洪波对话豆瓣杨勃：Web2.0泡沫留下有价值内容

　　豆瓣网创始人杨勃做客新浪创业频道“对牛乱弹琴”，与5GME创始人、DONEWS原总编辑、中国著名互联网观察家洪波聊天对话，就豆瓣网现状以及未来发展趋势做出探讨，新浪创业频道*披露豆瓣网办公环境及工作团队。

　　精彩观点：

　　- 就Web2.0失败这件事情而言，Web2.0从2005年到现在也就三四年了，基本上和豆瓣过程差不多，发展的很早出现很多概念，出现泡沫，但最后有价值的东西都会留下。

　　- 豆瓣气质并不是我或者是我的团队去怎样，豆瓣气质其实是豆瓣用户，而吸引用户的是豆瓣的服务，未来将考虑帮助豆瓣上的独立音乐人去做数字音乐或出售演出门票。

　　- 豆瓣是一个产品型公司，最终我们希望是产品驱动推进可持续收入，从豆瓣商业模式来说，豆瓣围绕评论是一个很好的电子商务前端，这是不依靠销售手段产生的收入。

　　- 豆瓣网和开心网虽然都可以说是社会网络，但做的事情不一样，一个是熟人网络，一个是兴趣。我不觉得我们是一种竞争关系，相反我觉得有合作共鸣。

　　以下为访谈实录：

　　解说：什么想法让杨勃产生创业的机会？

　　杨勃：这两个想法放在一起，就在2004年底的时候，我就刚好我当时也在，也在就是自己在寻求创业的机会。

　　解说：豆瓣有着什么样的商业价值？

　　杨勃：其实呢，*的价值是帮我们的用户发现适合他们的东西。

　　解说：面对危机，豆瓣的未来会怎么走？

　　杨勃：希望做一件，长远来讲是一个有深远影响很多人的这些事情。

　　解说：本期深度对话，豆瓣网创始人杨勃。

　　Web2.0泡沫留下有价值内容

　　洪波：观众朋友大家好，今天的“对牛乱弹琴”我们来到了豆瓣，我相信很多我们的观众也都是豆瓣的用户，那么今天我们来到豆瓣，来看一看这个公司的员工，以及他们内部的一些情况，另外我们也会跟阿北直接交流一些问题，好，我们现在里看一看这家公司。

　　解说：豆瓣网由前某物流咨询公司CTO杨勃网名阿北，于2005年3月创办，以其独到的书评、影评、社评而著名，今天著名博客洪波将深度对话杨勃，关于解读豆瓣网的商业模式。

　　洪波：豆瓣已经做了四年，我们这四年豆瓣从最初的一个想法到现在这样一个豆瓣，那是怎么样的一个过程？能不能简单给大家介绍一下？

　　杨勃：豆瓣最早其实来源于两个想法，一个是技术的想法，就是说当时非常着迷亚马逊推荐技术，我推荐书都非常好，所以我就想这样的推荐技术可以用在最多的地方，就是不一定说是书，不一定说是商品，很多很多的东西都可以用个性化推荐技术。所以我觉得这是很大的机会。另外也是个人想法，我自己也看很多书，找不到人跟我沟通分享这些，所以就想如果有一个网站大家都在一起，读者通过一本书可以互相找到，就可以来分享意见，这种方式如果建立起来的话，也能帮我去发现还不知道的一些书，这可能这些书不一定出现在排行榜上，但是会非常吸引我。

　　洪波：Web2.0整体上已经失败了，尽管是叫好也叫座，但是不挣钱，那豆瓣是怎么来考虑商业，因为我也注意到，豆瓣最早的针对一些电子商务网站，到后来购物广告，还有一些商业合作，跟这些什么酒店这些商业合作，还有一些合作推广，那么这个到底哪一种商业模式会成为豆瓣未来的一个主流的商业模式呢？

　　杨勃：其实豆瓣最早就是个人项目的时候，就是已经考虑商业模式，我觉得商业模式和网站创造的价值是一致的。豆瓣*的价值是帮用户发现属于他们的东西，在这个过程里面，卖这个东西的人就会得到好处，于是豆瓣在两面产生了价值，这里面就有我们的分量，也就是豆瓣的商业价值。所以这个模式其实并没有变，到现在都还是这样。现在豆瓣的收入一半来自于和电子商务网站这样一个分享，它的形态其实也非常简单，在豆瓣每本书里面电子商务购买连接，用户反而没有把它理解为一种广告。也给我们带来收入。所以这是一种非常合理的商业模式。这个商业模式的收入会随着豆瓣用户规模的增大不断增大，是非常自然的事情。只是说这个需要时间来达到的非常大的突破。

　　还有一种就是广告方面的收入，豆瓣们也在和适合用户群众的一些品牌尝试合作。不是传统广告商的硬广，是一种高度互动的形式，是社会网络里传播。回到刚才你说的Web2.0失败这件事情上，Web2.0从2005年到现在也就三四年了，基本上和豆瓣的过程差不多那样。长远来看其实这个很早，很多概念会出现，也会有泡沫，但是最后有价值的东西都留下，所以豆瓣最有价值的东西也会留下来。

　　从豆瓣来说我们一直没有主动把自己定位成一个Web2.0公司，更多是行业的人把我们称作Web2.0领域的创新型公司。从我们自己来说，我们想提供发现价值，其还有提供分享，提供公正意见交流。这些是我们的价值。

　　豆瓣目标年底做到收支平衡

　　洪波：我觉得豆瓣有一点其实比较幸运的就是，在豆瓣需要扩张需要增长的时候，那么有风险投资支持，而且这个风险投资不要求豆瓣很快的有回报，那么他就是有一个比较长远的这种眼光，去看待它。

