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投项目的人走了,投后怎么做

如果钱只是平均分布在NEA的4支vintage不同的旧基金里面,回报肯定不如添钱支持一个由专门团队管理、项目品质优秀且透明的新基金来得高。
2023-03-06 07:46 · 溯元育新 溯元育新

New Enterprise Associate(NEA)是1977年创立的美国老牌风投机构,资产管理规模达240亿美元。NEA曾投 中团购网站鼻祖Groupon和企服巨头Salesforce,也在中国投资了字节跳动和中信医药。

而在发展过程中,NEA也逐渐遇到了两个方向的问题。首先是不少投资关键人员流失,无法为企业提供更好的投后和退出服务;其次是被投企业数量增多后,大部分资源倾注至头部企业,而同样能为基金带来收益的肩部企业则被忽视。企业家动摇对NEA的信任,令后者进一步扩大规模受阻。

2018年,NEA合伙人Ravi Viswanathan通过精巧设计,将30多家企业从NEA的几期基金中转移出来,成立了新的NewView Capital。不到两年多时间内,新基金就已实现2个10亿美元级别的退出,NEA也减轻了管理负担。相信在今天,这个案例依然对国内VC有所借鉴。

01 、投后问题,有四种棘手情况

NEA拥有42年的历史,管理着240亿美元规模的庞大资产。到这个体量,稳定保持基金的IRR同时,更重要的是系统管理董事会席位的分布,以及团队在投后和融资服务的支持能力。然而,接近100人的投资团队肩负着近400家公司的投资管理并不轻松。

通常VC投完项目后通常会遇到几种情况:

(1)企业增长、退出前景,以及和投资管理人关系都很好——这种情况是求之不得的。

(2)企业既不具备增长前景,也没有退出机会,此时直接放弃就好。

(3)项目保持稳步成长,但退出前景不大明朗;或因为各种原因,基金需要规划提早退出。这里的原因相对多样: 可能是估值过高,投资者认为企业商业模式不合理,或者认为在这时退出更合适。

(4)项目成长前景都不错,但因企业和基金方关系不亲密,导致基金可能在退出时因为种种原因占据不利地位,包括在条款上退出顺序靠后,在有新的融资机会时不被企业家邀请加仓。如此一来,基金无法实现最多红利。

大部分基金 50-80%回报来自明星退出。余下的50%甚至更多,则来自对日常各种情形的退出规划。因此,基金管理人常常忙于应对上述第三和第四这两种情况,但处理起来并不容易。主要困难有三:

*,基金内部缺乏专业人士,无法应付投后和退出。这批专业人士很特别和普通财务顾问不一样。他们要么是在外资投行的M&A部门积累了丰富的长周期交易经验,要么是曾经担任公司CFO,陪伴公司走过早期到上市退出的过程,对后期投资人需求理解、对企业融资情景有亲身体会;抑或是在PE基金经历过几期基金退出的考验,明白如何管理从投资期到退出期LP的预期、协调交易对手方和企业家的利益。

第二,通常而言,一位基金管理人投资水平越高,便会承担更多的投后管理职能,但投得越好,投资人也越容易被看见,另谋高就。如此一来,原本他负责的项目在基金内部便被悬空了,这样的矛盾也是整个基金行业的悖论。

基金和企业创始人的良好关系,来自开始投资时的接触和投后管理的一路跟进。这个过程短则2-3年,长则5-8年。此时旧人跳槽换新人加入,亲密度始终比不上前者。企业和基金间的信任问题,不是技术途径可弥补的。

第三个就是NEA遇到的情况。老牌基金经历代际变迁时,前后两代投资者的管理和投资方法论可能不同。基金的主要管理人的代际变迁造成管理和投资的方法论不一样。往期基金的遗留问题,新一期基金的投资募资问题如何解决?这些问题也涉及思路转化,这时候做退出,压力非常大。

02、站在十字路口上的老牌基金NEA

NEA是只有一位管理合伙人的金字塔型VC,他们从2010年就开始考虑团队更替,2016年Scott Sandell上任后,既要和创始人搞好关系,又要精简臃肿的被投公司列表,解脱公司在400多家企业上耗神的困境。

