的，是范功成对闪电仓项目的雄心勃勃，“即便再亏损半年，我还是会继续做下去”；正是被范的激情所感召，我做了其中一个闪电仓负责人的职位。

通过这段短暂的闪电仓负责人经历，我在进货、流程管理等环节所积累的经验，希望能给更多闪电仓的加盟商带来启示。

半路接手

半路接手范功成的闪电仓门店，人和事的管理确实存在不少问题。

和我搭档的运营董卓祥，为我详细介绍了门店的人员结构：范功成是“总管”，我是负责人，董卓祥负责运营和进货；门店三名员工，两名店员一名店长。

2016年，范功成开始创业时，董卓祥就与他结识，随后两人各自发展自己的事业，直到今年年初，等他爱人生完孩子、休完月子后，董又来到范功成新项目麾下。

相识多年，董很了解范功成的行事风格：从严治军！

严厉的管理风格渗透在工作的方方面面。一天傍晚，范功成突然命令我和董卓祥，在闪电仓进货平台采购满价值8000元的商品，然后再填写完采购进货表。

工作内容并不复杂，在闪电仓进货平台选品、下单，再在表上填写价格、采购量，但进货工作事无巨细，我和董还要确认门店是否缺某件商品；填写建议售价也要货比三家，对比竞对售价后再确定自家价格。

所以，当晚8点，我和董开始进货；直到深夜两点，我们才填完采购表，而范功成全程都在办公室内“督战”，期间工作电话不断。

创业近七年，范功成的管理法则基本成形————向负责人要结果、倒逼员工强执行。对于每一项业务的负责人，范的要求标准从不改变。

记得入职*天，我还在熟悉闪电仓的后台系统，范就给我安排了新的工作任务：以2-3个小时为一个区间，安排店长填写相应的工作日报。

店长直接管理闪电仓店内的工作，每天协助店员拣货、收快递并上货、安排店员的工作时间表……在范功成看来，以目前门店日均135单的规模，店长的工作高度不饱和。

所以，在基础工作之外，店长还有很多事情可以做，比如整理库位、盘点商品是否过期、协助运营填写采购表等等。

“把店长的工作按时间段做拆分、每日汇报工作完成进度”，范功成认为，店长有效地忙起来，才能让门店运营越来越精细化。

不过，我和店长沟通后，发现了理想与现实之间的巨大鸿沟。

范功成这家闪电仓的店长，1995年出生，年轻且工作认真，但对于做店长这种管理岗位，他没有想法，甚至还有反抗心理：“不要什么事都来找我，我跟范总明确说过我不做店长。”

人员管理是极其琐碎且消耗精力的事情，在我刚接手闪电仓门店时，一名店员已经准备离职。“他点的盒饭少放了鸡蛋，他都能和送饭的老板吵起来”，董卓祥说，闪电仓是服务业，这名店员的性格做不了这一行。

个案无法说明整体问题，在我与这名店员交谈后发现，对方虽然去意已决，但态度相对端正，拣货能力没有问题。

范功成指出症结：还是我们的管理出了问题。

流程、标准……这是范功成给我安排工作时，经常挂在嘴边的词，他认为表面上门店的亏损、履约超时和顾客差评，很大程度源自于前端的标准化管理没有做到位。

在过往的负责人中，范功成最看好第二位——出身于美团体系、对工作高度负责、每天都工作到深夜一点才下班。

但问题同样存在，“如果只开一家闪电仓，他（第二位负责人）的责任心和能力完全称职”，而范功成的设想是：未来要在周边城市开5-10家闪电仓。

因此，范成功高度强调管理要流程化、标准化，结果和问题要及时反馈并处理，“只有早期一到两家的管理流程和盈利模式跑通，后期才能快速复制，产生规模效应。”

范功成希望把目标、管理要求和未来路径想清楚，接下来就是负责人的工作——如何重塑一家门店的工作流程？

重塑流程

范功成的闪电仓要重塑工作流程，得先从提升门店评分开始。

今年6月，美团更新了成熟期闪电仓门店的考核标准，分为城市目标订单达成率、访购率、商责问题订单率、任务拣货率和真实库存率等五项进行考核，据此为门店评定星级，再给予相应的奖励。

