「山寨」起家的佳能，如何打败徕卡、柯达与施乐三家全球顶 级公司？

能够相继打败徕卡、柯达与施乐这三家*公司，佳能堪称一个奇迹。

从一个模仿徕卡的山寨品牌，到成功逆袭握住世界相机行业的未来，佳能有着怎样的“山寨宝典”？

经历了微型计算机等多元化业务的屡屡失败后，佳能如何在没有任何技术优势的情况下，依靠其商业智慧，迅速将市占率80%以上的美国施乐推下神坛，还让施乐回天乏术？

从热爱相机的机械师吉田五郎到佳能的关键先生——妇科医生御手洗毅，再到被美国《商业周刊》称为全球25名“*经理人”的御手洗富士夫，佳能的关键先生如何带领公司取得了不同阶段的成功？

从相机起家到佳能相机订单暴跌关闭中国珠海的相机工厂，佳能的时代过去了么？

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技术优势，赶超徕卡

1900年，从小就痴迷相机的吉田五郎出生于日本广岛，高中毕业后进入东京的一家进口精密光学仪器的商社，专门负责修理和制造电影放映机。

彼时，日本的相机市场被德国垄断，一台莱卡相机需要用半套房的价格购买。一次到上海出差，吉田五郎被一位美国商人的嘲笑激怒了：“能造军舰的日本连这样的小机器都不能制造，反而需要进口？”

吉田五郎问自己：“为什么不能挑战莱卡呢？”

他用积攒的工资买来照相机进行拆解，开始“山寨”莱卡之路。1933年11月，他与搞金融的妹夫内田三郎、内田以前的手下，在东京一栋3层公寓的一角，创立了佳能的前身——精机光学研究所。

捣鼓了数月，1934年6月，吉田五郎终于制成*台“山寨”相机，相机镜头由尼康公司的前身日本光学工业公司供货。作为观音的信徒，他用了“KWANON”（日语观音的发音）给相机命名，LOGO也采用了千手观音坐姿的画像。吉田五郎的相机型号不断增多，但在遇到御手洗毅前，它一直是一个平凡的山寨工厂。

1942年，吉田五郎由于妹妹的怀孕生产，认识了同样喜欢照相机的妇产科大夫御手洗毅。御手洗毅不仅拥有吉田五郎同样细致、严谨的匠人精神，还具备吉田五郎所缺少的在商业上的魄力与管理经验。

二战期间，佳能的经营越来越困难，在内田三郎的不断游说下，御手洗毅开始“兼职”管理佳能。

首先，他推行了新的企业文化，废除了“工员”和计件工资制度，全员统一实行“月度工资制”，吸引了许多高水平有志之士的加入。其次，战争影响下民用照相机的需求萎缩，御手洗毅开辟了医用X射线照相机和双筒望远镜等产品线，打进军用市场。

仅一年后，企业焕然一新。1947年，御手洗毅正式接管佳能，他坚持佳能必须制造标准严格、耐用的、别人无法模仿的世界一流相机，绝不是为了卖出去而制造商品。他为佳能制定了宏大的目标：“佳能赶上并超过莱卡，达到世界*。”为了国际化，他将公司的名称改为Canon。

1948年，2名从海军退役的技术人员进入佳能，他们按照海军对水雷等精密机械的要求，从图纸的标准化入手，开始用标准工具制作零件，用测定器检验产品。这成为佳能告别街道工厂、向现代化生产迈出的重要一步，其相机的品质和稳定性也开始显著提升。1949年，佳能相机产量达到了5317部。

1950年6月，朝鲜战争爆发后，日本接获了大量战争特需订单，业绩飙升。御手洗毅并不满足于偶然的机会，而是趁机从香港怡和洋行申请了50万美元的巨额贷款，建造现代化工厂，引进最新光学机械，重塑相机生产线。

这一年，踌躇满志的御手洗毅赴美考察并出席在旧金山举办的国际展览会，本想在展览会上好好宣传一下佳能的他，却挨了当头一棍。

展会上，御手洗毅受尽了奚落，欧美记者讽刺“日本货是猴子货”，“Made in Japan”是低级、不值钱、品质恶劣的。一家美国公司建议佳能为其做贴牌，但御手洗毅断然拒绝了：“自己生的孩子只能靠自己养”。

御手洗毅暗下决心，要想在国际上挺直腰杆，必须拥有自己的核心技术。拥有了现代化工厂的佳能，随后推出了一系列的相机和镜头，而且每隔数月便会把产品拿出来改良。

1954年，日本筹备开播电视节目，佳能抓住机会与NHK（日本广播协会）技术研究所联合，进入了电视摄像机的生产领域。

1954年4月，徕卡M3相机发布，插刀式卡口镜头震撼了整个业界。1956年4月，佳能用VT型号相机回击莱卡。1958年3月召开的布鲁塞尔万国博览会上，佳能和尼康两家获得了金奖。但拥有莱卡等世界*摄影技术的德国，对佳能依然充满了蔑视和敌意，不但拒*能在德国投放广告，甚至连国际摄影器材展示会都不允许佳能参加。

