中国本土最好的投资机构是什么样？

“未来中国本土*的投资机构会是什么样？”自2014年底成立丰年资本，赵丰反复在思考这个问题。

时间回到2014年，如同《繁花》中的黄河路，众人对于金钱和梦想充满了渴望，摩拳擦掌，跃跃欲试在时代的红利中打下一片属于自己的江山。互联网、医疗、消费的创业者如雨后春笋般涌现，陆续听到有投资人从VC、PE机构出来创立新基金的消息，他们想从中挖掘出独角兽公司。

彼时，而立之年的赵丰独辟蹊径入局。

他离开了工作5年的九鼎，开始自立门户，在TMT投资最热的时代，选择“冷门”的制造领域作为主要投资方向。

初期那几年，丰年资本在一级市场显得格格不入，甚至被同行认为并不活跃。直到硬科技大潮兴起，投资的水下项目博亚精工、西测测试、飞沃科技、达利凯普成功挂牌上市；通过丰年经营管理体系（HMSC）赋能矽电股份产能提升100%以上，丰年资本的身影才密集进入大家的视野。

在成立的第九年，丰年资本逆势加速，大跨步地走到一级市场眼前。

2023年5月9日，丰年资本宣布高端制造二期基金完成最终募集，规模12亿元人民币，不到1年的时间内顺利完成，持续聚焦科技产业，投向大数据及信息系统、汽车及新能源、半导体、电子元器件等赛道。

此次募资LP的阵容颇为豪华，覆盖了70%—80%的头部一线母基金，这在募资难的背景下显得尤为难得。

主要LP包括：中金启元、国投创合等国家级引导基金；建发新兴投资、厦门金圆股权、中新集团及中新智地、道禾等知名市场化母基金；以及产业资本上汽集团。铜陵大江、铜陵国控、中金徐州等地方政府引导基金也参与其中，实现了高度的市场化和产业化融合。

对丰年而言，这或许是回应“中国本土*的投资机构是什么样？”的最有力证明。

其实2015年赵丰就已看见未来。他认为，A股市场从发审制向注册制的转变是对人民币基金的重大考验，过去多数人民币基金采取的以上市为导向进行投资的方式以后将不再适用，未来投资机构会向专业化、体系化发展，因此垂直细分的专业机构才是发展方向。

在中国本土创投圈里，丰年资本的投资打法略有不同。从独辟蹊径到成为主流，其中透露着时代与个人的选择，也令我们重新思考，投资机构还能有哪些可能性？硬科技投资时代丰年（HMSC）模式的泛用性？

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独特性

回看丰年发展的过程，可以看到一个非常有意思的现象，这家“生而逢时”的投资机构在很多决策上是与大多数同行反着来的------丰年的独特性。

2014年众多机构趋之若鹜地争抢TMT、医疗、消费等领域项目时，丰年避热求冷，选择了“无人问津”的制造赛道。

赵丰在九鼎工作期间与同事一共审核了近2600多个项目，这样的规模在人民币基金中恐怕无人能及，因此也积累了丰富的投资经验。

这是丰年在能力圈范围内*的切入点，赵丰快速地募集到丰年资本一期基金3亿元，投出了方元明科技、天翌天线等项目。

此外，丰年的另外一个独特性在于投后管理。一般传统的投资机构对于项目开发、项目评估、项目管理的时间分配为40%、40%、20%，而丰年资本是20%、40%、40%。

尽管当时的投后管理较为简单，主要以业务嫁接和管理为主，比如为方元明科技，把关内部体系建设，提供所需的供应商信息。

从侧面可以看到，丰年自成立之初，就在探寻自身与其它机构的差异化构建。也就有了开篇赵丰反复思考的问题：未来中国本土*的投资机构会是什么样？

参考美国资本市场的发展，他觉得中国本土*的投资机构一定是以大行业为基础，再在上面搭载不同阶段的股权投资产品，包括参股投资、控股投资以及二级市场投资，使得参股投资和控股投资项目之间，上市项目和非上市项目之间产生很强的协同效应和闭环。

