不裁员，大厂能否降本增效？

当前国内外所有大厂都面临主营业务转型升级问题。抢占下一波科技生产革命制高点的不确定性，才是大厂集体收缩战线、裁员降本核心原因。

“后续环境挑战目前看还挺大。你们要收紧队形，做一些余量考虑，应对一些突发的挑战。不可过于乐观。”

近日，腾讯创始人马化腾转发某篇裁员文章的微信聊天记录截图，在网络疯狂刷屏。有网友误读为，这是马化腾针对内部“降本增效”的最新言论。

对此，腾讯公关总监张军回应，（马化腾）在外部群聊了个天，本意是跟一家投资公司管理层做一些居安思危和降本增效的探讨，不是对腾讯内部的讲话。

从腾讯表态来看，这张截图被外界过度解读了。

毋庸置疑，从国外到国内，降本增效早是各行业共识。包括Meta扎克伯格，腾讯马化腾、阿里张勇、华为任正非、爱奇艺龚宇等都大佬都曾有过表态，降本增效将是未来数年，甚至超过十年的常态化动作。

管理本质是降本增效。从战略层面来看，市场竞争加剧、互联网流量红利到顶，企业营收和利润增长压力，以及企业组织战略机制调整下，降本增效是企业提高精细化运营、寻找生存路径自我变革，也是企业应对经济周期、推动高质量发展的理性选择。

虽然最近两年几乎所有企业都在反复提及“降本增效”——现实矛盾是，诸多企业的所谓降本增效，大多是用大裁员、关闭业务线方式，来达到成本优化、减少亏损。加上进入2023年，国内外巨头裁员风暴越卷越大，这无疑给了外界“降本增效”等于大裁员印象，这也是马化腾言论被网友误读、担忧重要原因。

很显然，裁员并不是降本增效*途径，而是一种可衡量的，只在短期“降本”上有体现的简单粗暴打法，企业想要获得长期增长，还需在“增项”上下苦功夫。对各大企业来说，这种“误读”是如何产生的？又该如何去思考降本增效合理路径？

01 降本增效等于大裁员？

关于什么是降本增效、成本优化，阿里CEO张勇曾在2022年Q2财报会上如此定义：“不是一个单独的财务措施，是跟整个战略选择、对环境的判断和对阶段战略取舍的高度有关系”。

“组织变革、人效优先、优化流程、效率提升、预算管控、向内挖潜、数字化转型等等，都是降本增效的手段措施。”有互联网观察人士对此表示，从表面来看，降本增效是一体里面，可以拆解为“降本”和“增效”两个词，降本是过程，增效才是最终目的。

但降本增效究竟应该怎么干，降什么本、增什么效，所有大厂都在苦苦探索——阿里今年3月底的“1+N+6”组织架构变革，各业务线自负盈亏、独立上市，可以视为组织设计上，对降本增效路径的尝试。

但从行业整体来看，迄今为止尚未得出一条可以通行的成功实施路径，采用最多两种措施，也就是收缩边界，放弃重资产、重运营、低价值的业务线。

业务、营销、运营和人力成本的优化，短时间内效果最明显。公开资料显示，将降本增效提上首位后，腾讯去年以来先后关停QQ堂、小鹅拼拼、企鹅电竞、VUE VLOG、快报、看点App、掌上WeGame、搜狗搜索App、花藤等业务，倘若再加上30来款被裁撤的游戏，至少关停45个项目。同样，阿里先后关闭阿里旺旺群聊服务、采源宝、友啥、礼发发、天猫正当红、活力营、精彩盒。

美团方面，去年关停北京、甘肃、青海、宁夏、新疆等多省市社区团购业务美团优选，今年放弃自营打车业务；百度方面，Wonder、看多多、音磁、一局、快照、糯米出局，元宇宙“希壤”边缘化；京东关闭京东金融App青春版、东东有鱼，解散京喜；字节下架可颂、派对岛、识区、飞聊、海豚股票等。

硅谷科技巨头也是如此。今年1月，谷歌关闭云游戏服务Stadia，过去5年关停近90 款技术产品或服务；最近5年，亚马逊关停儿童视频通话设备Glow、远程医疗服务 Care、旗下仓库机器人子公司Canvas 等等。

从无边界扩张到业务线收缩，大厂动作频频代表了同一风向标：大厂先前通过各种手段进行的规模扩张，如今已被外部环境急剧变化、未来不确定性所终结，并被迫转向追求利润与现金流，降本增效不是KPI，而是生存必然之举。

