达美乐，栽在中国北方大妈的手里？

近日，达美乐中国所属的达势股份再度冲击上市的新闻，让这家比萨店进入大家眼中。

然而，达美乐无疑是尴尬的。

对比达美乐全球与达美乐中国：

一边是全球*的比萨公司，享誉海外，另一边是籍籍无名多年后才开始觉醒；

一边是上市18年时间，股价已经翻了40余倍了，另一边是首次冲击IPO失败，再次冲击也带着流血和阵痛；

一边是欧美人为之痴迷的种类——除了搞不定意大利，其他市场没问题，另一边却拥有两个强敌必胜客与中国北方大妈。

达美乐究竟有何优势，在中国发展如何？在中国，比萨真的是门好生意吗？

01、大洋彼岸的逆袭之路

1960年，美国密歇根州，23岁的托马斯·莫纳踏上了自己的创业之路。时的托马斯还在念大学，家境不太好的他为了赚学费，和弟弟詹姆斯盘下当地一家小比萨店。后来，弟弟退出，托马斯开始单打独斗。

托马斯坚信比萨行业大有可为，所以为了做生意不上学了。“那时候，我决定将全部身心和灵魂投入比萨行业中。”

事实上，托马斯在做比萨上确实很用心，尝遍附近所有餐馆，立志卷过同行，“我从一开始就决心制作世上*的比萨酱汁。”他还把准备和烘焙比萨需要的时间精确到分秒，想方设法改进运营，每次进步都让他的利润空间得到提升。

但其实，达美乐在诞生后的最初二十多年里，命途多舛。

在内：1968年，达美乐的店铺被大火烧毁，差点小命不保；一年后，因托马斯盲目扩张导致资金链断裂，达美乐差点破产，托马斯还债还了好几年；1975年，达美乐深陷商标纠纷，又打了五年的官司。

在外：来自老冤家必胜客的“精神打击”，也让达美乐体会到什么叫云泥之别。

作为早达美乐两年诞生的比萨品牌，必胜客的早期发展相当顺遂，凭借找准“社区餐厅”与“家庭消费”的定位，迅速实现了标准化运营与品牌推广。

仅在1972年，当托马斯还在苦哈哈地卖比萨还债时，必胜客门店已经开到了1000家。同年，必胜客在纽交所上市，是当时全球top1的比萨品牌。

在当时的必胜客眼中，达美乐都没资格成为对手。

不过，达美乐的逆袭很快就来了。

托马斯发现了一个有趣的现象：虽然自己要花80%的时间与精力招待堂食的顾客，但店里80%的营业额却来自外卖，这还是在没有做任何宣传的前提下。

看到这个增长点的托马斯十分兴奋，他迅速撤掉了店内的大部分餐位，并将达美乐的经营重心转向外卖。而这一转向，也直接奠定了达美乐至今约60年的发展重心：外卖。

问题在于，在当时的美国比萨市场，外卖并不是个新鲜概念。要怎么做，才能在外卖这个没什么门槛的业务上拔得头筹？

托马斯给出的答案是：快，只有更快。

1973年，经过长期的市场调研，达美乐正式提出“30分钟必达，否则免费”的口号。之所以是30分钟，是考虑到比萨是一种更适合热着吃的食物，30分钟又是当时大多数消费者的“心理承受极点”。

为了实现“30分钟”的承诺，达美乐在分店的选址上十分考究。大到店铺周围的各色消费者画像与外卖市场潜力，小到店铺周围的街道排布与交通路况，达美乐都会在事前进行详细了解，并在事后为骑手制定最省时的外卖配送路线。

按照达美乐的设想，10分钟用来制作比萨，20分钟用来配送外卖。在这20分钟里，有8分钟是规定配送时间，还有7分钟是为了应对各种突发交通状况预留的备用时间，就这样还剩下5分钟时间可供回旋，岂不美哉？

图源：《老友记》

事实证明，达美乐转向外卖的思路，以及“30分钟”口号的提出是正确的。

到1978年，达美乐名下已经有200家店铺。而一年前，必胜客接受百事可乐的“收编”，卖出3亿多美元的好价钱。与必胜客相比，此时达美乐的实力依旧孱弱，但它一直在自己的道路上稳步前进：

