东北“烧烤大王”的二次创业,转型成为烧烤“供应链大王”

8年前,当大多数餐饮老板还觉得供应链工厂是鸡肋时,张利已经开始发现所谓的“鸡肋”,其实是未来的蓝海,能啃出大滋味。

如今,谈起中国烧烤供应链,张利创办的利思客烧烤供应链可以成为行业龙头之一,服务企业包含了西贝、呷哺呷哺、麦德龙等大型餐饮连锁品牌及大型商超综合体 。

而鲜少有人知道,在张利取得这些成绩的背后,鲜少有人知道,这一切都来自张利在2016年的一场背水之战。

2016年无疑是改变这位东北老板创业故事走向的关键一年。在这之前,张利的故事是一个*代表性、极其励志的餐饮品牌创业样板——一个东北小伙儿,赤手空拳来北京闯天下,初来乍到在饺子店打工,一干就是五年,后来,他终于有了一家属于自己的、并且以家乡命名的烧烤店,并在将近十年时间里,将属于家乡的烧烤品牌推向了全国,鼎盛时期在全国有了上百家门店。

与此相比,张利在2016年以后的故事,因其逼自己跳出舒适圈、实现过程难以复制,而有了更多的传奇色彩。

2016年,张利十年的品牌拓张之路,在这一年放慢了脚步。他意识到,餐饮品牌扩张到一定规模,会受到内部管理、供应链搭建、现金流周转等多方面问题影响。所以张利静下心来梳理看到的诸多问题,决定了选择一条新的赛道——烧烤供应链。

他将全部精力投入到建立供应链工厂之中,工厂从无到有,他一点点摸索、研究,不断试错、不断优化,终于将利思客做成了烧烤供应链赛道的领军企业之一,

为何张利可以完成此番“逆袭”?这样特殊的创业成功案例中,有哪些值得餐饮行业同仁们学习借鉴的普适性经验?供应链市场还在扩张,下一个机会点又在哪里?让我们从张利的经历中去寻找答案。

01“宁当亏钱老板,不当赚钱打工仔”

严格意义上来说,张利的第 一个创业项目诞生于1999年,那一年,他高考落榜了。

在老家哈尔滨,19岁的张利从他父亲单位找了一辆快报废的龙江大客车,57座。他把除了驾驶位的座位都拆了,然后改装上桌子。每天晚上开这辆车去镇上最 大的十字路口卖烧烤,他管它叫“大篷车烧烤”。

可多年的吃串经历并不能瞬间转化为腌串、烤串能力,加上东北冬天路滑,好几次张利开车打滑掉进了路边沟里。所以“大篷车烧烤”很快就夭折了。

张利出生、长大的地方是哈尔滨巴彦县下的一个镇——兴隆镇,是佳木斯到北京火车路线的必经点。在张利口中,不管是过去的历史中,还是影视剧改编中,这是一个“出枭雄的地方”。因为家里太多弟弟等着生活、上学用钱,所以在2000年,20岁的张利决定带着他的“枭雄”梦,要从兴隆镇到大城市去有所作为。

理想是丰满的,现实是残酷的,“枭雄”不好当。好在北京找工作碰壁多次后,张利遇到了一位在东北当过十年知青的天津大哥,之后,就在他的饺子馆里落了脚。

张利记得,那家饺子馆有将近200平,店里只卖饺子和凉菜,是当时西坝河周边生意非常火爆的热闹馆子,“每天都排队,我们最愁的时候就是中午忙不过来,点完单就要往厨房跑,帮着包饺子。”

在天津大哥的饺子店里,张利学到的不止是包饺子。因为天津大哥总爱找张利聊天,聊有关开店的一切,张利说“在那家店4年多的成长经历对我做餐饮是一个非常重要的基础。”

上天不会辜负努力的人,随着时间累积,张利展现出了优于店内同事很多的管理能力。2004年天津大哥决定将店转让时,张利优秀的能力被接手门店的新老板注意到,提出要求:张利必须留下。张利帮着从没做过餐饮的新老板翻新装修了店面,又雇了新人手。

那时,张利虽然还只是一个月薪350元的服务生,但他心中再次播种下了创业的种子,“我当时有个梦想,如果自己能在08年前开个餐厅就好了”,“宁可当赔钱的老板,也不当赚钱的打工仔”。

