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人瑞人才张建国:勇于开拓,自我革新,创造美好未来(完整版)

2024-07-26 10:34 · 互联网

近日人瑞人才在其公众号发布公司创始人兼CEO张建国在公司2024年中规划会议上的内部讲话全文,在此次题为《勇于开拓,自我革新,创造美好未来》的内部讲话中,张建国鼓励员工面对新的充满挑战的大环境,向外勇于开拓,向内自我革新,共创美好未来。

据了解,张建国此次内部讲话全文近6000字,其中包括结合人瑞人才业务对国内经济发展趋势所作的宏观判断、人瑞人才是如何将数字人才业务从第二增长曲线发展为*收入增长来源、人瑞人才业绩持续增长的动力源泉、人瑞人才的数字化转型进展、对人力资源外包服务的客户价值解读、人瑞人才的未来突破方向等等多角度深入阐述。

人瑞人才是国内*的一体化人力资源服务及数字技术解决方案提供商,历经9年发展在香港主板成功上市。2021年人瑞人才提出“二次创业”,并在2022年正式推出新型的技术人才外包服务模式(DTO),聚焦数字化与信息技术人才业务,全力打造第二增长曲线,距今不到3年的时间,人瑞人才该业务收入即从0提升至占公司总收入的39.2%。

根据其此前发布的2023年报,人瑞人才2023年营收同比增长22.9%,达44.72亿元,经调整净利润达1.05亿元。其中人瑞人才2023年数字化与信息技术人才业务收入同比大幅增加225.2%,达到17.53亿元,占公司总收入的39.2%。

以下为人瑞人才创始人兼CEO张建国此次内部讲话完整版

勇于开拓,自我革新,创造美好未来

——张建国在2024年中规划会议的讲话(2024年7月21日,嘉兴)

昨天各业务部门介绍了上半年具体业绩情况,面对严峻的挑战,我们总体取得了一个非常好的成绩。同时我们看到,有些部门取得了很好的业绩表现,但是也有一些业务单元业绩较差,原因是什么?我们在面对压力的时候,应该如何求变?从昨天各业务单元的业绩对比,对我们每个人都有启示。

我今天想讲,面对新的充满挑战的大环境,我们必须勇于开拓新的客户和市场,还有自我变革。我们必须要坚持自我革新。人瑞如果没有不断的变革就没有今天的局面。我们的客户也在应对市场的变化,客户需求的变化是必然的。我们怎么样才能在这个残酷的市场环境中活下来?只有向外勇于开拓,向内自我革新,才有可能持续发展,创造更美好的未来。这就是我今天要分享的主题。

我们怎么样来看当下的市场环境?首先要看清大势。

*个是数字化转型以及新质生产力的发展,给中国经济和行业带来了结构性的变化。数字化转型是实现企业高质量发展的必经之路,包括人瑞自己,这两年也大量投入资源进行数字化转型。中国的经济结构已经发生巨大变化,在充满变化的环境下,我们的需求在哪里?我们的客户在哪里?这个结构性的经济环境变化,给很多企业带来了危机,但危机中必然有新的机会出现,任何事物都有它的两面性。两年多以前,我们瞄准了新能源汽车行业,两年后的今天我们已经取得了不小的成绩,证明我们的方向对了,所以看清大势,可以帮助我们找到机会在哪里。

第二个是我们国内的生产过剩、经济拉动不足,促使中国大量企业涌向海外市场,这是一个新的潮流。不出海就出局,去海外寻找新的市场,对国家来说是战略,对我们来说是机会。

第三个是企业竞争与生存的压力下,降本增效成为企业管理的主旋律。很多企业都在讲降本增效,降本增效这件事对我们来说是好事,还是坏事呢?我认为既好,也不好。很多企业以前没有想过用人力外包这种模式,现在受降本增效的压力倒逼,选择外包的意愿增强了,这就是我们的机会。但同时客户对服务价格下降的需求,我们能不能满足呢?我们自己的生产效率有没有提高呢?这对我们提出更大的挑战。

以上是大环境的发展趋势,在这个趋势下,我们应该如何去寻找增长点?

数字化产业的发展是我们的主要方向。我们去年跟德勤一起发布的《产业数字人才研究与发展报告(2023)》测算出数字人才市场缺口大概在1千万以上,这将是未来5-8年的常态。这是我们巨大的市场机会。找到了机会点,我们要解决什么问题?这就要看我们的外部竞争力,面对竞争我们能不能中标?客户同时有七、八个供应商,我们能不能做得比别人快、比别人多,比别人好?