1983年，达美乐开始了全球扩张之路；之后狂飙突进，在美国比萨外卖市场上占据约90%的份额的业绩；2004年，纽交所上市……

到2022年，在全球90多个国家和地区共拥有19000多家门店，仅次于必胜客。

就这样，达美乐已经成长为可以与必胜客一较高下的庞然大物。虽然必胜客也有自己的外卖队伍，但跟达美乐比起来就是小巫见大巫。尤其是见识到达美乐在外卖业务上的专业与高昂的骑手成本支出后，更是让专注堂食的必胜客望而却步。以己之短攻彼之长的傻事，必胜客干不出来。

然而，蜂拥而起的模仿者依旧让达美乐身心俱疲。就像我们之前提到的，外卖原本就是一个没什么门槛的业务。

如何继续巩固达美乐在比萨市场上的优势？

托马斯的继任者大卫·布兰登给出了自己的答案：在明确核心优势的同时引入科技。

据大卫回忆，自己在1999年接手达美乐时，有不少门店“看上去疲惫不堪，营业地点也不佳”。

在大卫的领导下，达美乐再次明确了自身的核心优势。业内人士对此曾有过精要论述，“达美乐早就知道自己的核心竞争力根本不在于比萨的味道本身，因为比萨行业本身无法建立任何壁垒，复制成本为零。它必须追求‘大比例、高坪效’，要么比同类竞品卖得多，要么比其他快餐送得快。”

想要卖得更多，需要改良口味、丰富种类；想要送得更快，在人力的基础上引入科技就十分有必要了。

2007年，当自己的同行们还在用电话接单时，达美乐已经推出了网页与手机订餐服务。正如某位达美乐高层所说，“达美乐并没有创造需求，它只是创造了体验，并不断让消费者接受这种体验。利用科技和数字的结合，达美乐在订餐的便捷性、满意度以及后续数据评估上游刃有余。”

电影版《忍者神龟》里的达美乐植入

这种对科技的重视，也被大卫的继任者帕特里克所贯彻。

比如在2012年，无人机已在民间风靡一时，达美乐便在英国率先尝试了无人机送餐；

2014年，达美乐又分别推出了“比萨英雄”与“比萨跟进”两款App。前者通过3D形式支持消费者对比萨的在线定制，后者则显示比萨的实时配送进度；

到2016年，达美乐在研制出*代自动比萨送餐车的同时，也推出了App一键下单功能。

与其说达美乐是一家比萨公司，倒不如说是一家恰巧做比萨业务的科技公司。

毕竟，达美乐有半数员工从事技术工作，IT也是这里*的部门。就像帕特里克调侃得那样，“达美乐是一家比萨公司，一家运输公司，一家科技公司。”

总而言之，在托马斯、大卫与帕特里克三代*的带领下，起于毫末的达美乐最终名扬四海，成为与必胜客齐名的顶流存在，直到它来到了中国。

02、进入中国市场后的长久沉寂

1997年，达美乐进入中国，以特许经营的形式在北京开了*家门店。

但达美乐在进入中国市场后的最初十几年不仅名声不显，扩张速度也异常缓慢，存在感极差。而必胜客混得风生水起。

熟悉的感觉似乎又回来了。

不过，90年代的中国正大踏步走向世界。从海外涌入的大量新鲜事物，让当时的国人充满好奇，其中就包括比萨。

囿于早些年物质生活的匮乏，以及“洋玩意”的属性加成，在海外属于大众美食的比萨进入中国后摇身一变，成为“高端”与“洋气”的代名词。据一些亲历者回忆，在那时如果用双手而不是刀叉吃比萨，是会被周围人笑话，或者被贴上没素质的标签。

现在看来，这自然是无稽之谈。因为必胜客从进入中国的那刻起，走的还是它在美国的老路子，只是在定位上更侧重于“家庭消费”。换言之，必胜客从来没有刻意为自己打造高端人设。

