乐视网副总裁张特：坚持内容为王的策略

　　投资界8月8日消息，在清科集团举办的“2013中国股权投资与并购年会”上，图为乐视网副总裁张特。

张特：今天邀请的嘉宾比较有意思，蓝标是一个并购大王，乐视网是并购几乎为零，所以我们两个今天会产生非常有意思的话题，我也愿意分享我们在并购路上遇到的一些艰辛和困难，也希望在座的一些专家、朋友们都给我们一些帮助。

　　今天探讨的话题分为三个方面，核心还是围绕文化创意产业大的环境、背景，以及结合乐视网视频来谈一谈。第一文化创意产业的特征到底有哪些，特定的特征就决定了并购之路会不一样，并购的方式方法也不一样。

　　我们国家的文化产业受制于政策上的管制，由于文化产业的准入限制程度不一样，整个产业的格局，整合过程中以及并购过程当中路径或者是面临的阻碍就不一样，比如管制最深的就是新闻、出版，它的并购和整合过程当中就受到很多政策的监管，比如不允许外资进入、民营介入，这个时候并购就会遇到障碍。比如电影或者是电视剧的发行不允许外资进入，也同样面临一些阻碍。比如中间的环节互联网公司，虽然说互联网是民营占主导的领域，但是同样也受到很多限制，比如不允许外资资本运作过程当中往往采取红筹的结构，在并购的过程当中遇到跨境的问题，也会遇到一些相关结构拆解的问题，所以对于互联网的企业面临并购的时候就会产生很多的障碍。比如外层的行业面临一些的挑战和阻碍比较少，相关的文化用品、设备、衍生品等等，这是第一个问题。

　　第二按照我们的理解，区分文化创意产业链到底分哪些环节，在不同的整合阶段、不同诉求驱动下整合的方向或者是整合的链条节点不一样。所以按照乐视网目前形成的产业结构，我们目前形成了平台技术层+内容+应用+终端这样一个视频产业里面特殊的发展格局。按照我们自身的业务结构对应到产业上，实际上也是可以分四个基础的链条。比如说最底层就是基础设施，在大的文化产业里面，电信应用商的分发系统、网络就是基础设施。比如很多文化创意产业里面的一些制作工具，比如做动画里面的特殊技术工具，这些都是基础设施，这是文化产业的底层。上层内容生产环节，影视剧公司，动漫制作公司，或者是一些内容的生产公司，那是属于内容生产领域。再往下走就是把内容分发给用户或者是下游的消费者就是属于传播方面，在文化产业叫做发行，一些电影的发行公司，乐视网以前就是一直在做线上的视频发行业务，这也是文化产业重要一环。再往下走，贴近用户，终端级，比如看到手机、电视，每年这个领域创造的收益或者是产业规模是相当惊人的。

　　以上产业链的划分，实际上给我们指明了未来作为乐视网的角色互联网参与者从哪个层次入手做并购整合。

　　接下来在整个大的文化产业里面，最核心还是内容，因为所有文化通过一些文化形势或者是文化手段，让人获得一些精神上的满足，无非这里获得满足的东西还是内核还是内容，在大的文化产业里面内容为王，或者是最终的生产力，或者这也是乐视网或者是其他同类型的进行深度布局的核心要素。

　　除了这些特征以外，作为一个互联网公司或者是文化创意产业参与一员也好，面临怎样的环境或者是外部条件，也决定他在并购当中的一些策略，或者是一些手段。

　　下面分析一下环境。其实很多现象或者是文化产业的特征大家都比较熟悉了，我这里不特别深入展开讲，比如文化产业的一些简单特征，数量特别多，比如中国内容生产领域据我所知可能有几万家或者是几十万家这样的量级，在国外不是这样的状况了，比如在美国内容生产可能就是几大，电影被六大公司垄断，电视剧或者是其他节目制作公司就几家，比如在国内的发行网络，比较散，有线电视网各地区都有自己的一张网，但是在美国就是三张网、四张网。我看到在互联网领域里面，虽然已经形成几大巨头条块分割的局面，但是在某些细分领域分散的程度还是比较高的，比如视频产业在两年前参与者还有几十家上百家，现在也有将近20家左右的行业格局，未来需要集中化，需要把很多资源进行深入的配置，向一些优质的运营者进行集中，这就需要一个整合的过程。

