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餐饮业穿越风暴:负重前行,机遇仍在

所谓预制菜大行其道,菜单越做越薄,花活越来越多,本质上都是连锁餐饮行业面对日益高涨的刚性成本,倒逼之下的商业“创新”。
2024-09-03 08:04 · 远川研究所 严张攀/黄茜琳

八月底,《经济观察报》援引北京统计局针对规上餐饮企业的调查,利润暴跌88.8%的数字迅速成为话题中心。

餐饮生意向来利薄,唱衰容易引起共鸣。但拆分北京的数据来看,北京餐饮利润的下降主要是在一季度(亏损4.54亿元),上半年盈利1.8亿元,这意味着二季度盈利6.34亿元。

事实上,抛开“北京”、“一季度”和“规模以上”等口径,按照国家统计局的口径,今年1-7月全国餐饮收入同比增长7.1%,仍是拉动消费的主力。1-7月,江西省限额以上餐饮收入同比增长12.1%,上半年四川、云南餐饮收入同比增长11%、11.5%,河南、山东、福建等省份也实现了明显增长。

餐饮企业的三大成本项里,房租和人力成本每年固定上涨;另一方面,经过多年心照不宣的涨价,今年以来,诸多连锁餐饮都遇到了客单价下滑的问题。此消彼长以及重压之下,关于餐饮业经营的讨论甚嚣尘上。

在大盘稳定的前提下,餐饮业的面貌正在重塑。过去几年,餐饮业在一线城市的主旋律是从街边搬到购物中心,用更高的房租换来更大的客流量,与之对应的是房租的水涨船高。但今年以来,许多餐饮龙头普遍遇到了客单价下滑的问题,此消彼长之下利润受损。

但同一时期,在下沉市场布局更广的餐饮企业反而逆势上涨,百胜和瑞幸超预期的财报便是典型。相比“下滑”,更贴切的形容可能是“分化”。

而在这种分化的语境中,餐饮业对经营模式的探索也在悄然改变。

1、背不动的大山

2020年,海底捞的翻台率因为疫情原因大幅下降,现金流充足的行业龙头海底捞开始对物业“抄底”,门店数量在2020年达到1205家,相比2019年猛增了68.3%。

当时,海底捞扩张的重心集中在中小城市,这些地方品牌化连锁餐饮企业少,消费能力也不如大城市,同时,中小商户抗风险能力也比较差,疫情影响下,大量的黄金地段空出,给了海底捞抄底的机会。

2021年,海底捞继续扩张在三线及以下城市的店面数量,由2019年的194家暴增到2021年的559家。

与之对应,门店数量同比大幅的同时,海底捞同期的物业租金及相关开支却从2.4亿元下降到了2.36亿元,开店成本确实下滑了不少。

虽然由于错判疫情反复,抄底低价物业的海底捞遭到当头一击,但从经营角度看,趁着房租下滑签长约这个动作本身没有问题。

房租、人工、原材料是餐饮企业的三大固定成本,新开门店经营不及预期,刚性支出又无法裁剪,就会造成亏损。类比酒店行业,无论客房是不是卖了出去,房租都要支付。固定成本占比过高,收入的小幅变动便会让利润产生巨大动荡。

而低房租可以降低经营杠杆,因此收入对利润影响同步减轻,即使新开门店生意不及预期,新开的门店并不会导致整体门店大幅下降。只可惜疫情断断续续三年,反而导致巨额亏损,餐饮老兵张勇被迫离任CEO。

除去疫情期间的让利因素,国内一二线城市购物中心的房租一直在增长,是餐饮业诸多变化的核心因素。

2016年后,轰轰烈烈的新消费运动加剧了大城市黄金地段资源的稀缺性。在这之前,大型购物中心的餐饮类目多以正餐为主,但伴随诸多细分业态被“新消费化”,购物中心面积的扩张明显追不上连锁餐饮的门店扩张。

最典型的是奶茶,喜茶这类新式茶饮不仅改变了产品的形态,同时也把门店开进了购物中心,取代了DQ和哈根达斯。此后,拉面馆、快餐店无一例外都往购物中心挤。

最后,餐饮品牌化及连锁化带来的商超资源紧缺。海底捞刚出道时,抢商超地盘还局限在正餐,但随着连锁经营的风越刮越盛,原本盘踞在临界的奶茶、快餐店,为了提高身价都在往商场挤,以至于商场建设脚步一直跟不上连锁品牌的扩张步伐。