由于过去的十年中有很多高级合伙人离开基金,让NEA走到了十字路口。

首先,NEA是一个历史悠久的组织,而且基金本身在创立的时候就是专家联盟,成员在任何地方都是炙手可热的:和好酒一样,越老越吃香。之后他们必然会逐渐淡出NEA的日常管理,机构的声望也会随之下降。当一个基金以精品的形式出现时,每个人都能独当一面,影响力过大;但人员更换后,平衡就很难保持。

其次,很多企业后期的成长变化,已不是投资时曾经设想的样子。这种候企业家相对股东的主动权和话语权掌握得更大,而类似扎克伯格这样的企业家更精于和股东打交道,在融资中主动配置自己的投资人。投资者加入时只是一个小股东,企业家在下一轮融资时便希望对自己没有帮助的股权可以离开,所投资的项目就无法带来理想的回报。

最后,LP在看财报的时候就会疑惑,为什么这个项目这么好,却退出了?在LP看来,好的项目退得早,不好的项目退不掉,对基金信任也会下降。

03、400个项目,1只新基金20个新LP

这时候,有一位叫Ravi的少壮派投资人站出来提出了解决方案。曾是化学博士的Ravi读完MBA后,在麦肯锡工作了两年,90年代末加入高盛的PE部门管理软件和科技类投资,2004年加入NEA后,从基金中层开始干,由于出色的业绩和不俗的管理水平,从基层管理人员一路做到了COO。Ravi对被投企业的融资、法务,以及基金本身的募资和退出做了大量工作,但他的事业心不止于此,面临NEA的几期基金即将到期,他想了一个新办法:

NEA在2006至2015年间募集的第12到第15支基金,旗下企业并不弱,不乏滴滴、23andme、Udemy、Duolingo、Evernote这样的优质资产。他们重新估值和定价了全部项目中的32个,再打包成资产包,与现有LP在二手份额层面进行沟通,同时引入新的LP,将4支旧基金中的被投公司股权平移到一家名叫NewView的新基金实体。这一操作有三大破局点。

一:400个项目中,选哪几个项目组成新基金?

Ravi 在挑选企业时,新选出来的公司具有一个特点:这些都是还需几轮融资、更多成长才能退出的企业,后续的战线较长,继续持有相比在当前的存续期内清算拥有更大的利益。这也意味着从企业角度来看,在快速发展的过程中仍然需要Growth Capital支持,现有股东应该继续持有寻求增长型收益,而非基金到期,触发强制回购权。

比如滴滴,Duolingo,23andme, Udemy和Evernote,它们在进一步融资后还能继续成长。而NEA出身的Ravi为企业打造了一支特别懂融资和产品的团队,继续提供服务。虽然置换的过程并不简单,但长期而言比“老合伙人走了,随便派个VP接着”对企业更有帮助,NEA也避免了过早被企业主动要求退出的风险。

NEA的合伙人们希望把最*的multi-billion dollar项目留下,同时这400个项目之中也不乏一些回报率是2-6倍而非10倍以上的项目,这些项目需要VC花更多时间帮他们搞定融资、迭代产品、铺开渠道。把这32个*的项目留在NEA中,再装到新基金内,总共作价10亿美元。

NEA成功实现“半退出”,不再对企业具备主导权,但仍是NewView基金的Co-GP和小LP,可以收取NewView基金的部分管理费和carry回报。

二:新老LP的交接,资产包的定价与交易结构设计如何处理?