只是中、美两国当时巨大的生活水平差异，加上必胜客本就靓丽的内外装潢，让不少国人大受震动，进而为必胜客赋予了许多与它真实身份并不相符的消费属性。在这片新生的蓝海中为自己赢得不少发展红利。

这就“苦”了之后到来的达美乐。

达美乐进入中国只比必胜客晚7年，但这7年足以让必胜客凭借先手优势，在当时的中国消费者心中刻下“比萨=必胜客”的思想钢印。等达美乐姗姗来迟时，它所面对的中国比萨市场已经成为必胜客的“专属舞台”。

除此之外，就在达美乐进入中国的那一年，必胜客被并入百胜餐饮集团。背靠大树好乘凉的必胜客凭借新东家的“钞能力”与影响力，和肯德基可以共享供应链，在扩店过程中，极大增强了自身的硬实力。

而在产品与营销方面的推陈出新，也进一步打响了自身的知名度，进而占据了更多的消费者心智。如在1998年，必胜客提出“西式休闲餐饮”的概念，在当时的年轻群体中引发不小的反响；在2001年，又推出外卖业务，由此衍生出的独立品牌——必胜宅急送，也向消费者提供30分钟内送达的服务，与达美乐针锋相对；

更令人印象深刻的是与肯德基的打法一致，必胜客这些年请到了众多流量明星代言，与大IP联名。

对比之下，达美乐中国的营销显得极为佛系，几乎没有什么水花。

更为头疼的是，因为“30分钟到”的价值主张，很影响其快速扩张，送得越快越需要密集门店支持。

所以达美乐的门店必须是一块位置做透，再做下一个。还要保证这个区域订单足够，区域强运营，这样也就影响了其开店速度。

至于达美乐引以为傲的外卖业务，由于“外卖”的概念对当时的国人来说稍显超前，大众普遍没有点外卖的意识。加上必胜客的比萨珠玉在前，更让“朴素”的达美乐比萨黯然失色。

总之在多种因素的综合影响下，早早进入中国的达美乐陷入了长久沉寂。

改变从2010年开始。

03、迟来的重视与“流血”扩张

2010年，达势股份收购了Pizzavest China Ltd.，成为达美乐在中国新的总特许经营商，有权在北京、上海、天津、江苏以及浙江开店营业。成立之初，达势股份立志将自己打造为中国比萨界的No.1。

达美乐中国真正意义上的扩张是2017年王怡出任达势股份的执行董事兼CEO后。

加入达势股份前，王怡的履历十分亮眼，曾供职于麦当劳的他同时担任着上海区域总经理、华中地区副总裁兼总经理，以及特许经营副总裁的关键职位，在餐饮领域有着丰富的管理与经营经验。

随着以王怡为代表的，更多本土高管的加入，达势股份的高级管理层逐渐完成了本土化转变。这些对中国餐饮市场更加熟悉的大佬们，带领达势股份开启了新的征程：

2017年6月，达势股份与达美乐的附属公司Domino’s International以10年为期续签了总特许经营协议，并将特许经营范围从原来的五个省扩大到整个中国境内；

2018年进入深圳与广州，在华南市场打开了局面；

……

截至2022年6月30日，达势股份在全国12个城市共拥有508家门店。

观察中国比萨市场，达美乐这位千年老三，对自己感到十分乐观。

图源：浙商证券研究所

虽然在知名度、总收益、市场份额与餐厅数量四个维度都被必胜客碾压，就连外送收益与外送市场份额的纸面成绩也远不如必胜客，但达美乐中国很有自信：今年3月冲击IPO失败后，在10月14日再次向港交所递交招股书，第二次冲击IPO，结果尚未可知。

在达美乐中国看来，自己延续并贯彻了达美乐的核心优势：外卖。作为中国比萨市场上*向消费者做出“30分钟必达”承诺的公司，外卖业务始终是达势股份的盈利重心。比如在2021年，其73%的订单/收益占比远高于全行业的49%。而91%的准时率与平均23分钟/单的配送时间，让其赢得不少美誉。

