药企品牌营销革命，28年「老药」持续狂奔背后

如果一款上市28年的老药，竞品也不下20种，集采落标了，会怎么样？

业绩下滑，甚至断崖式下滑也不是没有可能。但伊可新却做到了，继续增长。

如果家里有小孩，一定对华特达因的伊可新的维生素AD滴剂不陌生，预防和治疗维生素A及D的缺乏症，如佝偻并夜盲症及小儿手足抽搐症。

2023年，河北的维生素AD集采和12月底江西16省联盟维生素AD集采，伊可新均落标；2023年还创下了新生人口历史*。看上去，种种因素都对伊可新不利，但在财报里，却是另一番景象。

伊可新撑起了华特达因的业绩增长。上市公司去年总收入24.74亿元、净利润5.84亿元，同比分别增长5.68%、10.82%；而达因药业收入24.31亿元、净利润11.34亿元，同比分别增长19.11%、16.67%。这其中，又有80%以上由伊可新贡献。

高增长下亦有隐忧。伊可新*的问题是只有一个维生素AD大单品，其他二线品种，铁、钙、维D、小儿布洛芬栓剂等，还在培育之中。这导致，未来预期变差。新生儿越来越少，做儿童药物的企业长期面临增长压力，加之集采和竞争加剧的压力，以及在研发方面也没有看到公司实打实的高投入。

这背后，在一个充分市场化的领域，伊可新能把市占率持续提高到70%。这到底是一场高增长幻想，还是值得借鉴的药厂营销学？

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持续增长的“现金奶牛”

早在1996年，伊可新就已经正式上市销售。“伊可新，妈妈的一颗心”传遍大江南北，伊可新由此成为国产儿童用药知名品牌。

至今，仍在持续高增长。

华特达因的历史由来较为复杂，经过了多次转型、变更实控人、剥离业务，通过华因药业重点聚焦儿童用药和健康领域，公司核心业务也随之变更为儿童药品生产和销售。

仅看2023年的业绩，似乎并不明显。在投资者会议上，公司表示，过去3年，达因药业不管是主营业务收入还是净利润都不止翻番。2023年，达因药业的收入较2020年度增长116%，年化增长率接近30%；净利润较2020年度增长127%，年化增长率超过30%。

这样的业绩增速，别说一哥恒瑞医药羡慕不已，就连茅台都“自叹不如”。

背后靠的就是伊可新这一“现金奶牛”，过去几年，其在达因药业的收入占比均在80%以上。

而这几年发生了什么？疫情、竞品的虎视眈眈、新生人口持续下滑还有势在必行的集采。种种因素，看上去都对伊可新不利。

尤其，后两者的影响需要重视，毕竟一个意味着量，一个影响着价。

目前，达因药业的大单品伊可新还未加入国家集采。但近年来，药品集采常态化、制度化，除国家集采，地方集采或地方联盟集采趋于频繁。集采中标，意味着产品有价格下降的风险；而集采落标，则意味着有失去院内市场的风险。

去年，河北的维生素AD集采和12月底江西16省联盟维生素AD集采，伊可新均落标。其中，河北集采已经实行，大部分医院已不再销售伊可新，江西将于今年3月开始实行。

但根据公司透露，从零售、电商、 医院销售数据来看，集采执行后，河北省伊可新的销售数据没有下滑，反而增长。

这与此前大多医药同行视集采为“洪水猛兽”的观点，有些背道而驰。对此，公司猜测是医院消费者转到药店渠道购买了伊可新。由此，集采落标未对业绩产生影响。

新生人口方面，2023年出生人口902万，是历史*水平，也是继2022年我国人口逾60年来首次出现负增长后，连续第二年下滑。这对于伊可新绝不是一个好消息。

对此，公司表示，出生人口的下降对伊可新绿色装（1岁以内使用）有一些影响，但粉色装（1-6岁使用）依然展现了良好的增长势头。全年粉色装收入增速超过 10%，绿色装收入基本持平。

随着新生儿越来越少，做儿童药物的企业势必长期面临增长压力。为了应对，2022 年初，根据循证医学证据，公司将伊可新维生素AD的推广年龄由0-3岁扩展到0-6岁，提高了产品的市场空间。

增量不够，存量来凑。无论如何，在形势不利的背景下，伊可新稳住了局面，继续增长。2023年前三季度，伊可新在维生素AD品类的市占率继续提高1-2个百分点，已接近70%。

这件事说起来容易，做起来并不容易。

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高增长背后

每一个OTC药物营销都大有学问。这个年代，不能只单纯追求铺货能力，在打造渠道能力的同时，更要注重品牌运营：

即，塑造消费者或患者对医药品牌及产品的认知，最终将产品推送给目标人群。

伊可新作为一款上市28年的老药，竞品不下20种。公开信息显示，维生素AD滴剂约有20余家企业获得注册证，维生素D3滴剂获得注册证的企业有4家。

面对竞争，其核心营销策略是，专家权威推荐，渠道方便购买，专业品类教育。

专家权威推荐这是由儿童用药特点决定的。即使是OTC产品，上市初期主要市场并非院外，它需要有权威的推荐，有专业人士认可，之后家长才会在零售市场去主动购买。伊可新最早是在医院销售，通过医生告知家长新生儿补充AD的重要性、缺乏AD的危害性，后来慢慢进入OTC市场并成为主流。

简单来说，通过学术活动推广，影响医生专家进而影响家长的购药决策。伊可新绿色装针对新生儿群体，一般在医院分娩过的母亲多有体会，医院会在新生儿出院之前默认配备该产品；新生儿出院后的社区医生回访，也会提醒新手家长，给孩子补充伊可新AD、每日一粒；婴儿按期体检的时候，医生也会再次提醒家长，注意补充AD。