私募投资机构就会像美国的凯雷、华平投资一样，不会再区分一二级市场基金，也不会区分并购投资还是参股投资，很可能都会变成混合基金，这时候最重要的就是要把握被投公司是否表现优异，当前价格是否合理。

2016年丰年资本迎来了转折年。一方面从制造扩展到高端制造业，以产业投资为基础，以研究为驱动，投资精密加工特种器件、电子元器件、半导体、新材料、信息技术等赛道。

另一方，参股型投资、控股型投资并行。推测未来中国的一二级市场间的鸿沟一定会被打破，注册制一定会推出，推出之后中国资本市场就会变得更加成熟，一二级市场差距会越来越小，单纯的投机越来越无以为继。

在赵丰眼中，丰年资本不能为了投资而投资，也不去追逐估值倍数很高的Pre-IPO项目，不去赚投机的钱，而是要在自己能力圈内赚钱。

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寻找增长密码

随着投资科技企业数量的增多，丰年观察到，很多企业的产品很好，但是做到几千万收入规模后，就会遇到增长瓶颈，在半导体、高端设备、新材料等赛道尤为明显。

这引发了赵丰新的思考，影响企业增长的关键因素到底是什么？

在实践的过程中丰年得出了一个重要的结论：企业与企业之间*的区别是创始人的经营管理能力的差别。譬如，能否正确制定战略、执行战略、用现代化的管理方法建立流程、组建团队、持续不断地提升经营要素的竞争力，这些是一家企业迈向世界一流成功企业需跨越的一道鸿沟。

也就是说技术只能决定企业的从0到1，而经营管理能决定的是企业从1到10的跨越式增长，只有两种能力都具备了，才能真正实现跨越式高增长。

“如果投资机构能够通过管理赋能协助有潜力的企业突破这个天花板，就会产生巨大的价值增量。 ”丰年开始寻找解决问题的方法。

2016年赵丰与“丹纳赫的管理思想和方法”的邂逅是巧合也是必然。当时他在深圳看一家电子元器件的企业，这家企业正在借鉴丹纳赫的方法进行管理改善，也引起了他的兴趣，便请企业家介绍丹纳赫的负责人认识。

之后，赵丰专程去丹纳赫中国区总部拜访，并与丹纳赫中国区高管深入交流了DBS（Danaher Business System简称“DBS”）体系。DBS源起于丰田生产方式的精益（lean）管理，其后增加了业务增长体系，包括创新（市场洞察、产品规划、产品开发等），商务（营销、销售等）；领导力发展体系；价值观提炼体系。

丹纳赫DBS体系发展三十余年，分为80多个模块，赋能了数十个细分行业的全球龙头企业。

值得一提的是，DBS在丹纳赫体系中并非一套割裂的工具，它是投资收购阶段的“指南针”，以DBS匹配度作为标准，筛选出合适的行业以及投资标的；也是投后阶段的“增长魔法”，兼并、收购后运用DBS工具持续改善、提升企业营运资金周转次数、促进主营业务和营运利润增长。丹纳赫从1984年开始累计收购400多家公司，所有公司的平均毛利率达到56%。

所以，DBS真正的意义不仅在于促进业绩和竞争力增长，更在于投后融合阶段的维稳及降低失败率、持续获得大量现金流，以及反哺投资人和策略迭代。

赵丰立刻意识到，这件事情可以做，这套体系非常适合科技和高端制造业，而且随着积累，壁垒越来越高。

这一年，丰年开始从工业企业招募真正在产业一线摸爬滚打、涉猎领域足够聚焦的老管理者，组建了丰年经营管理中心HMSC（Harvest Management System Center，简称“HMSC”），最终吸纳了GE、博世、诺和诺德等国际制造业巨头的高管和赋能专家。