张利帮饺子馆新老板把店面走上正轨后,心里创业的种子发了芽,那一年,他找了个地坛十字路口往北的快餐店小档口,卖东北烧烤,一个月租金750元。

这笔租金在当时并不便宜,好在张利的小店生意还行,一天能卖上三四百。但其创业故事的戏剧性好像在此时已初现端倪——就在他营业额过了一千的那一天,他档口店着火了。

这场火烧掉了张利在北京第 一次创业的一切,包括几千元押金,但却烧不掉他的创业梦。

一年后,张利和女友凑了6000多元,又找亲戚朋友借来了10万元,接手了一家经营了3个月还没起色的羊肉串店,这家店在北京松榆里,他给这家店取名“冰城饺子馆”。打工仔又有了属于自己的店,属于冰城串吧的传奇也就此开启。

02意外造就的烧烤“神店”

这家店刚开的时候,并没有一炮而红。起初张利学着天津大哥在店里卖饺子,配上一些炒菜和烤串,但生意并不好,“那个胡同里爱吃饺子的人不多,包饺子的人也不好找。”

而后的一个夏天,张利在店里主要卖啤酒和毛豆、花生、拌土豆丝等小凉菜和羊肉串。啤酒3块钱一瓶,凉菜4块一份,羊肉串5毛钱,这门副业的生意出奇得好,“24瓶一箱的大绿棒子,一晚上可以卖30多箱”。看到了新的商机,张利决定在那个还是烤翅大行其道的环境下当下,开一家正经的东北烤串店——冰城串吧。也是靠着简单的啤酒、凉菜和烤串,门店在2006年就开始盈利,一天的营业额最 多超过了一万八。

店里的生意越来越好,2008年3月,张利开了第 二家冰城串吧,选址在北京武圣路。挣钱的速度远超想象。张利在第 二家门店身上投入了40多万,开业后的第三个月就回本了。2008年底,这家店给他带来了超过80万元的净利润,“09年起这家店每年必赚200万”, “算是北京当时很厉害的‘神店’了”,当时,甚至还有人看到这家店的好生意,想拿300万来投资。

在门店快速盈利的时候,开始有人推荐张利开放加盟。加盟一放开,想要跟着他赚钱的人蜂拥而至。这让张利认识到品牌价值和影响力,同时也意识到要控制加盟的数量与质量。冰城串吧在2015年还是在全国拥有了超100家门店,一年的营收达3～4亿。

03“神店”繁荣之后的自醒

随着加盟的脚步越来越快,快车终将失速。百余家门店散落在北京、天津、河南、河北、山东等多个省份,很多店有生意但不赚钱,“郑州有店一天就卖过7万块,但还是赔的。”

人的问题,这是正常商业逻辑被违背时最 大概率的原因。回忆起品牌为何开始走下坡路,张利坦言当时在选址、采购等方面出现了一些问题,公司的组织架构调整也跟不上发展速度,而且很多副总自身能力也比较有限。”

但对于当时的张利来说,这*不是首要问题。他沉浸在“做大做强”的梦想之中,门店一扩再扩,食材供给能力远远跟不上需求,他必须得有个更大的中央厨房。

“当时已经开100家门店,但我的梦想是冰城能开500家,那就得按500家建一个(供应链工厂)。”最开始,张利在松榆里做了个串品加工工坊,让自己母亲亲自带领其他20多个人现场生产,做好后放去对面的冷库冷冻。

2015年,他把赚的所有钱都拿去马驹桥建工厂,次年他又花大手笔去燕郊建厂,“第 一笔拿了3800万,第 二笔拿了400多万”。

厂子建成以后,危及品牌动脉的大问题就出现了,现金流陷入了危机,“当年我前端门店资金需求有小3000万,加上投入到工厂端的费用,产不多就是7000多万了,到哪儿整这些钱去?”

