阿里大变革：从旧业务长出新阿里

5月18日，阿里巴巴集团2023财年及三月季度财报发布。整个2023财年，阿里实现营收8687亿元人民币，同比增长2%；经调整EBITA录得1479亿元人民币，同比增长13%。具体到第四季度，对应的营收为2082亿元，同比增长幅度跟全财年持平；但本季度经调整EBITA达到了252.8亿元，同比大幅增长60%。

从财报的各项数据看，在宏观经济复苏的大背景下，经过一段时间的自身调整，阿里的业务大盘明显回暖，包括国际商业、本地生活和菜鸟在内的多个部门增长尤其亮眼。当然，无论是昨天的业绩电话会上，还是媒体舆论场上，大家最关注的焦点更多落在这些财务指标之外。

相较于过去一个季度或者一年的经营表现，投资人和公众都更期待面向未来的组织调整会给阿里带来什么样的变化。

昨日晚间，阿里巴巴公布了1+6+N组织变革启动以来的一系列实质性最新进展。六大业务集团正式成立董事会，并公布了董事名单。同时，集团已经批准云智能集团从阿里巴巴集团彻底分拆上市，批准国际数字商业集团启动对外融资，而盒马和菜鸟的IPO已经有了明确日程。

01 1天急行军

今年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革：成立阿里云智能、淘天、海外、本地生活、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，与阿里巴巴控股集团之间形成1+6+N的组织阵型。

《新立场》曾在一文中对此做过分析，并提炼了三个重点：

阿里要拆出6个业务集团和n个业务公司，每个集团、公司都有各自的董事会和CEO，阿里巴巴集团变成了控股股东角色；

阿里要把中台做轻做薄，中后台能力（人员和技术）要拆出来直接进入这6+n的业务前台，只有少数必须共享复用的能力还是由中台来支持，变成服务商角色；

6个业务集团和n个业务公司，都有可能独立融资、独立上市。

总结起来，就是各自成长、各自奔赴，成为直面市场的真正主体。每个业务集团都由各自的董事会领导，由各自的CEO负责。各自的员工都能通过融资上市分享成果，用张勇的话说，要“让一代又一代的阿里同学为自己而战，就像当年我们那一代人一样”。

坦诚的说，改革方案在大方向上非常清晰，但考虑到阿里整体庞大的经营规模，以及各条业务线相互交织、紧密咬合导致的复杂度，《新立场》曾预计阿里的改革需要相对较长的一段时间才能整体落地。单是涉及各个部门的利益协商，可能都是劳神费心的持久战。

然而事后来看，阿里从3月28日宣布启动改革，到昨天真正迈出实质性调整步伐，只用了51天，行动之迅速超出了大部分外界观察者的心理预期。

云智能、菜鸟、盒马和国际数字商业将是*批吃螃蟹的业务部门。其中，盒马有可能最快完成独立上市，预计6到12个月内完成IPO。菜鸟紧随其后，将在12到18个月内完成上市工作。盒马是阿里旗下探索新零售的标杆，菜鸟是全球*的数智物流公司，二者都已经具有差异化的客户价值和明确的盈利前景。

而蒋凡领导的国际数字商业集团则将引入外部资本。管理层重申，全球化是阿里三大核心战略之一，并且过去一个季度这块业务是几条线里同比增幅*的。目前阿里各个海外业务在不同地区处于各自不同的发展阶段，这中间相当一部分仍处于投入扩展时期，因此，国际数字商业集团决定筹集额外资本，来改善产品服务、增长供需群体、以及扩张进入新的市场。

除此以外，云智能集团将被完全拆分（full spin-off），这也是分量最重的一项改变。管理层宣布，将以类似于腾讯对美团和京东股份的股息派送方式处置云智能集团。在拆分之前，云智能还将通过私有化融资引入外部战略投资者。最终，云智能集团将成为独立上市公司。

业绩会上，有分析师专门针对云智能的调整进行提问：“是不是说会把持有的阿里云的所有股权，都通过派发股息的方式反馈给现在的股东，这是否意味着集团以后将不持有阿里云的股票了？”

管理层对此做出了肯定的回复。阿里方面表示，阿里云业务与消费业务在客户特征、商业模式、发展阶段、市场环境等方面均显著不同，阿里云越独立将发展越快。阿里云完全分拆并实现独立上市，有助于更好地激发创新、走向市场。这在全球科技互联网企业中，都具有引领性和*性。