新基金为老LP提供了两个选择:将自己的权益按照资产包的估值转移到新基金,或者把自己的权益卖给新LP套现。

高盛和Hamilton Lane都是NEA的老LP,也都是拥有丰富经验的机构LP。他们都认为,如果钱只是平均分布在NEA的4支vintage不同的旧基金里面,回报肯定不如添钱支持一个由专门团队管理、项目品质优秀且透明的新基金来得高。新LP以一个打折的价格购入资产包后,可以立刻实现增值。那么如何吸引新LP参与项目呢?高盛、Hamilton Lane也很有经验:他们自身作为老LP anchor了这支新基金,NEA作为Co-GP也向新基金注资,很快就吸引了20个新LP接手。

这一机制对于新老LP来说都是*机会。老LP可以重新配置资产、体面退出,新LP也能享受打折优惠。

但定价也是艺术:折扣太低没有人愿意进场,折扣太高所有的老LP都不答应,所以需要谈判和博弈,曾帮助华平处置价值12亿美元亚洲基金资产的投行Lazard正擅长这一点,被聘用作为财务顾问,操刀架构设计和估值谈判。

这个过程分三步走:

首先,新LP参照上一轮的估值、或者是由第三方估值机构确定的估值(如果这家公司过去2年没融资)对整个资产包的Net Asset Value进行一次评估。

然后,新LP与现有LP进入谈判环节,确定一个折扣比例。

最后,再把股权平移到新基金公司中,按照商讨好的总资产包价格配置到不同的公司股权上。

三:新老LP的交接,资产包的定价与交易结构设计如何处理?

事实上,新基金日常运营虽由Ravi负责,但在外人看来他仍是NEA的一份子,加之NEA仍是新基金的小合伙人,不会给企业家GP变LP,从此撒手不管的感觉。New View专门组建的强力投后团队,在帮助NEA省去大量处理琐碎投后业务时间的同时,新基金还能继续借助NEA的人脉和品牌资源达成双赢。

Ravi的新基金还为被选中的企业提供了流动性。按照投资条款,企业让老LP退出时,需要缴付投资款的利息,最起码归还所投资本。

但新方案下,所投资本由New View接手,相当于在利息不变的前提下延长了对企业的贷款期限,大多企业都不会拒绝这样的契机。

04 、NEA的前方,岔开三条道路

New View基金投入运作后,Ravi随即招募了自己的班底。他找到前基金的两位CFO,又找到一位曾经自主做产品创业、后来将公司出售的企业家作为运营合伙人,自己稳坐*的老大地位,带领三位合伙人帮助企业融资、提供数据、设计产品。

基金成立不到2年,就完成了三次现象级别的退出:金融支付API开发公司Plaid以53亿美元的价格被Visa收购,软件开发公司Acquia被Vista Equity以10亿美元收购,企业服务公司Scout以5.4亿美元的价格被WorkDay收购这些公司都是再融资,稍做投资者关系就能退出的,Ravi促成了这件事,老股东NEA也获得收益。

稍做总结。此时Ravi管理的NewView 业绩*,成立3年DPI便达到1.3-1.4,还完成了三个*的退出,交易完成后各方满意度颇高。与此同时,Ravi手中还掌握充分的资金。这一具有创新性的secondary基金操作被收入哈佛大学商学院案例库,而在案例研究的最后也向读者提出一个问题:Ravi接下来可以做什么?案例中提供三个选项:

(1)成立第二期基金,收集市场上原始合伙人离开的项目股权,帮他们融资和运营。他可以直接和合伙人的东家沟通,接手那些不得青睐的项目。作为一名硅谷圈内人,Ravi能察觉到哪些项目无人打理,有数百家公司可供选择;

(2)全面接管其他风投机构表现欠佳的基金,帮助机构解套。Ravi可以点对点找到前期辉煌但目前处于颓势的基金,协助其重新发掘价值点。如此一来,风投机构的业绩有所改善,投资者找回了募集下期基金的信心,被投公司的项目有了着落,Ravi自己也能赚钱。这一方案相当于为其他机构重新上演一次 "NEA方案”。与前一种方向做20笔单独交易不同,这一路径需要处理一笔交易内的20笔资产,难度相当,但策略不同。

(3) 因为自身业绩优秀,Ravi可以成立一个成长期基金,亲自做直投。Ravi在NEA时就投了5个SaaS项目,既有上市也有退出。他现在处于非常舒服的点上,一方面可以轻车熟路接别人的盘;另一方面因为自己业绩很好,也可以转做直投。

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