我们的核心业务是人力资源外包,那么对客户来说产生什么价值呢?那就是通过动态、高效的人力资源配置与管理为企业创造经济效益。什么叫动态、高效的配置?客户的项目一个月内需要快速到岗两、三百人,他自己做不到,但是我们可以帮他做到。当业务结束的时候,这些人的处置是巨大的成本,而我们通过人才复用可以有效降低客户人才安置成本。对于一个企业来说,多元化的用工模式,它是一个管理问题,是一个管理方法论的问题,不只是简单的硬性降低成本的问题,是人力资源管理新的价值理论,我们自己有没有透彻理解人力外包的理论价值?

我们跟客户做交流的时候,能不能把自己的价值讲清楚、让客户理解呢?我们在2019年就出版了《经营者思维》,我们不能只是简单地把书送给客户,而应该自己好好研读,能够跟客户讲讲人力资源管理的问题。针对客户提出的问题,你能抓到他的痛点的话,人家马上就对你感兴趣了,就抓住了机会点。如果你不能抓住痛点,如何影响客户?这个机会你就错过了。我们的产品,它的更大社会价值是什么?我们能不能讲出来?所以,高效的人力资源配置与管理,就是我们产品的核心理论基础。

对客户来说,降本增效、风险管理就是客户的痛点,我们如何满足这一需求呢?对人瑞来说,我们的招聘能力很强,对客户需求的快速响应也做到了,还有可定制化的专业服务能力,风险管理能力,这四个方面是我们公司的核心竞争力。如何提升我们的外部竞争力,就是我们的商业逻辑。

提升外部竞争力,要从提升内在的竞争力着眼。只有提升我们团队的内部服务能力,才有可能在外部竞争中胜出

只有通过技术+管理的手段,有效提高我们的服务效率,才能打造内部的核心竞争力。

我们推出了数字化管理系统——瑞智,在过去1年的使用中,我们的数字化平台开始发挥价值,有效提升了我们的工作效率,体现在数据统计分析更加清晰及时了。但是这还不够,远远不够。大家想象一下,为什么数字化平台这么重要呢?当我们的客户有需求的时候,这个月客户需要50个人,往往需求是在当10号、月中的时候下发。我们怎么把这个任务快速分发到各个小组里面去呢?以前是通过人工的方式来分发,现在通过平台马上就可以把目标分解,可能一个项目不是一个团队做的,有可能是两个团队、三个团队同时响应。当一个项目需求出现的时候,我们可以用*的资源来响应,这是我们公司的竞争力所在,我们有一套组织体系来保障服务的效率与效果。

怎么能做好组织协同呢?结合刚才讲的例子,对招聘在各个平台里面快速分解,每天可以实时看到达成情况,及时调整管理动作。这就是效率所在,这就是我们的管理价值。再比如一个比较大的项目涉及到全国很多城市,怎么能把客户*线的问题及时真实的反映出来?现在通过工作台,在客户端驻巡场的基层员工就可以把问题及时反馈出来,项目的负责人可以实时掌握真实一手信息,问题的暴露是不是及时了?我们的效率是不是提高了?

大家想一想,我们同时为几百家客户提供服务,我们的服务模式不是把成型的产品储存在仓库里,客户有需求,一发货就送过来了。我们是从客户合同签订后才开始生产的。我们的生产过程就是服务过程,而客户需求又是动态变化的。所以我们怎么能把信息打通,对我们管理效率的提升,对客户的服务响应,都是有革命性的意义。所以这个系统不是简单的数据统计功能,它是管理模式的变革与升级我们的管理人员,我们的副总裁、总经理、总监们有没有从战略高度来理解这个平台?这个平台在后面持续建设优化的过程中大家要高度重视和积极参与。