那么,连锁品牌想要拿下好点位,依然必须直面高昂的房租成本,并承担更高的经营风险。

中小商家的问题也同样严峻,虽然这类商家不需要购物中心的客流,但受限于品牌知名度,溢价和创收能力并不高,更重要的是风险敞口更大。

对大量以个体户为主的中小商家来说,门店房租*值不高,但不少门店房租占月营业额达30%-40%[2],网络上流传诸多给房东打工的段子,根源就在于此。

连锁餐饮门店成百上千,即使小部分门店亏损,剩余的大多数还是能将利润拉回正轨。中小商家以夫妻老婆店为主,即使有分店,通常整体规模在两位数以下,因此任意一家门店遇到困难,都会让整个局面陷入被动。

总结而言,不论是连锁品牌还是中小商家,都有自己一本难念的经,但相同的是他们都在殚精竭虑寻出路,挤利润。

2、含蓄的扩张

2021年,海底捞如日中天,全国券商分析师不眠不休写起研报,帮海底捞测算营收的天花板。

按照各路券商的测算,海底捞在中国大陆的门店上限可以达到4000-5000家,即便最悲观的预测,海底捞也能开出3100家门店。但此后三年,海底捞在中国大陆只新增了14家门店,一共1343家,辜负了各位分析师的期待。

如果以目前年增5家的增速算,哪怕达到3100家的最悲观预期,也需要354年。

抛开分析师的水平不论,“能开多少店”被广泛讨论背景是——门店数量决定身价高低。

餐饮是一个利润非常微薄的行业,除去三大成本,再算上税费、固定资产折旧与其他损耗,利润率大多在10%以下。

连锁餐饮的核心是利用规模效应,压缩上游成本,扩大利润规模。老乡鸡的产业版图从门店一路延伸到了养鸡场,就是为了压缩原材料成本。在这个语境下,门店规模不仅关乎利润规模,也意味着供应链成本的压缩空间。

另一方面,无论火锅、拉面还是快餐,连锁餐饮估值核心都紧扣“单店指标×门店数量”。一旦单店模型跑通,估值多高,取决于门店有多少。

衡量单店模型的指标有很多,最有名的是翻台率,原因在于它足够的简单和普世,可以做到跨公司观测一家餐企的边际效益,而其外在表现又是能引发传播效应的排队等号,是资本市场的*。加华资本投老乡鸡时,700多家门店只有15亿估值。等老乡鸡的门店扩展到1000多家时,估值飙到了178亿[3]。

一些餐厅热衷于播放高分贝的流行音乐,不是店长艺术品位有限,是在委婉提醒你吃完赶紧走人,不要影响翻台率。

尽管种种因素延缓了扩店速度,但连锁餐饮始终有足够的扩张动机。事实上,尽管房租和人力成本在提高,但很多餐饮企业并没有停下扩张的脚步,而是换成了开店之外的方式:

(1)延长营业时间。海底捞翻台率碾压同行,很大原因是它几乎是*能做到全天候开店的品牌,吸纳了那些“看完演唱会凌晨2点想吃火锅”的客流,在火锅这个业态里几乎*。

有了榜样的力量,同行们抄起作业比谁都快。连锁酒馆COMMUNE原本晚上七八点才开门,只做夜猫子的生意。现在中午11点就揽客,兼做卖披萨的打工人饭馆,营业时长从7小时延到11-18小时[4]。

(2)拓展新业态。比如只做外卖的卫星店,门店即厨房,从打扫、接单到出餐,只要一两个人。相比堂食店,门店面积大幅缩水,成本压缩立竿见影。

而通过堂食店的品牌效应,卫星店可以用更低的定价,将消费者的外卖订单“分流”给卫星店。虽然本质上是厨房,但毕竟有品牌的标准化品控做保障,精致穷鬼也能吃个安全放心。

(3)拓品类和渠道。不论海底捞最近做的炸鸡、烤肉子品牌,瑞幸借“轻轻茉莉”进军奶茶界,还是太二和大董烤鸭做预制菜卖进山姆,都是沿用“扩品类”“扩渠道”的办法,提高市场空间。