　　文化产业里面最大的障碍，或者是在我们操作或者是思考并购过程当中遇到一个很大的问题，就是政策管制相对比较多，比如一些特殊领域无法利用一些外资的力量帮助我们整合，比如我们看好一些海外低估值或者是成长性不高的公司，但是需要进行改造，给我们进行有机协同，我们想利用一些外资进行退市、私有化再收购回来，这些动作在特定的管制环境下很难实现的。刚才陈杭一些文件里面看到，出版行业也面临同样的问题，无论是横向整合、跨界整合的时候，这些政策性的障碍，可能是一个特定的外部环境决定的，我们在操作的时候会遇到一些阻力。

　　同时在文化产业里面，也有其他的一些问题，因为很多文化产业都是夫妻店，小作坊，它在操作的过程当中不清晰，有很多税务上的过渡规避，或者是生产过程当中就是一个单一的模式，这种公司可持续性就会受到大挑战，我们认为在这里整合或者是并购的时候，可能会存在很多黑天鹅的情况，今天收购一家公司看起来很绚烂，第二天有很多不规范的隐患爆发出来。

　　现在整个大的产业更替或者是产业格局的改变，全球从工业革命进入信息文明推动的时代，比如在国外，我们看到很多传统产业被互联网所改变，比如手表、眼镜、汽车都在用新媒体的思维、互联网的思维，用新的信息文明时代的科技力量，在进行对传统产业的变革和颠覆。在全社会都进行更迭或者是改变的时代，其实本身内在孕育着很多并购的机会和内在相互之间整合的机会，比如现在看到汽车产业，汽车产业离互联网比较远，汽车更多是靠传统的工业制造起来的，最近看到一家公司（特斯拉），他的产业升级或者是改造，实际上就是利用信息的技术，比如全屏幕的改造，与的互联网的连接，产品的迭代属性，都跟信息有密不可分的属性，这样会对传统产业进行冲击，在冲击的过程当中面临一些整合、重购、资源重新配置客观的局面。所以我认为在这种大的文化产业更迭的过程当中，给我们新的文化产业经营者其实提供了很多整合的机会。

　　基于这两个方面行业特征，以及外部环境的一些简要的分解之后，乐视网作为文化产业里面的一员，我们其实也有一些自己的思考，尽管在并购或者是大型的资本运作行动上我们是一个矮子，但是在研究和思考方面，我们也在不断地做积累，有以下几个观点。

　　刚才陈杭一直在讲，文化产业在收购过程当中都有哪些动因，无论是买方、卖方都分析比较透彻，像是乐视网这样一个互联网公司，他在购买一家公司的时候，作为买方到底需要什么，无非就是七个方面，比如核心还是在内容，乐视网一直坚持内容为王的策略，过去几年新媒体版权储备量上，在座有好的制作团队和公司给我们做推荐。对渠道的需求也比较强烈，我们在自有渠道搭建迈出第一步，我们推出超级电视，在去年推出乐视盒子的产品，这些终端产品的布局，希望通过内容的一些翘动占领家庭市场，占领家庭入口，最终希望把这个入口变成一个大渠道，反过来跟我雄厚的内容整合内容再结合，形成一个平台型的视频平台公司。要一些流量或者是用户，有了流量、用户以后，可以进行一些变现，提升上市公司的盈利能力，为股东创造更多的收益。

　　以上是并购过程当中需要最上层的东西。中层需要什么？需要技术、核心研发产品、核心的团队，同时需要一些特定的资产，比如这个公司有一个特定的资产对于我们这样的公司很有利，我们会采取并购的方式。归根到底所有的东西都会反映在一些财务指标上，最终演化成一些收入、市值，变成对于资本市场有利的结果。