当然，别看伊可新市占率已经接近70%，公司在这方面依然不敢松懈。去年受到医药反腐的影响，四季度学术会议恢复正常后，伊可新也实现快速增长。

前三季度，公司总收入17.19亿元（未单独披露达因药业收入，伊可新占比超80%），同比减少5.5%。公司全年收入24.74亿元，对应四季度收入7.55亿元，同比增速超过40%。专家推荐的重要性由此可见。

伊可新绿色装跟医院推荐关系密切，集采未进入的医院，是否就等同于医生不推荐？目前从河北实行集采后，销量未降反增的情况来看，并非如此。

针对集采落标问题，公司也表示将加强落标区域前端的专家权威推荐，同时调整渠道、终端布局方面消费者购买。

渠道方便不难理解，院内院外、线上线下，这其实也是绝大多数药企在做的渠道塑造，让想买的人买得到。

理论上，二胎家庭并不需要医生推荐，直接在院外购买，所以渠道更为重要。近两年，疫情影响了用药消费习惯，伊可新线上增长也较快，公司去年底成立了新零售业务部。

打开美团买药搜索AD，出来的药品前7屏都是伊可新的维生素AD，不同规格、不同药店。

京东买药品种会多一些，包括一些海外品牌，但伊可新的排位仍是最靠前，评价最多的。阿里健康买药也与京东买药的情况类似，付款人最多。

如果询问阿里健康客服服用方法，客服经过一番沟通后，也会顺势推荐伊可新的产品。这背后是达因与阿里健康大药房的深度合作。如2022年双方签署了1.5亿GMV战略合作协议。

最后则是品类教育问题。无论药品还是消费品，单一产品宣传的威力，始终不如开创并代言一个新品类。两者的区别在于，品类需要在消费者心智中创造一个原本不存在的产品类型。

最初，伊可新的诞生完成了由鱼肝油向维生素AD制剂时代的跨越。上市后，其持续大力宣传AD同补的重要性，促进钙吸收、增强抵抗力，树立其在AD品类的专业度和影响力。

这等同于伊可新在国内开创并代言了AD这个品类。加上前端医生的推荐、渠道的便利性，三点链条完全打通，才能让品类转化为品牌力。

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药企品牌营销革命

尽管伊可新通过销售情况，向外界展示了，其通过品牌营销在群狼环伺中突围的故事。

但集采、新生儿下滑对于量、价的影响，是长期的。加之目前育龄人群到了95 后、00后，与80后有所不同，而2000年以后出生的新手妈妈更是不同，都是互联网原住民，没有医生推荐，这种C端产品，也可能自己在线上选品牌。

这要求，伊可新时刻不能松懈。

目前看，达因药业除了不断讲述伊可新受药群体扩大、渗透率进一步提升的故事，还在利用伊可新的品牌势能，拓展儿童膳食补充剂、保健食品和儿童用品等品类，覆盖维生素AD、维生素D、补钙、补锌、补铁等维矿类产品；除此之外，公司还进行了品类延伸，布局儿童治疗类药物，包括呼吸、消化、自免及精神类药物。

根据公司对外披露，2023年达因铁2023年收入过亿，达因钙和小布栓的销售基本符合年初预期。2024年这几个品种的收入目标都需要上亿。与伊可新近20亿的营收规模相比，仍相差很大。

当然，用多个小单品积少成多也并非不可行。但如果从电商端的表现来看，其他产品还需努力。无论是在美团买药还是阿里、京东健康，更换一个关键词，比如儿童铁剂，就不是上述伊可新霸屏的情况。

对比之下，一方面说明伊可新的电商渠道做得好，另一方面说明其他产品还需要努力。毕竟在铁剂市场，伊可新也是一个后来者，已经有前人将其院端的工作提前做了。而在更成熟、竞争更激烈的儿童钙剂市场，达因似乎“放弃”了院端，此前公司表示更多发力在零售市场，因为钙非常成熟。

最后，还要回到老生常谈的问题，医保谈判和集采降价。诚然，这两项改革对于药企的冲击不小，尤其是创新药商业化。但如果将所有问题归结于此，显然并不合适。起码伊可新阶段性证明了，即使被集采、落标，也不一定一落千丈。

因此，面对医保谈判和集采带来的冲击和挑战，以及如何从中挖掘新的市场机遇，实现持续增长，是每一家药企需要正视和思考的。

药企的核心有二，产品和营销。两者缺一不可。前者对应研发临床能力，后者对应商业化能力。业内不少项目，产品创新有余，但商业化推广不足，导致营收、利润难以提升。

尽管盘子大，但药企营销本质仍是一场大型的零和博弈，此消彼长。在药品质量过关，企业具有研发能力的同等基础上，得营销者得市场。老药如此，而在靶点扎堆的背景，创新药也将如此。

当前，药企要么过度营销，要么无营销。药企需要进行一场营销革命，建立一个系统化的体系，全方位地对药企进行定位和经营。大多数药企只是看到了点的作用，而没有面的全局战略。在推广产品时，只知道*步推产品，但深层没有品牌意识。

比如，品牌众多但产品差异性不大，同质化严重。当十家甚至更多企业同时竞争时，有什么理由让医生/患者选择你？是价格、质量、信誉度还是其他，这是药企要思考的地方。

再比如对消费者、对医生的心智占领策略粗旷 ，除了卖药，药企能为医生创造的价值有限。

对于药企而言，品牌形象、营销网络、渠道建设，大到药企战略规划，小到每一次推广策略，都将决定其发展。

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