考核中，订单达成率占到40%的比重，按照范功成所在城市的单量评级，门店日均单量要达到195单以上，才能拿满5分。

不过，日单量的增长是结果，其背后是门店要做好流程管理：提高拣货时效、确保商品库存充足、降低商责问题订单，最终才能逐步提升单量。

闪电仓考核指标

而门店能迅速着手改进的，就是提高任务拣货率，并减少商责问题订单。

任务拣货率考核的是门店使用百川中台拣货的频次；百川中台是美团今年推出的、针对闪电仓商家的后台系统，而门店同时还使用另一后台——美团外卖商家版。

两个系统有何区别？百川系统更易于商家操作补货、上架新品等；而美团外卖商家版更方便门店发起活动。

显然，在隐秘的角落里，美团正在打造全新的电商后台——百川系统。

书归正传，我出任负责人时，门店的任务拣货率只有44%，考核只能拿1分，这一块流程急需标准化。

正常情况下，当订单涌来，店员在百川系统“接任务”、在门店拣货，拣完货再到百川点击“拣货完成”，最后在美团外卖商家版“发单”，等待骑手接单、配送。

不过，店长却犯了个“小错误”：在百川“接任务”、拣货完成后，直接在外卖商家版发单。

流程疏忽导致任务拣货率迟迟无法提升，在我专门向店长明确工作流程后，门店每日的任务拣货率终于达到了100%，该项考核也从43%提升到近56%。

解决了任务拣货率的问题，接下来还有商责问题订单处理。

根据考核标准，商责问题订单率的考核比重占到20%，门店的商责订单降到0.5%才能拿满分，相当于1000笔订单中，最多只能有5单是因为商家缺货导致用户退款，或者用户给出了中差评。

在我接手时，门店的商责问题订单率已经高达2.1%，该项考核只能拿到2分。

范功成说，解决商责问题订单的办法并不复杂，“最主要的就是缺货导致退款，要将退款转移到线下，给顾客支付宝或微信转账。”

因此，我给店长下达了新的工作流程：一旦遇到缺货，门店先电话联系顾客询问能否换货；如果不可行，再问顾客要支付宝或微信账号，尽量在线下退款。

明确上述退款流程，店长和店员们也严格执行，门店的商责问题订单率在7天内降低到1.6%，考核评分为3分。

不仅是范功成的门店，很多闪电仓已经找到“规避”缺货导致退款的方法，有门店甚至直接给顾客在后台留言：本店不支持线上退款。

规避是规避，但门店要从源头解决“缺货退款”问题，保证商品库存充足才是根本之道。

不过，范功成说：供应链问题，是最难啃的骨头。

供应链：最难啃的骨头

一瓶矿泉水，一包辣条，是如何来到闪电仓的货架上？

范功成的门店里，4000多个品类（sku）中近四分之一都是从拼多多采购，“每天门店都堆满了六七十件快递，多的时候将近一百件”，董卓祥说。

在拼多多上，董卓祥主要采购电商非标品，而类似于热销的矿泉水、零食等，范功成在开店初期找了当地的几家小批发部，专门供应零食、酒水等，当天下单当天送货。

小批发部的履约机动性强，但劣势是太过于传统，“批发部老板看不懂表格，甚至让我给她手抄进货单……最后我们取个折中，我把补货清单截图发给她。”

进货渠道依赖“线上拼多多+线下批发部”，但范功成认为，这种进货体系远远不足，还要升级。

在范功成看来，进货下单工作不复杂，只需要仔细认真，货比三家，选出性价比最高的产品；但供应链是专业工作，涉及选品和价格谈判等，必须有专业的人来操盘。

范功成说，董卓祥不是那个专业的人。“太粗心大意！考虑问题太狭隘！”，范功成批评老友时直言不讳。

董卓祥刚开始负责进货工作时，范功成几乎每天都给他发20多条微信消息、打五六通电话，“补货、上架、修改商品图片和关键词……每个问题他（范功成）都能提前发现。”

“从严治军”的风格下，足见范功成对商品问题的重视度。

现有的进货渠道中，董卓祥能在拼多多上采购到相对*的商品，以苏菲超熟睡夜用4片装的卫生巾为例，拼多多某店铺的单价为4.8元，而范功成门店里该商品的售价为12元一包，并且是酒水、零食之外最热销的产品之一。