　　杨勃：是。

　　洪波：那么到现在，其实对于豆瓣来说，可能是就是它面临一个问题就是到底是应该尽早的产生收入，起来应该继续的扩张，就是怎么样来平衡这两者之间的关系？

　　杨勃：也是一种平衡吧。我觉得在这件事情上没有通用的原则，每家公司都有适合它的方式。我作为创始人包括豆瓣现在的团队，还有我们投资人之间，有一个非常好的共识，就是豆瓣是个一个长期事情，如果这件事情做好，自然会伴随着很大的商业价值。这是我们一贯的想法，一直没有改变。

　　就跟人活着需要喝水吃饭一样，公司也需要在财务上面保持一种非常健康的情形。豆瓣最近开始做商业收入方面尝试，豆瓣融资是在三年之前，今年豆瓣目标非常简单，在假设我们没有更多融资前提下，年底做到收支平衡。我觉得作为商业公司，三四年之后这也是非常重要的事情，所以这个事情非常合理。

　　但是做一家盈利公司不是现在我们的想法。豆瓣的产品创新我们不断有新的想法，今年如果能够持平，那么就能保证更多投入进行产品创新，如果今年有投资可能的话我们也欢迎，但我们并没有花非常多的精力在做这件事情。

　　洪波：你怎么看待这样一种膨胀的商业模式。比方说谷歌的Adsense的这种方式，谷歌不需要花费很多的人力就做了，它提供这样一个工具，它就能够自动的产生商业价值。

　　杨勃：对。

　　洪波：那么在中国，可能很多时候公司需要雇佣很多的销售人员，那么尤其是在现在这个经济危机，金融危机这个大的形式下，可能开发什么这些，需要投入的，我们公司就可以相对的收缩法，能够产生收入的那些业务呢，比方说增加销售人员，增加代理，可能这些东西能够放大，它是为给公司产生收入，对于豆瓣来说，你看豆瓣现在只有30几个人，服务于每个月几千万的用户，豆瓣怎么样来产生一种规模的这种，或者说是一种，通过你的这种无需人工大规模介入的这种方式来产生一种规模的这种收入，豆瓣在这方面有什么样的想法，是不是也会，将来也会豆瓣有很多做销售的人？

　　杨勃：豆瓣是一个产品型公司，最终我们希望是产品驱动推进可持续收入，也就是说可持续的。在任何规模阶段，收入都是需要通过团队努力来做。从豆瓣商业模式来说，豆瓣围绕评论是一个很好的电子商务前端，这是不依靠销售手段产生的收入。

　　豆瓣独特气质来自于用户

　　洪波：那我想还有一个问题实际上就是豆瓣，我觉得这个网站它有一种独特的气质，那么这种气质呢最后就会导致它对文化，整个中国的文化产业出乎意料的一种影响。豆瓣这种特殊的文化气质，是不是影响着整个的中国的文化产业？

　　杨勃：豆瓣在推动独立音乐这个进步方面，毫无疑问起到非常大的作用，去看豆瓣音乐下面的页面就会知道，现在大陆活动的大多数独立乐队、独立音乐人，都已经在豆瓣上安家落户，他们的粉丝群都在上面。其实豆瓣气质并不是我或者是我的团队去怎样，豆瓣的气质其实是豆瓣的用户，那么为什么会有这样气质的人会来到豆瓣，这个还是豆瓣提供的服务决定的。

　　和开心网不存竞争有合作共鸣

　　洪波：豆瓣将来会想办法帮助那些独立音乐人去做数字音乐或出售演出门票么？

　　杨勃：我们讨论过这个问题，但是我们现在没有把它放在眼前非常重要的事情来考虑，首先独立音乐本身的传播影响上面，我觉得还有很多事情可以做。其实豆瓣的艺人页面，那里面歌曲很多非常好，只是没有渠道能让更多人知道而已。现在还处于一个初期上升阶段，这可能是一件双赢的事情，但可能需要找合适的时间。

　　洪波：那你怎么看待那些后来者，就是后起来的这些网站，比方说差不多定位也是在城市的这种白领的开心网，它的这种快速的增长，你怎么看待后来的这些竞争者？

　　杨勃：开心网不是我们的竞争对手。

　　洪波：不是竞争者，但是它也吸引你的用户群在上面耗费大量的时间。

　　杨勃：有不少豆瓣用户去用开心，然后有一部分留在开心，但是他们基本上不会离开豆瓣，就是说提供东西非常不一样。开心是一个熟人网络，在开心上都是和自己认识的人玩，豆瓣不是一个熟人社区，在豆瓣和另外一个人认识经常因为兴趣，或者意见一致。所以在这件事情上，虽然都可以被称作为社会网络，或者更大的范畴来说是社区。但是其中在里面做的事情非常不一样的。

　　豆瓣里很多行为是围绕内容，我理解在开心里面更多是用户之间的互动。这种互动不一定产生内容，但是一种消遣，或者是乐趣，这我觉得有本质区别。开心能做好的事情呢，我们未必能做好，我们能做好的事情，开心不一定能做好。所以我不觉得是一种竞争关系，相反我觉得有合作共鸣。

　　洪波：有合作共鸣？

　　杨勃：对，想着去找他们。

　　洪波：好今天我们在豆瓣的办公室，来了解了一下豆瓣的整个这个公司的情况，并且跟阿北有了一次比较深入的这种讨论，今天我们的节目也就到这儿了，好，谢谢大家。

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