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MNC在华大变局

所有MNC都需要变得更灵活，不断改变、不断调整，以此来适应中国市场的新变化。

2024-01-17 10:49 · 锦缎陈晨

本文系基于公开资料撰写，仅作为信息交流之用，不构成任何投资建议

风云激荡的2023年，全球金融环境骤然趋紧，无论是Biotech还是MNC（跨国医药集团），它们的发展都遭遇严峻挑战。

在过去国内创新药发展孱弱的背景下，MNC在国内医药市场一度可以享受超国民待遇。只依靠做销售、多层级分销模式就能轻松躺赚，谁能做大完全比拼的是销售实力。

现如今，随着中国医药产业的不断成熟，国内药企与MNC的差距正在迅速缩小，而那些“舶来品”也遭遇到国产创新药的强烈冲击。医保控费、医疗反腐的新背景下，旧逻辑显然已经不再顺畅。

MNC在国内的躺赚时代已经过去，想要保持在中国的*地位，就必须迅速制定出新的战略与打法。高度不确定性下，MNC的改变已然成为一种新的趋势。

回望2023年，强生、辉瑞、GSK、阿斯利康等多家MNC都开启了大规模调整：重组裁员、架构调整、战略升级。作为中国生物制药领域的重要力量，MNC的战略调整也在一定程度上影响着整个中国生物制药产业的生态格局。

强生：再见，西安杨森

强生在中国的布局，绕不开西安杨森这块金字招牌。

早在1985年，强生子公司比利时杨森便与国内四家制药公司联合成立了西安杨森。由此，强生成为*批进入中国市场的MNC，中国区也成为强生发展的重点市场。

对于中国医药产业而言，西安杨森堪称最初的黄埔军校，规模化、系统化地培育出了*代医药代表。而医药代表这一岗位也成为此后中国医药产业的关键一环，当然这其中存在诸多弊端，但也让中国医药产业迅速完成国际接轨。尽管西安杨森拥有极为优秀的销售团队，但其仍然无法解决后续产品断档的难题，战略调整只不过是大势所趋。

自2023年以来，强生在国内的战略调整步履不停。

在人事方面，西安杨森领导团队集体换血。原西安杨森中国区总裁郑磊离开公司，改为由原北亚区董事总经理兼韩国区CEO黄琛出任西安杨森中国区总裁；中国骨科事业部总经理陈敏离职，由脊柱及PCMFT事业部副总裁韩伟接任；心血管和专业解决方案事业部总经理陈曦、运营与专业教育副总裁王金鹤也均向公司提交了辞呈。

就在管理层更换后不久，西安杨森迎来一场更大的变革。公司放弃了使用近四十年的“西安杨森”品牌，更名成为强生创新制药。

当然，这一变动是根据强生全球战略同步做出的变化。早在2021年11月，强生就宣布了135年来*一次架构调整，出售健康消费品部门。分拆完成后，强生又在2023年9月14日将旗下医疗科技和制药两大业务全面整合，制药业务由杨森更名为强生创新制药。

对于强生而言，这次更名的意义体现在战略层面。新名称展示了新强生将进一步聚焦于肿瘤、免疫、神经、心血管等领域的创新药研发的决心。

伴随更名而来的是强生中国的又一场组织架构改革。将现有骨髓瘤及髓系肿瘤业务部、淋巴瘤业务部和血液肿瘤拓展团队进行整合，升级成为血液肿瘤业务部。通过这一调整，强生中国或许也希望进一步强化其优势领域血液瘤在国内的地位。

作为中国最早的销售驱动型公司，强生在2023年完成了一场彻头彻尾的大变革，上至公司品牌，下至人事调动。这一系列动作透露出了强生中国未来的战略方向：弱化销售，重视创新。

辉瑞：裁撤疫苗市场团队

纵观MNC的战略调整，辉瑞无疑是最激进的，它裁撤掉了整个在华疫苗产品团队。

2023年11月24日，辉瑞宣布裁掉了中国13价肺炎球疫苗（沛儿）团队的全部员工。裁撤疫苗产品团队后，辉瑞将沛儿的商业化权益授予上海医药集团子公司上海科园，辉瑞将继续负责该产品的开发和生产，并提供必要的专业知识。

在中国市场，沛儿是辉瑞销售的*一款疫苗。辉瑞与科园的合作也意味着，在花了很长时间去尝试自己卖疫苗后，辉瑞最终还是选择了放弃，转而拥抱由本土企业代理推广疫苗的方式。外企将疫苗交给本土企业代理销售并不算是新模式。在辉瑞之前，默沙东、GSK两大MNC都将自己的核心疫苗权益交给了本土代理商。

尽管让渡疫苗产品的商业化权益会损失一定的营收，但对于MNC而言，这或许是眼下*的选择。因为国内疫苗销售与创新药并不相同，疫苗放量需要攻克下沉市场，这对于仅有一两款疫苗产品的MNC来说，为此自建团队所需要的成本太大，相比来说依靠代理模式则更具性价比。