对于这个平台价值感受最清楚的应该是李伯楠,从设计开始就是他亲自负责。但这个系统不应该只是李伯楠一个人用,而应该是全公司管理系统的核心。管理平台的建设在过去几年经历了几次挫折,但是我们的决心一直没变,在解决客户的痛点事情上再难我们也要做下去。这个系统与业务是紧密相连,现在只是打了一个好的基础,获得了行业和客户非常好的评价。但是这个系统要通过业务数据的不断产生才能更好发挥作用,如果一线的数据都不产生、不准确,你说怎么可能有价值呢?所以它一定是跟业务体系、跟管理体系,跟员工的行为紧密结合。当这个平台变成我们每一个员工的工作台,形成使用习惯的时候,我们的效率一定又会大大提升,我们在客户端的外部竞争力也将更强。

我们经常讲商务、招聘、交付“铁三角”,这三个部门相结合,怎么结合,怎么实现“铁三角”?只靠个体员工的态度是不够的。靠态度,可能会有高效工作,但那是局部的、有限的,而整体的“铁三角”所发挥的高效能,只有依靠业务管理平台才能实现。这个平台对我们每个人都是有百益而无一害,这样的东西你要不要?我参与了这个系统平台的建设工作,与团队做交流,总体来说这个平台还是不错的,但是现在还只实现了三分之一的功能,还有三分之二需要去做。

人瑞第二增长曲线获得成功的主要原因是什么?

回想两年多以前我们这个道路是怎么走过来的,ITO事业部在2021年成立了一个探路的小分队,我们发现这个市场还是很大的,为了杀出去,2022年8月份开始组织变革,把大区拆开,把业务主力调入ITO事业群。回顾第二增长曲线的发展与成功的原因,*个我们选择了正确的方向,第二个我们为了战略目标的实现勇于变革,在组织与人员上大胆调整。当初的变革放在很多公司来说很可能做不到,为什么?很多大区总、总监以前一个月奖金可以拿好几万,而进入ITO事业后客户是零,奖金是零,有多少人愿意去响应公司的变革呢?如果没有文化的力量,我们不可能完成变革。除此之外是因为我们有一批认同企业的价值和事业方向干部。

如果当时没有变革,我们还局限在传统HRO的领域?我们能有今天的局面吗?所以要敢于变革,有狭路相逢勇者胜的决心。我们从ITO业务的小白,变成行业的变局者。我们的能力越来越被行业关注,被客户认可。

我们始终坚持以客户为中心,不断创新,坚决落地。我们从不简单模仿别人,不是打价格战,我们坚持通过产品创新、服务创新来创造价值。三年以来我们的第二增长曲线ITO业务能有今天这样的成绩,我们是怎么走过来的?核心是什么?大家想一想。

我们今年上半年业务持续增长,原因是什么?

*,我们只关注机会和客户,不被外部的消极情绪和负面思想影响,始终在危机中积极寻找突破的机会;很多企业交流的场合里,大家天天叫苦喊卷,光喊卷有什么用呢?目前经济形势确实不好,我在人才面试中了解到很多公司在降薪、裁员,如果选择去埋怨社会有什么用呢?毫无意义,只会让我们的生命在埋怨一天天消耗!

第二,我们具有明确的目标,并为100%达成目标全力以赴,业绩就是尊严。人瑞没有90%的概念,我们只有一个概念,就是100%。我们的目标制定经过严谨分析,经过努力是肯定可以做到的。2024上半年我们多数业务部门100%达成了目标,所以决心很重要。

第三,我们具有强大的组织体系和制度保障,是一群人在奋斗,而不是一个人在奋斗。我们是一个组织体系,包括奖励体系、评价体系都是非常强大。

第四,我们具有一个勇于开拓的团队,我们不集体躺平,我们不甘于平庸。

我们今后的挑战是什么?

从内部来说,通过数字化管理平台建设,形成高效的内部协同体系,真正把技术变成生产力,显著提高人效产能。我们的数字化管理平台真正形成“铁三角”的作用,这是非常核心的,只要做到了就能进一步提高我们的人效。

从外部来看,满足客户“降本增效”的需求,在市场价格竞争中体现出人瑞的优势,并获得更多的市场机会。我们必须要通过提高内部的竞争力来构建外部的竞争优势。

从产品端看,我们要敏锐洞察外部环境与客户需求的变化,创新服务产品,变革组织体系,提升管理能力。比如我们新的保险科技平台——瑞保,我们的客户基本都是行业头部客户,雇责险、员工的健康保险都是客户的刚性需求,而我们具有一手资源,要知道市场上很多同类产品都是多层经销,相比之下我们有价格优势,时效优势,服务优势,客户资源优势。怎么能体现我们的服务优势呢?就是要从内部,从外部,从产品几方面去寻找机会点,这是我们的挑战也是机遇。

未来我们依靠什么去战胜一切困难,持续获得成功?