“现在才明白一个道理,拿着流动资金建固定资产是不行的。当时拿梦想来建工厂,并不是按照品牌的现实和发展规划,所以我觉得餐饮人需要对未来有自己的思考能力、判断和计划,不能因为拿到结果太容易了就全凭‘自嗨’来布局。”

“已经5年没有开店了,一直在关店。”疫情期间,冰城串吧的店就关了10余家,目前全国也还只剩下不到20家门店,“所以南城香的汪大哥说的是对的,要有飞碟形的架构,管理层少,不要飞机形的。”

随着“神店”品牌老化跌下神坛,从大步扩张到快速萎缩,张利反而沉下心来,认识到了内部管理、品牌规划的重要性。

他开始大量买书、反复读,“别人说什么书好,我就买什么”。在他的办公室里,书架占据着一块不小的面积,摆放的大多是有关管理、供应链和学英语的书籍。他随手从刚出差带着的包里拿出一本《从0到1》,翻读痕迹明显的书页里随处可见荧光黄记号笔的圈涂。

04“误打误撞”的烧烤供应链大王

“我没有清醒地抓住机会,失去了最适合发展的五年,好在一切还来得及,我是幸运的。”从张利现有的烧烤供应链生意规模往回看,他的经历像是证明了“天无绝人之路”这句老话。

但并非所有人都是先知,彼时他身边的人都不觉得供应链是一条能走通的路,“很多人说我像傻子,放着这么好的品牌不做去做供应链,但我认为只能这么选。”

之前燕郊工厂是按500家门店的规模建设,用于自有品牌的自给自足的。后面由于前端门店只减不增,产量过剩,每天有大量的人效是浪费的。2016年,张利决定将供应链对外开放。

第 一个客户是武圣羊汤,张利的工厂接下了他们的羊肉串订单。开出首单后,张利花了更多心思琢磨供应链这门新生意。

他读到“全球供应链*”美国Sysco公司的成功故事,“后来又在百度词条上看到它一年的收入有500亿美金,原来有这么大一个事业啊!”他加购了很多关于供应链的书,“把商流、物流、现金流、信息流各种流都看明白,发现中国餐饮后段供应链并不成熟,这是机会”。

在2020年燕郊工厂租约有变、提前卖厂后,他将工厂迁至天津,新工厂在2021年夏天投产。他给自己的工厂取名Lisco,有几分致敬Sysco的意味。

目前,利思客已经成为了西贝、呷哺呷哺、盒马鲜生、麦德龙、喜姐炸串等多家头部餐饮、零售连锁品牌的合作方。

从烧烤加盟连锁品牌到烧烤供应链工厂的转型,对张利来说无异于是一次新生,但能够涅槃重生的经历并不是谁都能实现的。

“为什么很多餐饮人转型做工厂都不成功?因为这完全是两种管理模式。”开过店也下过工厂,在两者间亲身入局的张利眼里,前端门店和后段工厂的管理截然不同,“生产制造讲效率、管理,而餐饮是营销,是传播和销售。”也正因于此,利思客的团队里成员,大多数来自蒙牛、飞鹤、大成等头部食品生产企业的资深人士。

面对未来的供应链行业,张利觉得市场还在,“餐饮行业从5万亿上涨到15万亿,供应链市场也在增长,但供应链市场里每一个品类的山头被占上之后,很难能被别人替换下来了”,“我到现在仍然认为供应链窗口期在5～8年之内一定会关闭,那个时候大家会把这个赛道都跑起来。”

“供应链是一个需要打磨的长周期事业,我从做餐饮跨界过来,现在在烧烤行业里算是跑出来了,不敢说成功,只能说没死掉。”张利的梦想和二十年前发生了些许变化,他不再想当“前端尽情舞蹈的餐饮老板”,这一次他只想做好这些餐饮品牌身后的大手。

05结束语

从烧烤转身到供应链,张利把这个过程比作他喜欢的竞技摩托车运动,赛道内没有不摔车的车手,只要进了赛道,摔车只是圈数问题。

摔车并不可怕,可怕的很多业余车手重摔之后会留下巨大心理阴影。只有战胜这种阴影,你才有机会拿到第 一,否则永远只能追着别人的尾灯跑。

餐饮行业也是如此,发展一旦变形早晚要摔一次,只是摔了还不能不能站起来,站起来以后又能能再出发?

显然,张利是那个摔了车又站起来,并再次战胜自己的餐饮人