国产饮料霸主被外资「杀死」：曾年销20万吨

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天府可乐的前世今生

有一年全国人大会上，四川省省长肖秧问团里的代表、天府可乐创始人李培全对三峡工程的看法。

李培全马上接话：虽然我不懂得水利，但我仍然要谈水利。为啥子呢？因为我是卖水的，有水才有利么……我想到了三峡水库对重庆环境的影响，要是江水受到污染，我们断了水源，那么在座的诸位就永远喝不到我们的天府可乐啦。

在天府可乐不长的历史中，消费者喝不到它的时间可不少。

天府可乐的前身是创办于1936年的美华汽水厂，后来改制为重庆饮料厂。1978年，李培全担任厂长。1981年，重庆饮料厂与四川中药研究所一起研究出一种加入了白芍、当归等中药的碳酸饮料，并由四川省领导定名为天府可乐，重庆书画家周北溪题写了天府可乐的名称。

据《商界》杂志报道，1988年5月，经重庆市政府和轻工业部、国家工商局批准，天府可乐组建成为当年全国*的饮料企业——中国天府可乐集团。与此同时，天府可乐开始走向全国。鼎盛时，天府可乐在全国有108家联营厂，年销量20多万吨，利税超7000万，甚至成为“国宴饮料”。天府可乐不仅做了重庆*块霓虹灯广告，还首开饮品在央视打广告之先河。“一代名饮，天府可乐”名噪一时。1988年，中国天府可乐集团公司下属灌装厂达到108个，产值逾3亿元。

据天府可乐副董事长钱黄回忆，1990年，天府可乐在苏联首都莫斯科建立了*个灌装厂，同时，日本风间株式会社主动代理，在美国世贸大厦设立公司，专销天府可乐。

当时，可口可乐、百事可乐都希望扩大在中国的销售额，而与各地知名饮料厂合资，是*的选择。可口可乐向天府可乐“求爱”多年，都被李培全拒绝了。

直到90年代，当时的轻工业部出台“利用外资改造国有老企业”的方针，用行政命令要求地方饮料大厂和“两乐”合作。天府可乐不得不就范，准备接受外资的入股，而天府可乐此时也不复80年代时的*。可口可乐给出的方案是：原天府可乐工厂只生产可口可乐，另设厂生产天府可乐。而百事可乐则给出了更诱人的条件：不仅入股，还“发展壮大天府可乐”。

1994年，双方合资组建了“重庆百事天府饮料公司”。百事投资1070万美元，天府将厂房、设备、土地等优质资产折价730万美元投入合资公司，双方持股比例60∶40；百事掌控经营管理权，天府可乐派人出任董事长，百事出任总经理；而“天府可乐”商标仅以350万元人民币的估值，作为合资企业的主要生产产品，投入到合资企业中生产。百事方面从原天府1100多名工人中精挑细选了430名职工进入合资公司，天府则接管“挑剩下”的700多名职工及6000多万元债务。

为什么天府可乐会接受显然不公平的合资方案呢？*，当时的国际环境下和国内经济形势下，有关方面希望外资尽快回到中国，对外资一再许诺优惠条件；第二，原轻工部领导出现误判，认为一旦中国加入世贸组织，开放市场，国外可乐巨头进入中国，国内的饮料市场将溃不成军，因此指定当时国内的8大饮料厂分别与两大可乐巨头合资合作，主动示降，以求生路；第三，天府可乐也确实需要钱，当时的条件下融资也很艰难；第四，天府可乐方面毫无合资经验，当时的想法是，新组建的企业能产生丰厚的现金流，自己作为股东分到的红利能够偿还债务并养活剩余员工。

合资之后，百事得到了原天府可乐的销售渠道、生产线。合资公司也逐年减少天府可乐的生产，最后降到1-2%。而大量生产百事可乐，需要从百事可乐方面采购浓缩液，这笔开支给合资公司造成了极大的负担。股东天府可乐基本上没有从合资公司分到过钱，而最高亏损达7000万元。在经历了12年的亏损、负债之后，天府可乐将全部股份作价1.3亿元卖给百事可乐。天府可乐退出市场，只剩下一具空壳和500多名职工。

直到2010年，经过两年时间天府可乐才通过司法追讨等途径，讨回了配方、生产工艺和品牌。拿回品牌、配方后，天府可乐负责人钱黄致力于让天府可乐重现往日辉煌，与重庆中药研究院重新签订了合作协议，继续研发含有中草药的可乐饮料。2016年3月，天府可乐在重庆上线，4月宣布回归四川市场。