如何巩固自己在外卖领域的核心优势？

达美乐中国与自己的本家一样，在骑手方面投入了大量心力。截至2021年年底，其骑手人数已达5375名，占总员工数的43.8%。

与大多数将外卖业务打包给美团、饿了么等平台方不同，达美乐中国虽然也和外卖平台方有合作关系，但自己聘用了专职骑手，并按月向骑手支付薪水！

这么做是为了，避免骑手在配送时可能出现的“交叉污染”，并借此获取消费者与道路交通等多方面信息，进而为往后的新店选址/旧店迁址与配送路线优化做参考。

基于此，达美乐中国在门店选址与设计上同样花费了大量心力。

在门店选址上，它的操作与本家别无二致，除了之前提到的各种考究，也需要考虑中央厨房的因素。作为供应商与门店之间的关键环节，当达势股份从供应商处购得原材料后，便会运送到就近的中央厨房统一加工，并根据辖区内各门店所需统一配送。

一般情况下，达美乐名下的门店都会开在以中央厨房为圆心，半径为350公里的范围内。而这样的中央厨房，达美乐中国到目前为止一共有三个：位于河北三河的华北中央厨房、位于上海的华东中央厨房，以及位于广东东莞的华南中央厨房。

在门店设计上，达势股份也参考了本家的设计，在保持较小门店面积的基础上（通常为124㎡，店内座位通常为28个），将门店约1/2的空间改造为厨房，并为骑手与想要外带的顾客开辟出专门取餐的区域。

到了配送环节，各门店则会依据公司自研的顾客数据平台与智能订单调度系统，为不同骑手分配与之匹配的订单任务，并通过自家App为骑手规划*配送路线。

期间，为降低骑手交通风险，门店会对刚入职的骑手进行交通安全方面的培训。业务繁忙时，则会酌情抽调部分店内员工，让后者负责部分配送工作。

通过上述各环节的有机配合，达美乐中国建立起从供应到配送的完整产业链体系，并凭借规模效应实现了原材料成本占比的逐年下降。

叠加疫情之下，消费者外卖需求激增，这就为专注外卖业务的达势股份带来更多商机。弗若斯特沙利文数据显示，从2019年到2021年，达势股份的收益从8.4亿元增长至16.11亿元，复合年均增长率（CAGR）约为38.78%。

如果不看净亏损的话，上述商业成绩属实不错。

可惜没有如果。

从2019年到2021年，达势股份的净亏损分别为1.682亿元、1.998亿元与1.433亿元，虽然2021年时亏损收窄，但并不美妙的商业数据依旧引得外界质疑。

作为回应，达势股份在今年10月公布的招股书中将亏损的原因归结为：门店加速扩张后新增的店面与员工成本，以及为保证“30分钟必达”，在骑手上付出的更多资金成本。

事实也确如达势股份所说，从2019年开始，达势股份的员工成本占比就始终维持在40%以上的高位，骑手成本占大头。更要命的是，随着年份的推进，这一数字还在继续增长。

不过，达势股份对此相当坦然。出于对中国比萨市场的持续看好，以及对自身实力的*自信，达势股份在做好未来三到五内年依旧亏损的心理准备后，决意加速扩张。

按照达美乐中国近期公布的计划，它将在今、明两年分别新开120家、180家门店。进一步来说，其瞄定的依旧是中国比萨消费者们的主要聚居地，即一线（46%）、新一线（39%）与二线城市（14%）。

换言之，达势股份打得是提升现有市场渗透率，并向新兴市场逐步扩张的牌，这也是必胜客近些年下沉不太顺利后选择的道路。

未来，达势股份能否顶着“流血”扩张的压力取得预想中的商业佳绩？我们要打个问号。塔勒布在《反脆弱》一书中提到的，

“餐饮业之所以能成为世界上最强韧的行业，恰恰是因为每个餐馆都是脆弱的。究其原因，就是因为餐饮业的竞争密度在不断增加，每分钟都有餐馆关门破产。”