尽管形式有所差异,但其内核都是在不增加门店规模的前提下提高单店经营效率,将扩大经营风险的固定成本占比压缩到*。

在“70%商户人均客单价不过百”的环境下,面对预期的不确定性,餐饮企业的开店计划必然慎之又慎。一旦关店,不仅人员需要重新分流,按年摊销的装修成本等开支也得一次性计提。2021年海底捞巨亏41.6亿,帮凶之一就是关店一次性计提的装修损失。

而当不断上涨的成本开始挑战餐饮业多年以来奉行的经营逻辑是,外卖平台在期间扮演的角色,也需要重新审视。

3、办法总比困难多

2021年2月,有“中国餐饮F4"之称的木屋烧烤创始人隋政军公开表示:“将全线关闭外卖,只做堂食[5]。”

隋政军的心路历程无从考证,但过去3年,木屋烧烤新增的340家门店里,超过三分之一都是以外卖订单为主的卫星店,外卖袋子上写着“跟堂食一样好吃”。

实际上,并非所有餐厅都做外卖生意。比如一些高端餐厅主打食材的稀缺和新鲜,或是经营工艺和造型复杂的功夫菜,外卖反而会破坏自身的品牌形象。

另一类是位于低线城市的少数夫妻老婆店,这类商户的特征非常明显:只做拉面、胡辣汤、水煎包等单品,或者是相对日常的家常菜。这类小店摊位在菜市场或街边,租金低廉,主要靠实惠、好吃吸引线下客流,若懂得如何做线上,自然也能带来一部分的增量。

对于这些小商家来说,做外卖虽然是增量,但是投入力度和考量完全不同,这也决定了商家的经营重心是在线上还是线下。有些线上经营得好的商家,甚至会依赖线上带来的辐射效应,选择相对偏僻的门店,减少租金、装修等成本,转而主攻线上。

但不少商家一边做外卖一边吐槽的原因是,外卖平台一般有几个点的佣金,若客单价低则会觉得赚得不多。但线下的房租、人力是看得见、动不了的成本大头,对于他们来说,线上这部分的增量,他们不做可能被其他人抢走。

归根结底,谁会做亏本生意呢?

在中国餐饮市场,这两类商户始终是少数。对绝大多数餐厅来说,外卖有效的延伸了其经营半径,做与不做归根结底是个算账和精力平衡问题。

外卖深度参与餐饮业发展的时期,其对应的消费场景已经从单纯的“堂食的外卖化”,变成了基于外卖的新的消费场景。

当下“社交聚餐去堂食、单人solo吃外卖”已成为都市白领们心照不宣秘密,背后是餐饮消费场景的分化。最典型的案例是,大部分餐厅都会开发针对外卖场景的小份菜。早在2021年,外卖渗透率超过了50%,与网络游戏旗鼓相当[6]。

与之对应,门店需承担的角色更加多元,不少餐厅开始单独做外卖套餐。西贝就在店里设了小小的外卖档口,出“面筋+肉夹馍”等单人餐。去年,外卖占西贝收入近三分之一,为它带来了20亿元的营收增量。

所以,木屋烧烤虽然表示打包影响口感,但面对外卖贡献的利润增量,依然大开卫星店,主动投怀送抱。

按美团的统计口径,一家卫星店仅需8—10个月就能回本[4]。直到今年6月,国内50多个品牌猛开近600家卫星店[7],其中不乏海底捞、太二酸菜鱼、老乡鸡等明星选手。

说到底,连锁餐饮这一系列变化,都可以概括为“缩小风险敞口“,这个过程中,外卖平台也从配角,变成平抑经营波动的关键角色

所谓预制菜大行其道,菜单越做越薄,花活越来越多,本质上都是连锁餐饮行业面对日益高涨的刚性成本,倒逼之下的商业“创新”。

从“红高粱”创始人乔赢的那本《我挑战了麦当劳》开始,以标准化闻名的麦当劳就成了中国连锁餐饮的榜样。近几年声名鹊起的连锁餐饮品牌,把从爆品策略、缩减SKU,到店内工序简化、服务自助化等手段,基本都用了一遍。

但麦当劳的成功可能也在于,它首先是个地主。

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