从时间线发展和调整内容上讲，阿里的这次变革既有速度又有力度。这一方面反映出阿里在认识到当下商业环境的变化后，组织变革的意志坚定，另一方面也表明阿里对各条业务线独立面对市场充满信心。

02 不变的只有变化

在对国内的互联网企业做商业分析时，观察者常常会落到企业的“基因”上，比如腾讯擅长做社交，阿里天生就是搞电商的料，字节的杀手锏是信息流等。如果某家大厂在一个新领域建了一条新的业务线，“基因论”者事前就会认为，新业务的成功或失败跟母公司的“基因”联系紧密。

然而，单纯从业务视角出发的“基因论”未免太过狭隘，就像在刻画阿里的商业气质时除了谈电商，更应该谈面对变化时的开放心态。

阿里的价值观里有一条就是“拥抱变化”，官方对这一条阐释，早些年马云也曾在多个公开场合讲到过：

无论你变不变化，世界在变，客户在变，竞争环境在变。我们要心怀敬畏和谦卑，避免“看不见、看不起、看不懂、追不上”。改变自己，创造变化，都是*的变化。拥抱变化是我们最独特的DNA。

从历史上看，阿里的确是一家不断创造变化以推动自我创新的公司，而阿里拥抱变化的关键抓手就是战略调整和组织变革。

在确立业务版图的中前期，阿里采取的是“履带战略”。从B2B业务到淘宝、天猫，再到蚂蚁金服、菜鸟物流、阿里云和闲鱼，阿里巴巴集团的各个业务形成梯队发展、有机作战，这个业务退下来，新的顶上去，形成持续不断的增长动力。

后来在张勇的主导下，阿里的战略调整和与之搭配的组织变革更加主动和激进。以2015年张勇提出“大中台小前台”为起始节点，阿里在过去七年里一共进行了超过20次组织架构调整。用张勇本人的话来说，这是“用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新”。

对此，美团创始人之一王慧文在公开场合评价到：“除了阿里巴巴，目前中国其他互联网公司的组织能力都是非常不过关的，包括美团在内。一家公司很可能有100分的空间，但因为组织能力不够，只达到了60分。”

张勇是在2015年接手阿里CEO职位，彼时中国电商市场首次突破20万亿元交易额。但大基数规模的另一面，是电商行业整体的线上增速正在逐年下滑，行业天花板渐现。当企业把目光转向线下市场时，如何在保证前线业务单元足够灵活自主的同时，还不造成资源的浪费，便成了亟需解决的问题。

对此，彼时刚刚走马上任的张勇迅出了著名的“大中台，小前台”组织战略。这个战略的目的，是想统一技术架构、产品支撑体系、数据共享平台、安全体系等等，把整个组织“横”过来，支撑上面多种多样的业务形态。

这个思路后来被证明是有效的，随后几年盒马、钉钉、淘宝直播等一大批新业务实现了快速发展，“中台”稳定支撑了阿里快速增长的业务规模， 逐渐成为国内各大互联网公司的标配。

但是任何事物都有两面，一旦把中台变成一个臃肿的、囊括一切的庞然大物，那中台本身就会成为组织敏捷的障碍。这也是为何张勇后面说“业务发展太慢，要把中台变薄，变得敏捷和快速”。

2021年12月，在经历了一段时间酝酿后，张勇再次出手，宣布从2015年的中台战略升级为“多元化治理体系”。

在“多元化治理”思路的指导下，阿里整合设立了中国数字商业、海外数字商业两大业务板块，分别由戴珊和蒋凡担任分管总裁。中国数字商业在完成淘宝天猫的进一步融合后，实现了消费者体验的提升；海外数字商业也帮助集团在西班牙、韩国等地开拓了新的业务形态。

某种程度上说，从“多元化治理”所代表的经营责任制，到这次的“1+6+N”战略，背后其实有着一以贯之的逻辑，即通过更灵活的决策体系和更短的决策链条实现更强的业务竞争力。

当然，相对来说，新的“1+6+N”战略要更为激进，把上述逻辑往深推进了一大步，阿里巴巴集团将真正转型成为一家“资本与资产运营商”。

与这个安排相对应的，是阿里成立了集团层面的“资本管理委员会”和“合规与风险管理委员会”。前者由张勇担任主席，负责筹划实施全面的资本管理，提升股东价值。后者由利蕴莲担任主席，负责监督集团在财务报告以外关键领域的整体合规和风险管理。