这番话套到比萨行业上也一样。达美乐比萨在全球范围内的强韧有目共睹，但在个别市场上又十分脆弱，就比如中国这个喜食大饼、缺少“比萨底蕴”的中式餐饮大国。

04、进入中国，或许不是一个好主意

以菜式为划分标准，中国餐饮市场可以被分为三类：中餐、西餐与其他菜式，这三者又分别占市场总额的78.3%、15.8%与5.9%。

作为西餐的子类，比萨正式进入中国也就是近30多年的事情。从2016年到2019年，中国比萨市场的规模就从228亿元上升至335亿元，复合年均增长率也保持在13.7%的较高水平，稳压西餐的11.7%与中餐的8.5%。

随着中国城市化水平、消费者可支配收入，以及消费者对比萨接受程度的三方面提高，业内外普遍看好比萨行业在中国的未来。

同时，疫情的到来又起到了助推作用，让外卖在中国餐饮行业的渗透率从2016年的6.5%，一路飙升到2021年的20.7%。

一切的一切，都让主打“比萨+外卖”的达势股份敲定“流血”扩张时更有底气。

不过，数据上的“利好”是否预示着现实市场的必然繁荣？

倒也未必。

一个关键问题就在于习惯。

比如在2021年的中国，每百万人中仅有10.9家比萨店，一线与新一线城市的数据要稍好看一些，上升到了24家。对比同时期日本的28.1家与韩国的28.3家，大多数中国消费者在被比萨“教育”了30多年后依旧没有养成吃比萨的习惯。

与之形成鲜明对比的，则是无处不在的“饼”。

作为中国的传统食物，饼的历史最早可以追溯到仰韶文化时期。此后，历经千年的传承，饼早就与中国人的饮食习惯融合在一起，并随着不同地域的风土民情发展出丰富种类。

无论是老北京的烧饼、天津的煎饼果子、河北的驴肉火烧、河南的鸡蛋灌饼，还是新疆的馕饼、陕西的肉夹馍、山西的太谷饼、山东的煎饼，亦或是湖北的酱香饼、云南的鲜花饼、广东的鸡仔饼、台湾的手抓饼等等，在中国广袤的美食地图上，点缀着各式各样的饼类。而作为舶来品登场，在海外广受欢迎的比萨，说到底也是“饼”的一种。

虽然在当前的中国餐饮市场上，饼类的过于丰富使得其各自为战，难以形成合力，但相比比萨这种“海外的饼”，饼无疑是“中国的比萨”，也更为中国消费者接受。

就比如煎饼这个小到不能再小的品类，在2016年时市场规模已经达到了172.92亿元，并以20%以上的年增长率向未来挺近。相比同年市场规模仅为228亿元的比萨，已经很能说明问题。

光是一个潼关肉夹馍，带动当地县城就业10万多人，产业链产值约60亿。而上海粮全其美手抓饼直营及加盟店峰值数量有近万家，这种街头随处可见的小吃可以夹万物，十分符合中国胃。

又比如节令性极强的月饼都极富战斗力，从2020年销售额突破200亿元大关开始，其销售额到今年已经增长至243.8亿元。虽然就销售额来看，月饼仍稍逊于同年卖出305亿元的比萨。

这些都是中国“饼”文化的缩影，证明着一个问题：比萨，在中国餐饮市场上的未来未必可期。

在很多人的印象中，比萨不就是个大饼铺点肉，饼又厚又硬，众所周知，比萨的热量比较高，吃多了也显得腻，因此，比萨并不是日常刚需食物。在中国众多的饼中，比萨淹没得轻而易举。

中国北方大妈做面食以及大饼技艺之高超，无人质疑，所以从小受熏陶的人对比萨都会觉得不过如此，某河南90后李某某接受采访时非常不屑：一个饼子卖那么贵，谁会买？

必胜客在中国比萨市场上的颓势渐显，就从侧面印证了这一点。据有关机构统计，从2017年开始，必胜客就保持着边开店边关店的“诡异平衡”。以直营店为例，在2017年时，必胜客尚有2166家直营店。到了2020年，这一数字反而下降到2150左右。

虽然必胜客早已成为西餐启蒙，也拥有了长期积累的优势。但现在提起“必胜客”大家的感受是，好久没去吃了……必胜客母公司百胜中国最新财报显示，2022年第二季度必胜客总收入4.5亿美元，同比下降17%；经营利润1100万美元，同比下降71%。