HMSC是丰年的一把手工程，内部将其视为核心能力和核心战略来打造，而不是任何主体的“补充”。“只有那些别人难以模仿和超越的独特优势，才能让你在自己的节奏上越做越轻松。”

HMSC也是丰年投前的“指南针”。判断一个项目能不能投资？是否为*投资节点？标准是：企业的技术和产品基本成熟，并且得到下游核心客户的认可。

在丰年看来，企业一旦迈过0到1的节点，其风险将被极大地释放，再加上产业管理赋能，能更加系统性地提升企业的核心竞争力，将其自身蕴含的巨大潜能充分发挥出来。对于丰年而言，投资项目的失败率也会降低。

当拥有明确的坐标系后，此后的每一根抛物线都会有的放矢。

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“复制”HMSC

橘生淮北为枳，中国大多数的企业管理模式不成熟，底子薄弱，丰年打磨出一套适配中国科技产业发展、独特的产业赋能体系HMSC。

2019年，丰年资本投资了做半导体检测设备的企业矽电半导体。这家企业不仅是中国大陆规模*的探针台设备制造企业，也是中国大陆首家产业化应用的12英寸晶圆探针台设备厂商。

2021年随着半导体产业开启景气周期，加上严重的“芯片荒”，订单如雪片般飞来，突如其来翻了四五倍的订单，对于矽电而言是产能和交付压力的挑战，丰年决定帮助应对挑战。

HMSC派了一个专家小组进到厂房，一待就是6个月，精益专家们平均每人每月21天驻场辅导，带领改善小组还原一个工人从开始装*颗螺丝钉到总装完成的全过程，把每一个工作都画出来，最终共建起23份工艺BOM，生产环节工序概念更加明确。在员工、设备不增减的情况下，公司产能同比提升100%以上，空间节省50%，2019年—2021年营收复合增长106.82%，同期净利润复合增长326.34%。

丰年HMSC管理始于现场，现场帮被投企业做“体检”，现场辅导占85%—90%，课堂教学占10%—15%。

2017年收购了达利凯普，时任总经理年近六七十岁，团队整体年龄达到50岁以上。丰年资本首先通过在高端制造业内深入的行业研究，将电子元器件作为了重要的投资方向，从而发现了达利凯普并充分认识到其产品的价值：高Q值瓷介电容器作为一种非常重要的电子元件，市场空间巨大，其产品能够填补国内高端电容器生产空白。

为企业注入新的团队和新的管理，切实帮助企业发展得更快、更好，2023年12月29日达利凯普在深交所创业板成功上市，上市当天即突破了100亿市值。丰年HMSC模式再次得到验证。

从需求层面看，随着本土制造企业纷纷崛起，中国未来将出现成千上万个高科技细分龙头，解决卡脖子的管理问题将成为本土科技产业崛起的关键。

“我们作为投资人不可能跟宁德时代比拼对电池领域的认知和资源，也不可能跟华为较量对芯片行业的理解深度。”在科技领域摸爬滚打多年，赵丰很清楚这一点。为此，丰年内部一直在打磨自身的另一项重要武器——管理赋能，相比于一般投后管理，走得更深。

丰年创立的Day1就是一家具有“企业思维”DNA的投资机构。在赵丰看来，一家成功企业应该做出杀手级的产品，而一家专业型的投资机构也要像一把刀，必须足够的锋利。

同时他也认为，在投资行业里，“马太效应”将愈发明显，未来头部资源会加速向少数拥有头部能力的机构聚集。少数机构拥有自己的护城河和核心能力，同时也会占有优秀的项目、优秀的人才，甚至*秀的投资人。

赵丰规划，丰年HMSC不局限于已投企业，对外开放，且永远没有盈利的要求。未来3年内，团队增至30人，一年完成20—30个项目。

参考：丰年资本合伙人赵丰：做中国*的科技企业管理赋能者

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