一是坚持以事业为驱动,既有崇高理想,又能脚踏实地,一生做好一件事。我们给客户提供的服务产品一定是具有社会价值的,我们不打政策擦边球,不通过为客户扛雷赚钱。只有坚持做事业的初心,脚踏实地做事,我们的根才能扎得深,才能成为参天大树。比如我自己,从1995年起从事人力资源到现在30年,做过华为人力资源管理、人力资源咨询,到中华英才网,一直专注在人力资源这个领域。在公司上市的庆功会上,我说还要再干20年,一定把这个事情做好,让人瑞在中国人力资源行业内创造有价值的历史里程碑。一生做好一件事,是我的座右铭,我希望更多的管理者大家能一起坚持走下去。

二是坚持以客户为中心,拥抱价值客户,深入挖掘客户服务价值,一切管理从客户出发。我们内部遇到问题的时候,不要找原因,不要推诿。我们内部的会议少一点,尽可能少开会,开短会,以解决问题为主。我们有些管理者开会喜欢讲空话、费话,啰里啰唆一大堆,既浪费大家时间,又不解决问题。要把开会的时间深入到客户一线,你会发现问题的解决很简单。

三是坚持以奋斗者为本,不松懈,不堕怠,不论资排辈,不安于现状,敢于自我革新,能者上,庸者下,始终保持组织的战斗力。经过公司几年持续的奋斗,我们有一部分人开始懈怠了,不愿意吃苦受累。如果我们的部长都不做项目,只是宣派一下任务,统计一下数字,何谈能效?如果我们的总经理不见客户了,只是开开会提提要求,能开拓新的客户吗?能去攻坚克难解决客户问题吗?肯定做不好。我们要让组织不断革新,能上能下,能下能上,让组织始终处于激活状态。我们对事不对人,这个事情没做好,你不适合,那你就把这个位子让给别人,为什么?这个位子需要承担组织的责任,我们一定要对组织负责,只有公司强大了,大家才有更好的发展。

四是为了适应外部竞争变化,必须不断动态调整组织与团队,加强内部管理,不断提升组织效能,构建外部市场竞争力。如果一家公司,它的管理层、组织架构多少年不变,它的业绩会好吗?肯定好不了!正因为我们2年前进行了组织变革,才会有第二增长曲线的成功。组织保持活力,才有战斗力。未来我们还会不断进行组织调整,这是一个常态。我们每个人要不断自我革新,才能跟上公司发展的步伐,不能安于现状。我们也希望有更多的优秀员工脱颖而出,承担更大的责任。

人瑞要成为一家基业长青的世界级企业!我们所追求的是事业,而不是生意。我们的企业愿景是要成为中国造的世界级人力资源服务公司,我们今年开始有组织的向海外拓展,紧跟国家战略,我们顺势而为,这让我们有了成为世界级企业的可能性。

回顾我们公司的发展,2012年别的公司都在做派遣的时候,我们提出了一体化人力资源解决方案HRO,我们*家客户是亚马逊,借此开始扎根服务互联网行业,业务快速发展,用九年时间在香港上市,这是我们的*增长曲线。

我们的第二增长曲线,是2022年提出新型的技术人才外包服务模式(DTO),经过两年时间快速增长,现在已经成为公司*收入增长来源。

我们今天已经取得一个比较好的成绩,给公司发展带来新的希望。未来我们怎么持续突破呢?我们不只是人才的搬运工,从这里搬到那里,我们要成为人才生产的参与者、建设者,我们要构建人才生态链。

大家想想,我们现在做项目拼的是专业、用心与努力,这不是人瑞*的服务优势,未来我们要打造人瑞自己独特的竞争壁垒,我们有的,而别人没有,那是什么?那是人才生态链,万码平台就在往这个方向努力。现在的万码还是在创业初期,比较艰难,但我相信两年以后一定会对人瑞的业务起到重要的价值和作用。构建人才生态链是我们未来的方向,我相信两年以后我们一定能看到它的雏型。

前途一定是光明的,我们奔跑在正确的道路上,我们要充满信心,我们不躺平,永远向光而行。适者才能生存,我们必须有自我变革的勇气。相信相信的力量!

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