2018年，上级主管企业重庆轻纺集团推出“混改”成立了天府可乐(重庆)饮品有限公司，并引入新投资者。重庆轻纺集团和天府可乐集团的存量知识产权，以及设备作价入股的方式合作，国资方占股20%、社会资本方占股80%，以货币形式出资。

2022年7月，轻纺集团在重庆产权交易网发布公告，转让所持天府可乐(重庆)饮品公司11.8784%股权。

从80年代的国产可乐老大，到与百事可乐“合作”的惨痛12年，到如今默默无闻的可乐追赶者，创业者应该学到什么？

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怎样驾驭资本这头狼

天府可乐的核心失误，出现在融资策略上。1994年本来是与百事合作，而最终演化的事实上变成了被百事收购（占股60%）甚至玩弄——这属于典型的战略融资。

在战略融资里，收购方只有一个目的：那就是投出这笔钱，能不能让自己的公司更好？而被收购方的存在目的只有一个：是不是能让收购方的业务更好。

钱和前景都想拿，哪有那么美的事。

尽管在收购时，天府可乐有明确约定，新公司后续的总饮料产量里，天府可乐的产量不低于50%。但控制权一旦丧失，约定是有办法规避的。

事后分析，可口可乐和百事可乐当时启动了一系列收购计划，造成的普遍结果是：国产品牌集体黯然，比如天津山海关、沈阳八王寺、北京北冰洋、广州亚洲和青岛崂山等。

正如上文所述，百事可乐收购天府可乐得到了两样东西：一，拿到天府可乐在国内的销售网络；二，消灭天府可乐的品牌——因为对于百事来说，他不缺品牌。

应允这桩交易，天府可乐付出了沉重代价：失去了配方，失去了品牌，失去了销量。

收购后的*年，百事可乐是遵循合约的，天府可乐在那一年仍能维持75%以上的市场占有率。但到1996年时，天府可乐的生产份额已经不足25%，此后几年直线下滑到1%。到合作末期，天府可乐一瓶都没生产。

但幸运的是，在收购方案里，天府可乐并未将“品牌+配方”列为出售资产——凭借这一点谨慎，让天府可乐有了东山再起的*前提。

2010年，天府可乐终于通过司法手段拿回配方+品牌，但此刻距离1994年已经过去16年。16年前，天府可乐是国产可乐老大，而今从头来过，他还有几成胜算？2021年，天府可乐营收1651万余元，净亏损超过1800万元。

其实，现在的新公司与29年前的天府可乐已经是两家公司：老板完全不同。

据铅笔道DATA数据，新的天府可乐是一家纯民营企业，新的大股东名叫唐德江，持有约88.1216%股份。他是一名医药背景的创业者，曾于1997年创立“希尔安药业”。

在这种情况下，天府可乐还有哪些牌可以打？

首先是品牌+配方所有权与使用权——这是它耗费24年才拿回的资产。但这只能吸引中老年消费者，90后、00后等Z世代人群，还需从0开拓。

其次，留下的更多是挑战，比如销售渠道的重构。

20年前的饮料销售主要依靠线下，如直销、经销。20年后的今天，天府可乐必须重构线下网络。据董事长蒋林自述，2016年-2021年，公司才实现重庆全覆盖，拓展了川渝等西南地区，覆盖终端大约5万家。

20后的今天，碳酸饮料的销量还有24%依赖线上，如淘宝、京东等——而这又是天府可乐的空白。2021年，它入驻了天猫、京东等主要平台，并于当年8月尝试请薇娅直播带货。

相对来说，天府可乐的基础还是比较羸弱，但也不乏资本化机会。据铅笔道观察，自2017年以来，地方国有品牌多有激活趋势，并获得了资本认可。

其主流路径为：以某种合作模式，创业者从国企手中拿到品牌所有权，站在老品牌的肩膀上创业。过去5年出现不少优秀案例，包括但不限于活力28。

这是一家成立于1950年的国产地方品牌（沙市），但在2017年被激活后，先后完成5轮融资，资方包含红杉中国、星瀚资本、泰康保险等。

或许在未来做大做强的路上，天府可乐依然绕不开“资本化”这个命题。上世纪90年代，对资本的利用不善成了它的绊脚石，而这一次，有可能会成为它的助推器。

本文参考了商界杂志《最后的天府可乐》、天府可乐老领导钱黄回忆、21世纪经济报道《天府可乐复活，与百事恩怨20年》。

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