为此，那些商业化落地不够成熟——哪怕是大厂心怀梦想、着眼未来的烧钱业务线，都会该砍则砍。马化腾、任正非就明确直言，很多业务该砍就砍掉，不要留恋。

聚焦核心业务、组织结构瘦身，不可避免带来的是人员大精简。比如，根据最新季度财报测算，腾讯一季度员工减少超2000人，近一年员工减少近1万人。阿里一年裁减1.9万人，一季度减4500多人，最近各业务线裁员消息冲上热搜。美团人员调整则涉及打车、优选、买菜和快驴事业部，各自缩减10%到20%规模。

其实，如果和国外科技公司相比，国内大厂人员调整今年并不算多。

今年1 月，亚马逊宣布裁员1.8万人，谷歌母公司Alphabet裁1.2万人，微软裁约1万人，英特尔也在不到一个月内裁员超过2.5万人。到3月中旬，Meta再裁员1万人；4月，亚马逊再裁9000人，使亚马逊进入了29年历史上的*规模裁员周期，也超越了Meta位列硅谷大厂裁员之首。

另外，裁员风暴早从科技、互联网领域，扩散至金融、零售、汽车等行业，微软、IBM、迪士尼、派拉蒙、ZOOM、PayPal、云通讯公司Twilio、电子签名解决方案供应商DocuSign、软件服务提供商Salesforce、Spotify、福特、沃尔沃等等，展开了一轮又一轮裁员接力赛。

美国就业信息网站Layoffs.fyi 数据显示，今年前5 月，科技企业全球裁员人数约为19万人，这一数字在2022年全年约为 16万人。

“未来企业裁员不止13%，甚至可能高达40%—50%！”近日，硅谷投资人Elad Gil发推预测未来企业动向时，马斯克在评论区回了一句：“我希望你是错的，但是我怀疑你是对的。”相比其他大厂，马斯克的动作更为夸张——自去年入主推特以来，推特减少了近90%的员工。

02 “技术性降本”波澜不惊

关闭业务线和大裁员，为何成为大厂寻找“降本增效”的通用途径？

答案很简单，用人成本是企业的核心成本之一，关闭业务线、结构性裁员是最直接、见效最快的“降本”招数。缩减开支、调整薪水、收缩员工福利，比如大厂们取消大小周加班费、取消夜班车食堂下午茶福利，调整考勤制度等等，在“降本”上属于“小打小闹”。

从部分企业财务报表来看，各项成本和开支缩减后，财报数字的确好看了。

比如斗鱼，在降本增效策略下，斗鱼2023年*季度费用降幅明显，销售和营销费用同比去年下降51.3%，研发支出同比减少37.8%，一般和行政费用同比下降了33.6%。尽管斗鱼本季度营收只有14.83亿元，同比去年跌幅达到17.4%，却扭亏为盈收获净利润2580元。

同样，快手也收获了“技术性”盈利。数据显示，2023年*季度，快手经调整净利润达4200万元，首次实现了上市后的集团层面整体盈利。其中， “销售及营销开支”缩减了7.65亿元，同比减少8%，占总收入比例从2022年同期的45%降低至34.6%；雇员薪酬福利开支为 7.09 亿元，去年同期为7.82 亿元，同比减少 9.3%。

可见，快手实现盈利关键是降本增效。其中，很大部分是裁员等带来，过去两年，快手进行了多轮大范围裁员潮，多条业务线甚至被曝裁员30%。

但这种技术性“降本”，除了让在职员工人心惶惶，对企业长期发展有多少成效值得怀疑。

一方面，裁员可能并不省钱，对现金流不够稳定的企业而言，很可能直接导致现金流断裂。裁员涉及多种成本，比如今年1月Alphabet裁员成本估介于19亿~23亿美元，每人平均成本高达15.8万美元~19.1万美元。另外，企业短期调节成本，对留任员工心理影响等成本，都会影响企业行为目标和企业效率，导致成本超过收益。

另一方面，生产效率、核心竞争力并不因为裁员就得到提高，同时会给企业声誉、品牌形象带来负面影响，降低用户对企业的信任和忠诚度。

比如，斗鱼和B站虽然在“降本”后，一季度财报数字稍微好看，但却挡不住用户数下滑颓势。一季度斗鱼平均移动MAU为5020万，去年同期为5510万；平均付费用户为450万，去年同期为640万，锐减190万人。B站虽然大幅减亏，但会员、游戏、电商业务全面疲软，月活更是减少了1100万，这意味着去年多次裁员后，B站前路依旧迷茫。

“总体来说，裁员降本这种方式短期或许有一定成效，但对企业长期而言，容易影响企业创新能力和长期定力。”多位业内人士指出，当前大环境下，很多大厂一边实际上大裁员，一边宣称在大招聘，引起的风暴，已引发外界对企业“一刀切人员优化”战略路径的思考，成为每个企业家都需要面对的难题。