但佳能没有放弃前进的脚步。1960年代，佳能的精密相机业务已经十分稳健，御手洗毅提出了多元化发展思路，即以起家的光学技术为核心，将其运用到办公设备、电子仪器等其它产品中去。

佳能在1961年就研制出世界上*部电子相机——Canonet，为日后“傻瓜”相机的大行其道打下了基础。在1963年的国际摄影器材展示会上，佳能还展出了全球*架自动对焦（AF）样机，引起了轰动。没有像柯达一样沉溺于既往的成功，佳能决绝地放弃了原有的相机卡口，继续在自我颠覆的路上狂奔。

1976年，佳能又拿出全球*款内置CPU的全电子化的Canon AE-1型相机，采用微电脑技术对曝光进行电子控制，掀起了自动曝光（AE）单反相机的消费热潮，并陆续推出了A型、T型、新F1型等一系列手动对焦单反相机。此时回过神来的莱卡才发现，自己已经被佳能甩在了身后。

随着电子化浪潮的发展，莱卡坚持的精工机械制造产品的思路逐渐落伍，照相机与电子科技的结合已经势不可挡。1984年洛杉矶奥运会，佳能公司与《读卖新闻》合作，索尼公司与《朝日新闻》合作，两家报社的新闻时效性竞争拉响的传真照片大战，让佳能毫不犹豫地进入了数码相机时代。

1989年，在100岁的柯达仍然聚焦于胶卷之时，佳能推出了EOS系列相机，画面质量、高速对焦、连拍功能，收获专业摄影师的好评。

1992年夏天，上海许多媒体的摄影记者，都获得了佳能EOS照相机40天免费的使用权。不出意料，40天后，佳能用产品和成功的商业策略攻下了中国新闻记者的城池。

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超越施乐

1960年，佳能开始探索多元化的道路。它引进了百余名技术人员开发出了同步阅读器（有发声功能），结果仓库中的产品堆积如山，员工也无所适从。1964年，佳能又推出了一款计算器（Canola），却因低价竞争和质量问题再一次以失败告终，损失非常惨重。

面对接二连三的失败，佳能并没有放弃多元化的思路，而是派技术人员到美国学习寻找思路。施乐914打印机（1959年发售）的发展历程给佳能留下了深刻的印象，公司开始朝着打印机的方向努力。

但美国施乐公司却是个难以逾越的拦路虎。作为影印机的发明者，它的市场占有率高达82%。为了获得长久的利润，施乐在复印机的所有环节申请了500多项专利，不但能实现利润*化，还能舒舒服服躺着赚钱。

佳能必须找到突破口。

习惯了躺赢的施乐，忽视了专利有失效期的问题。佳能公司仔细研究了施乐的所有专利，并深入调研了施乐的用户和没有买过施乐产品的企业，从中发现了“价值提升点”。

价格昂贵、外形庞大的施乐设备往往需要专业人员集中管理，不仅效率低、操作繁琐、集中打印还容易导致内容泄密，所以“价格更低，体积更小”正是佳能“价值提升”的方向。更难得的机会是，施乐根本不屑这些低端市场。

佳能以自我挑战的方式开始了新品研发。它问自己，如何清晰、稳定地复制文件？如何达到市场上最小的普通纸复印机的一半？如何免维护？如何包含有趣的元素？这个挑战被称为“佳能革命”，在全新的设计思路之下，佳能的小型复印机问世了。

但小型产品不具备技术护城河，施乐或佳能同体量的竞争者，一旦推出小型打印机，佳能就只能惨败收场。如何一招致敌？佳能必须换种方法来赢得这个游戏。

虽然这是一个竞争的题目，但佳能却迸发出一个大智慧：“能合作绝不竞争”。

佳能*的对手是施乐，与其与世界为敌，不如合纵连横化敌为友。它将自己的调研结果告诉了和自己实力相当的企业，佳能提议由自己提供专利技术许可及关键零部件，联合东芝、美能达、理光等十几个日本公司，和它们一起推出小型打印机。

此举不但成功打消了这些公司自主开发的念头，还将它们从竞争对手变成了B端客户。如果小型打印机只有佳能一家，施乐很容易将其吃掉，但十几家日本相当有名气的公司遍地开花的时候，施乐就只能眼睁睁看着这个市场被重新瓜分。

这样佳能公司成为了小型复印机技术的*者。

为了进一步巩固优势，佳能通过优化供应商深度合作关系，缩减积压在供应链中的资金，不断优化供应链，降低生产成本。佳能推出的产品价格，甚至逼近施乐产品的成本价。1983年，佳能复印机在全球的市场份额超过了施乐。

90年代，施乐和佳能的总裁都提出了向服务转型的战略。但跟佳能对客户的成本结构作了很好的了解后，提供一体化解决方案的策略不同，施乐的服务却不够走心。在继续联合了惠普等越来越优秀的合作伙伴后，佳能成为美国历史上*家在美国的市场份额超过本土公司的外资企业，并在全球市场远远超过了施乐公司。