　　整合并购的路径，陈杭讲了到底是连横还是合纵，这也是大家在尝试明显的两个路径，最近上市公司也可以看到合纵连横的案例，一个是华策，通过连横的方式，把同类型同质化的业务做大做强，有充分的话语权，同时获得一些超额的议价。一个是华谊，采取合纵的方式，在几个产业链条上做并购，像是网游、手游的并购操作，实际上从一个影视内容生产再到相关衍生产品发行的领域做出新的迈出。

　　乐视也一直在考虑到底是用合纵还是连横，比如之前的PPS、优酷合并土豆，这些跟我们的模式比较相似或者是相同的一些公司，我们之前一直在努力过，或者是一直在探索去做这种收购式的尝试，但是一直没有成功。接下来会在其他的环节会讲为什么没有成功，这是一种连横的收购模式。合纵对于乐视这样的公司来讲，合纵会成为我们接下来试图去尝试的一个方向。因为在我们商业和自身业务架构当中已经形成合纵的架构，比如有自有的平台，内容储备、视频化的应用，推出自己的终端产品，在这样一个生态系统化的产业链布局当中，就需要在每个点上都进行整合。对于每个点上的整合看起来是一个连横，但其实作为大的体系而言，他就是一个合纵的模式。对于乐视来讲，无论是横向还是纵向都需要做一些整合的布局。

　　回归到文化产业最热的领域互联网，互联网迎来比较时髦的词语叫做颠覆，乐视网在去年就提出颠覆传统电视机的概念，颠覆也成为乐视网在过往成长过程当中很明显的标签，互联网到底能带来什么，很多传统领域已经受到一些明显的感受，比如现在零售领域，苏宁跟国美在受到大的店商的冲击，他们也在做自己的互联网化的布局。出版也在面临数字化出版的冲击，他们也在不断地进行融合。实际上互联网的出现给很多领域带来新鲜的发展模式，也给传统的领域带来整合的机会。接下来作为一个成熟的或者是成功的互联网公司，是不是会面对传统领域的整合，对于一些传统内容生产方式的整合，结合互联网的基因进行改造，最终创造一些超额的整合机会，这也是接下来我们思考的一个方向。

　　对于并购路径乐视网也在走不同的方式，比如外界还不太清楚乐视网现在形式一个基本架构，除了上市的乐视网以外，我们在体外平行一家乐视控股，我们有一家乐视影业，发行小时代，旗下也有店商的平台，在我的并购整合过程当中，更希望通过一些行业性或者是产业性的布局做一些体外的储备，未来会结合上市公司或者是结合上市公司资格或者是通道的资源进行其他类型的整合，这是在过往跟其他同类上市公司走得不同路径的背景，我们会采取一些体外的整合，然后跟其他上市公司进行对接或者是后续的调整。

　　关于交易结构的思考，或者是一些心得就不展开讲了，这里特别强调一点，现在我们面临的很多整合和订购标的，希望在座专家帮助我们去提供一些资源或者是支持，协助我们做一些资金上的安排，希望有这样一些合作。

　　同时乐视网是一家主业高速成长的公司，在并购和整合的过程当中坚持把自己的资金用在创造效益最高的领域，这个时候就面临资金上的相对紧缺和匮乏，也希望有一些资金通道或者是资金实力比较强的财团，希望和乐视网有一些合作的机会，提供一些资金上的支持。

　　最后强调一下，并购整合更重要是后续的整合，蓝标的张总的经验会更加的丰富，作为我们来讲，一直对并购比较敬畏的一个前提原因，在大的文化产业领域里边，大家看到整合的利润和收入，其实核心还是团队和人，对于人如何管理和后续的配置和一些整合，其实这是真正的难点，所以我们觉得文化产业形式上是一些资合，实际上还是融合，如何做人的融合和搭配，这是对我们公司比较大的挑战，我愿意开放式的跟大家学习和探讨。

　　以上就是结合乐视网的情况，以上的汇报不代表乐视上市公司，只是我个人的观点，希望大家不要误解。

本文来源投资界，原文：https://pe.pedaily.cn/201308/20130808352773.shtml