03 大厂需对人的价值再认知

当前，国内所有大厂都面临主营业务转型升级问题。抢占下一波科技生产革命制高点的不确定性，才是国内外大厂集体收缩战线、回归主业核心原因。

18世纪以来，人类历史经历过三次工业革命，无论是蒸汽机的发明、电力技术的使用还是信息技术的发展，每一次技术变革都是对生产力的重塑，也诞生了诸多伟大企业。

人工智能、新能源、信息技术、生物技术相交叉和融合的第四次科技和产业革命，虽然被赋予厚望，但还存在诸多疑问和不确定性：未来到底属于AI、元宇宙、大模型还是碳中和？相比此前互联网流量红利，新的科技革命存在进入门槛高、规模化落地难等壁垒，企业能否坚持到哪一天的到来？

这些新技术、新方向*问题，依然是烧钱不少，商业化落地太难。比如被誉为“AI 芯片*股”的寒武纪，虽然市值接近千亿，但亏损连年扩大，今年4月被曝软件开发人员裁员40%。背后原因，是寒武纪连年亏损，迄今未能建立自己根据地，难有盈利模式的困境。

这些，都让巨头们在外部环境变化下，更加谨慎看待创新、未来的持续烧钱投入。比如，大名鼎鼎的波士顿动力机器人，作为全球移动机器人*，在军用、工程建设、配送、安保、家庭助手等方面都有广阔的商业应用场景，但谷歌却将其卖给日本软银集团，最终再次被转卖给了韩国现代汽车。

问题是，为了活在当下，去牺牲企业长期竞争力，对大厂而言风险极高。

毕竟相比“降本”，“增效”才是企业战略初衷——企业经营是一个复杂的系统工程，那些已有成功经验的企业，无一不是在清晰战略规划下，在降低成本的同时，保持整体效率*化，妥善处理“降本”和效率之间矛盾，用长期主义跨越经济和行业周期。

比如特斯拉，内部有一个“Reasoning with First Principle”*原理，即“透过现象看本质”。特斯拉认为生产效率直接决定整车制造成本，为此在整个生产和供应链过程中大量采用数字化技术，2022年Model 3每辆车成本相比2018年降低30%，且生产效率提高两倍，相较于传统汽车制造商，管理成本要少60%至70%。

这并非马斯克“降本增效”最终目标。今年3月，马斯克明确提出，通过生产流程和工艺的重新设计，让下一代汽车操作员密度提高44%，组装成本降低50%，时空效率提高30%，生产工厂占地面积降低40%。

丰田、宜家等传统制造企业，同样也是在全球供应链管理体系、自动化技术精益生产、常态化创新与改善方面，把降本增效从措施内化为企业经营发展的一部分。

互联网大厂不是没有看到特斯拉、丰田、宜家们的成功秘诀，围绕数字化、智能化体系的转型，成为近些年的热门话题。

但问题是，特斯拉控制生产成本的“*定律”，不是想学就能学得来，一是需要大量创新技术的底蕴沉淀，二是在全球供应链管理本土化、销售渠道自营化，将所有成本都优良控制，三是要以一家学习型组织心态，源源不断地产生组织动能，成为长期主义下的产物。

相比技术创新，最后一点才是大多数巨头最难做到的——组织变革、组织瘦身都很容易，但往往由于短视或者短期利益驱动，导致组织变革成为一种业务、员工频繁变动的表面形式，即没有形成文化土壤，也缺乏对普通员工的尊重。

毕竟，所有措施，最后实施者都只会是人。“只有当员工自身一部分收益与公司业绩绑定时，他才会实现‘人力资源的资本化’。”知名管理学者穆胜咨询创始人穆胜在一篇文章中指出，降本增效最应该重做组织设计，但前提是要把员工真正视为企业核心资产，让让员工主动节约成本、降本增效。

在《丰田模式：精益制造的14项管理原则》著名一书中，杰弗瑞·莱克教授对丰田研究超过20载，对于“人”的价值有着深刻认知，他表示，无论是在公司使命中明确“为团队成员拥有稳定生活和福利做出贡献”，还是在标准化流程中充分授权员工，重视企业管理者的培养和员工学习成长，都可以看出“人”在于这家企业的重要定位，以及对于人性的尊重。

对国内互联网巨头而言，有关长期主义利好一面是，已将可持续发展、社会价值创新、乡村振兴、碳中和等视为重点发力方向。但是，将员工长期权益视为“降本增效”重要组成部分，仍需等待。

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