一包卫生巾能创造7元以上的毛利，这也是范功成选择拼多多作为主力进货渠道的重要原因。

不过，门店最热销的酒水、部分零食，由于每天都要补货，董卓祥基本都是向批发部要货，如果批发部没时间送货，店长往往会自己开电瓶车到线下取货。

从线下批发部采购的水饮，由于处在整个采销体系的最末端，进价优势不明显。一瓶550毫升的农夫山泉，售价2元，进价则是1元，再加上冰柜存储的电费和配送跑腿费，真实毛利会低很多。

范功成认为，线下渠道的价格体系要改变，*的办法是扩大规模，开更多门店，提升销售规模，再和经销商等上游谈价格才能有优势。

“一旦开到10家店以上，我们还能从更上游的经销商进货”，范功成说，门店规模如果越做越大，采购渠道就能一直走向更上游源头级的经销商，取得*的进价优势。

想法足够长远，但路还得一步一步走。

回归现实，在目前门店还没有盈利的情况下，范功成的工作，包括负责人的工作，还是确保门店作业流程的标准化，再从中探索出一条可复制的盈利道路。

那么，一家闪电仓门店达到多少单量、多少客单价，才能实现盈利？

寻找盈利点

以范功成的门店为例，整个8月，门店销售商品的收入近15万元，日均订单量为139单，每单平均收入（商品原价+配送收入+包装费）为45.1元。

在总费用中，平台的相关支出就占到商品收入的五成，包括5%的费率、每月相应的门店流量推广“点金”支出，以及支出部分最多的营销活动费用。

活动费用的支出占比总体是相对确定的，范功成表示，以5-7月的数据综合计算，活动成本占门店总收入的比重约为22%。

因此，剔除平台相关的费用后，门店每单实际收入34.7元。

再看固定成本，范功成的门店每月房租5000元，员工工资总计约20000元，水电费等约500元，折算到8月的每笔订单中，单均固定费用为6.11元。

最后，成本项中占比最高的采购成本。根据范功成的设想，采购成本占到商品收入的40%-50%，以现有的客单价和日单量就能实现盈利。

以8月数据为例，按照采购成本占收入的50%进行测算，日均采购成本2500元，折算到每笔订单中，采购成本约为18元，再扣除固定成本，每单收入能达到10.6元。

不过，50%的采购成本仅是理想范式。根据我的测算，目前门店内热销的酒水饮料、单包零食，单均采购成本占商品原价的比重，高达60%以上。

如果按照60%的采购成本占比来计算，每单采购成本约为22元，扣除固定成本、再减去每单的跑腿费用支出（约2-3元），再减去商品退款、过期商品损耗等支出，门店必然会亏损。

正如范功成所说，商品问题是“最难啃的骨头”，也是实现门店盈利的关键一步。

同时，门店的客单价也要持续提升，如果每单实际收入在40-45元之间，按照现有的采购成本、固定成本的情况，每单利润能达到约6-10元。

提升客单价是个漫长的过程，美团方面给出的运营建议是：减少“满39减3”“满29减2”等小额满减券；在商品列表中增加“整件/箱”的品类，在消费者端将品类排序提前。

随着客单价的增长，客单量如果能持续增加，固定成本和采购成本被进一步摊薄，门店的盈利空间还能再次提升。

范功成对闪电仓项目充满信心，即使业务短期亏损，即使负责人三番五次变动，他都会打起“120分的精神”，从进货和流程管理入手，专注于做业务。

因此，对于初入闪电仓的加盟商而言，首先，细化进货端、细化商品采购价和售价体系是最为关键的工作，加盟商要大浪淘沙，在供应链端找到*综合竞争力的产品。

其次，从线上运营到门店人员，加盟商都要做好流程管理，闪电仓工作往往细致入微，如果提前明确每一项工作的标准流程，再推及到店员严格执行，中间环节不必要的损失才能逐步降低。

对接范功成的门店的渠道经理告诉我：闪电仓的“细活”很多，“做好了盈利能力会很强”。

这些自发的“众创模式”的供应链探路，于美团而言，不仅仅能够提供更加垂直细分的运营模式，优选出更多本地化的供应链解决方案，更重要的是，节省了大量的自营及探索成本，而且还能复用旗下“高并发”工作的骑手资源，风险极小，但却可能收益巨大。

尽管还是改造线下供应链的万里长征*步，但也许，水滴石穿。

（应受访者要求，范功成、董卓祥为化名）

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