从功能定位上说，张勇牵头的资本管理委员会将是决定业务分拆模式的权力中枢。其需要考量的一些关键问题，是哪些资产是需要集团控股的、哪些是不需要的，具体应该掌握的股权比例是多少，等等。

张勇在业绩会上给出的逻辑是，会根据阿里消费、云计算和全球化三大核心战略的需要，评估哪种安排最有利于业务的发展。

在目标市场、用户群体、业务模式和核心能力四个方面越能形成闭环的业务，张勇认为越适合独立推向市场，并将努力支持从这些业务生长出新的阿里巴巴。

03 头雁打头阵

阿里每一次的战略调整和组织变革，往往都带有内在的时代性，都是为顺应行业变化、业务成长和技术发展而进行的生产关系的调整。促使阿里做出这种调整的大环境通常并非阿里一家所特有，只是恰巧阿里通常是首先认识到变革重要性并且付诸行动的那个。

基本上每次阿里出台的新战略都会被同行研究和模仿，以至于某种程度上形成了阿里引领互联网行业组织变革的传统。典型的例子就是“中台战略”，在阿里率先推出后很快成为国内互联网公司的标配，被字节、京东、美团、滴滴等一众同行效仿。

比如字节的中台建设围绕基于算法的信息分发能力。当市场上从立项到推出一个APP动辄需要数月时，字节在中台架构的支撑下把研发周期压缩到了两个礼拜。

通过极其高频的产品上线频率，字节把自己打造成了“APP工厂”。其他像京东的中台建设围绕电商所需的统一数据标签、产品筛选等共享组件，滴滴的中台则是关注各种出行场景所需的通用能力，包括支付、计价、订单、passport等。

同样，这次在阿里宣布“1+6+N”战略后，其他国内互联网企业也已经开始通过类似的组织变化来提升效率。

4月9日，京东零售开启组织变革，将原来的事业群制变为事业部制，事业部将按照细分品类拆分为具体的经营单元，品类内部打通自营和POP形成整体，并将权责下放至各品类负责人上。在此之前，京东已在港交所发布公告，拟分拆旗下京东产发和京东工业于港交所主板独立上市。

5月15日，市场消息显示，美团优选将开始新一轮调整，大区改为省区，并给予省区负责人运营决策权，且自负盈亏。

其实阿里最近两年从“多元化治理”到“1+6+N”的持续变革，本质上都是在回答一个全新而又宏大的时代命题，即平台经济如何高质量发展、超大型企业如何进行高效治理。这种探索显然存在巨大的不确定性，但阿里最终还是选择承担风险和改革阵痛来换取发展机遇。

而其他互联网企业之所以在阿里之后选择跟进，是因为平台经济和超大型企业并不只是阿里一家的特点。

从公开披露的数据看，中国的互联网企业不但是一个个估值高、营收高、业务复杂的商业组织，也早已变成一个个人员众多、体系繁琐的社会组织：

腾讯的最新市值超过4千亿美元，截至去年年底的员工数量突破10万，十年增长了350%；

字节跳动估值约2200亿美元，旗下员工数量约11万；

京东市值约560亿美元，员工数量更是超过50万。

大，本身就是一个问题。在业务快速发展的阶段，或许问题尚不明显，但当互联网进入下半场增速放缓之后，组织臃肿的问题就成为了一个必须铲除的顽疾，因为它不但会降低效率浪费成本，更重要的是会阻碍创新机会和业务发展。所以，阿里的探索具有极大的正外部性，为整个行业提供了制度红利。

04 写在最后

在一众互联网企业中，阿里的业务复杂程度堪称无出其右，从电商到本地生活、云计算、大文娱、物流，在如此复杂的基础上，阿里率先展开了对敏捷组织的探索。一切商业竞争的核心都离不开组织竞争，能在商业革命中存续和胜出的企业都是组织进化中的领头羊。

当移动互联网传统增长路径的红利消失，当互联网企业的组织庞大和复杂成为通病，当生成式AI等崭新的创业机会来临，怎样使组织适配新的环境，阿里的探索给所有企业打了个样。

这些探索最终会结出什么样的果实，我们目前还没有确切的把握，但我们可以确定的是，扬帆开桨是穿越周期的*步。

先有行动，再有主动。

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