据欧睿统计的GBN（Global Brand Name）榜单，以连锁餐厅的终端销售额统计，2016年-2019年必胜客的市场份额逐年减少。

图源：华创证券

除此之外，外界对必胜客的认可度也在下降。在NCBD发布的《2020中国比萨差评大数据分析与研究报告》中，必胜客的平均差评率就高达8.4%，远高于排名第二的*比萨（4.8%）。

在中国食品产业分析师朱丹蓬看来，必胜客的衰颓无疑向外界释放出重要信息：

“目前必胜客仍然是以比萨为主打品类，但是这一品类在中国餐饮市场已不如曾经刚进入中国的时候火爆，中国消费者对于比萨的喜爱程度也逐渐下滑。”

简单来说，吃过见过感受过的中国消费者已经实现了对比萨的祛魅，舶来品新鲜、洋气、以及附属的社交价值已褪去。

对于达美乐来说，这或许没什么，毕竟它从来就没想过走什么高端路线，老冤家的“失势”也是它乐于见到的。但来自本土比萨品牌，尤其是尊宝比萨的同赛道角逐，还是让达势股份颇感头疼。

作为中国比萨市场上的万年老二，尊宝比萨多年来一直被必胜客与达美乐夹在中间。

尊宝比萨根植本土、立足社区大打低价牌，人均价格在35.2元左右，低于达美乐的56元，以及必胜客的76.2元，且在发展过程中常常有意避开竞争对手的尊宝比萨，终究更胜达势股份一筹。

图源：NCBD

正因为如此，达美乐对中国比萨市场的预估多少还是有点乐观。而这种乐观，我们也可以在2015年，达美乐进入意大利市场时看到。

在当时的达美乐高层眼中，意大利人本就爱吃比萨，十分适合比萨业务的拓展。一旦做好达美乐比萨的本土化改造，外加达美乐屡试不爽的“30分钟”模式，征服意大利比萨市场还不是手拿把掐？

遗憾的是，达美乐错估了形势。在意大利这个有着“比萨之国”之称的美食大国，当地人对比萨的“纯洁性”有着迷之执念。

他们中的大多数人看来，美式比萨就是“异端”，“我很惊讶他们甚至允许称这为比萨”。这一点，或许与中国大妈不谋而合，野饼哪有家饼香。

本地人的普遍不认可，叠加疫情之下，不少本土比萨店外卖业务的开启，在意大利苦撑多年的达美乐最终还是败下阵来，于今年8月正式退出意大利市场。

虽然这场失败的海外扩张尚不具备普遍性，但反映出的达美乐核心优势的脆弱，依旧值得达美乐警醒。

对标中国市场，以美团、饿了么为代表的本土外卖势力的崛起，无疑进一步冲击着达美乐的核心优势。

对大多数中国消费者来说，通过美团、饿了么等App点外卖已经像呼吸一样自然。至于所谓的30分钟“心理承受极点”，消费者真的没有那么在意。

为数不多值得称道的，就是达美乐对自家骑手的关怀。

与美团等频频被曝侵害骑手权益的本土公司不同，达美乐在对待骑手方面堪称业界良心。

一方面，它会与自家骑手依法签订劳动合同。不同于美团那种按单算钱的薪酬模式，一旦成为达美乐的专职骑手就可以按月领工资，与前者相比有了更多保障；

另一方面，就算是外包骑手，达美乐在与第三方配送服务商依法签订合同的同时，也有权核实第三方配送服务商是否依法保障骑手的基本权益。一旦发现第三方配送服务商有违规行为，便会取消与对方的合作关系。

坦白地讲，这背后的动机未必也有多么高尚。正如我们之前提到的，为了保证“30分钟”的品牌承诺与核心优势，达势股份必然要在骑手上投入大量心力，保障其基本权益自然是基本中的基本。

但凡事就怕同行衬托，达美乐这番操作就显得难能可贵且人情味十足。

也只有当这种“不正常”的现象变得“正常”，那时再谈成为一个伟大的企业也不迟。

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