3

管理策略

1974年，佳能的多元化展开了10多年，结果却是一地狼藉。台式电子计算器项目彻底失败，在石油危机的冲击下，佳能照相机出口减少，御手洗毅引咎辞职。

企业的战略方向是正确的，相关技术也能够支撑多元化，但公司的管理却出现了一些问题。多元化的战略下，公司的人才和资本仍然集中在照相机事业，过度集权限制了资源分配，让公司的多元化“发育不良”。

1977年，佳能公司开始导入事业部制，配置责任人（事业部长）并充分授权，通过分权适应多元化经营，释放各事业单元的创造力。总公司把精力集中在战略决策、资源调配和风险防范方面。

经过组织改革后，1980年代，佳能在照相机、打印机、摄像屏幕、光学机器和医疗机器等多元化领域急速成长，快速发展成为世界级的跨国企业。甚至连佳能频繁的管理层更迭，也未对业绩造成较大的影响。

在20世纪80年代的后五年中，佳能公司的研究与开发支出平均起来几乎占了销售额的11%，5年总支出为2.8亿美元。1987-1990年，佳能公司在美国共获得3363项专利，远远*于同行。

然而到了90年代，佳能的事业部制出现恶化趋势，强的事业部和弱的事业部之间差距越来越大，企业发展严重不平衡。

1995年8月，御手洗毅的长子御手洗肇病逝，其堂兄御手洗富士夫就任社长。他曾留学美国，并负责佳能的美国公司，临危受命的他上任之后开始大胆进行事业重组、推进组织变革，大刀阔斧地整治佳能的“大企业病”。

“不赚钱的部门，我们不要；反之，即使挂别人的品牌销售，只要能增加获利，也值得保留”。他坚持要毫不犹豫地舍弃，强调利润和现金流。他关闭当年亏损8500万美元的PC业务，以及液晶显示器和电子打字机等亏损部门。最终佳能的十多个产品线缩减到打印机、复印机、照相机与光学仪器四个。

为了提升现有业务的盈利能力，佳能致力于提高产品开发速度和增加推出新产品。为了让研发经费用在刀刃上，一方面增加研发经费，一方面结束没有结果的研发项目。

为了提升效率，佳能更改设计流程，从而完全免去检测和返工。它们按照产品的移动顺序设计紧凑的生产线，从而缩短运输线路，消除不必要的移动，并且消除在制品库存，从而降低成本。

1998年，御手洗富士夫用蜂巢室的小组（Cell）系统取代传统的作业线，6名员工为一组，在一个小工作室中合力制作一部影印机，所有的零部件唾手可得，6名员工的生产力等于旧式生产线的30名员工。这一系统帮助佳能缩减了1万个合同工人，还让几家工厂腾出手来进行其他生产。

佳能几乎创造了奇迹——利润出现了惊人的三级跳，公司营收暴增到243亿美元，净利润高达14亿美元；7年内，佳能公司在东京股票交易所的市值从第43位上升到了第8位。有息负债也从1991年的35.2%，大幅减少到2002年底的5%。

2002年，作为“一位有决断力的人物”，御手洗富士夫入选美国《商业周刊》全球25名“*经理人”。2006年，他退居幕后，谁料2010年iphone4的问世以及无反相机的冲击，让数码相机的销量从1.2亿台下降到1000万台。

2012年，御手洗富士夫重返一线，借助昔日强大的资金储备，主导了一系列资本收购，为相机业务的衰微寻找解决方案。如稻盛和夫所说，市场变化的应对手段，除了转型创新之外，就是“存钱”，佳能用近年攒下的充沛资金为自己购置了未来。

2013年，佳能收购荷兰奥西纳为子公司，拓展商务印刷行业。2014年，佳能收购世界*视频管理软件公司之一的麦视通公司。2015年，佳能斥资28亿美元，收购了全球*的监控摄像头厂商安讯士。2016年，佳能又出资约60多亿美元收购了东芝医疗设备公司，跻身为世界第四大医疗设备制造商。

2017-2020年，佳能影像系统产品营业额从79.43亿美元直接腰斩到39亿美元。曾经让佳能立足于世界的相机业务日渐萎缩，但好在佳能已经通过内部生长和外部收购，做好了转变核心业务的准备。

佳能相机在智能手机的冲击下急剧萎缩。2022年1月，佳能关闭32年的中国珠海工厂，其“不设上限的经济补偿金N+1；特别慰劳金；就业支援金；感怀铭记奖金以及春节慰问金，探亲路费1000元，春节红包1000元”的员工遣散政策硬气体面，备受中国员工的好评。

很多人说佳能不愧是世界级大厂，堂堂正正地来，体体面面地走，给国内企业上了*一课。

佳能虽然在相机上受到了一些挫折，但一个愿意对员工负责的有爱心的公司，还是让人们对它的未来充满了期待，它的商业和管理智慧也值得我们借鉴。

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