此外，由于国内疫苗企业的崛起，导致无论是辉瑞的沛儿疫苗，还是GSK的带状疱疹疫苗都面临国产替代冲击，这一背景下，让代理商下场厮杀或许是一个更加明智的选择。

因此对于这种代理模式，辉瑞表现出很高的接受度，并直言这是一种高效走向市场的模式，能够凝聚两家公司的核心优势，充分发挥双方的协同效应，从而让其创新疫苗惠及中国更广泛的人群。

辉瑞裁撤疫苗团队是MNC在中国弱化销售环节的典型案例。

GSK：架构重组

与辉瑞类似，GSK也放弃在中国自建疫苗销售团队，并在去年将带状疱疹疫苗的销售交给本土代理商智飞生物。

曾几何时，GSK也想自己将这块产品做大，但在GSK自建团队手中，这款疫苗的销售却并不如人意。而另一边，智飞生物已经通过HPV疫苗的销售成功证明了自身在疫苗领域的渠道能力。

放弃自建疫苗团队，并不是GSK针对国内市场做出的*调整。在去年12月底，GSK对中国区企业架构进行了全面重组。打破原有普药、核心处方药、HIV业务板块，重新组建疫苗业务部、呼吸业务部、特药业务部三个核心业务部门。

除组织架构调整外，GSK中国也对人事变动做出了新的规划。其中，呼吸业务部负责人由GSK中国副总裁、原特药业务负责人余锦毅出任。特药部门将由葛兰素史克副总裁、中国总经理齐欣暂时出任临时负责人。

GSK在中国区做出的调整，也是跟随GSK全球战略做出的同步变化。近年来，GSK业绩不断下滑。2022年全球GSK全球营收361.21亿美元，同比下降23%。为了重回增长，近两年GSK已经接连做出了众多战略调整。包括拆分消费者保健业务，重新将重心放在业务增长上。

剧变之下，GSK中国给出了一个十分务实的愿望，那就是在2030年力争跻身于中国跨国制药公司前*。

阿斯利康：寻找中国模式

一直以来，阿斯利康都是最懂中国的MNC，稳坐MNC中国区营收*的宝座。但就是这样一家深耕中国的药企，却在近年也逐渐开始弱化“卖药”逻辑。

放眼整个2023年，阿斯利康中国的调整动作相当频繁。但若说得简单一些，阿斯利康的组织架构调整其实可以概括为两个字：拆与合。

新年伊始，阿斯利康中国就将呼吸及自体免疫事业部（R&I）、消化与呼吸雾化事业部（GNR）合并，成立呼吸、消化及自体免疫事业部（RGI）。但这一模式运营了仅半年多时间，阿斯利康就再次选择了拆分。2023年8月，阿斯利康中国宣布，将RGI正式拆分为两大事业部：呼吸吸入和生物制剂事业部以及呼吸雾化、消化、疫苗和免疫疗法、自体免疫事业部。

即便一年经历两次拆分，阿斯利康的调整仍旧没有停止。12月开始，现隶属于阿斯利康中国全渠道事业部的消化口服业务部，将再次并入呼吸雾化、消化、疫苗和免疫疗法、自体免疫事业部。

如此频繁的战略架构重组，透露出阿斯利康中国深深的焦虑。

“优等生”阿斯利康中国区业绩在2022年首次下滑，至去年上半年，阿斯利康中国区*的位置更是被默沙东夺取。这背后呼吸业务板块带来的影响不可忽略，因此阿斯利康也对这块业务动作频频。

可若将目光抽离，阿斯利康中国近些年实则是在淡化“卖药”逻辑的。除频繁组织架构调整外，阿斯利康还在国内设立了六大区域总部，分别落户北京、广州、无锡、杭州、成都、青岛，各区域总部也有各自不同的定位。

与此同时，阿斯利康持续扩容本土创新生态圈，打造出中国智慧健康创新中心、国际生命科学创新园、阿斯利康中金医疗产业基金群，正在加码构建自己的生态圈，从一家制药企业向产业平台型企业转型。

业绩下降固然难受，但阿斯利康还是更加看重未来。公司要再次实现快速增长，仅仅依靠销售这些是不够的，必须在加快研发创新药的同时，借助正在崛起的本土创新力量，与之展开合作。

走向产业共荣

MNC在中国市场达到怎样的高度，这完全取决于它们的意识形态。

中国创新药的崛起浪潮中，如果MNC依然怀有高人一等的心态，想要依靠销售队伍抢占市场，那么它们必将遭遇当头棒喝。无数事例已经证明，中国医药市场的价值不仅仅在于“卖药”。

放眼未来，谁会成为市场竞争力最强的MNC？无疑是能够最快融入到中国医药产业的。中国除了有全球第二大医药市场，更有全世界崛起最快的创新药力量，MNC疯狂买入中国ADC管线就是一个很好的例证。

中国市场，不应仅是MNC的销售场，更应成为它们的研发地。所有MNC都需要变得更灵活，不断改变、不断调整，以此来适应中国市场的新变化。

淡化“卖药”，走向“共荣”，这将是MNC在中国的发展新趋势。