铁腕首富王健林经历的4个人生大坑：逃离住宅地产、招商难、政商关系、互联网转型

　　说到最富有的中国人，你会想到谁？

　　李嘉诚，马云，王健林。BAT的另外两位巨头。

　　李嘉诚比王健林大20多岁，比马云大30多岁，借了香港早几十年的繁华，成为老牌华人首富，他是赚老钱的首富。

　　马云则是靠互联网大浪潮，我称之为赚新钱的首富。

　　王健林最特别，他是一砖一瓦、一城一池、像搭积木一样，垒起了一个万达帝国。传统产业，没有人比他更成功。

　　在万达版图上，可以看到庞大的产业群：房地产开发（重资产，轻资产），电影产业链（电影院线、投资、发行），旅游产业链（酒店、旅行社），高科技文化产业链（秀，电影乐园，动漫），消费产业链（百货，ktv，游艇，儿童游乐），体育产业（马德里竞技俱乐部，盈方体育），金融（百年人寿，快钱），还有以万达广场为平台的o2o。

　　在这些产业群中，已经有两个世界*：商业地产、电影院线，还有若干*。

　　世上没有白来的富贵，我们今天不聊首富的成功学，聊聊首富的失败学：王健林经历的那些坑。

*个坑：逃离住宅地产

　　2000年，万达足球如日中天，55场不败纪录，让万达品牌家喻户晓。此时，万达已经创业10年，正在全国开疆拓土。看上去，一切正好。这一年让他闹心的，是件小事，两位员工得了重病。由于当时社会保障体系不完善，王健林为他们支付了几百万的医疗费用。

　　王健林外在霸气，但是重情义，内在柔软。他做过很多类似的事情。有一次到伦敦出差，一位移民到英国的原下属接机，王健林听说他生活困难，当场掏出了身上所有的钱。偶然在电视上看到可怜的小孩，他会让手下去送捐款。看过电影《血钻》之后，他再也不戴钻表，每一颗钻石可能都沾着矿工的鲜血。

　　他给两位员工支付巨额医疗费，一件好人好事，却让他发现了一个巨大的坑。“开发住宅卖掉就什么也没有了，公司没有稳定的现金流。万一再有人生病怎么办?”王健林说。

　　这个问题很朴素，却直奔本质，那就是住宅到底能不能无限盖下去?很多人并不认为这是个问题：1998年房地产被确认为支柱产业，房地产市场刚刚启动，钱那么好赚，哪儿有什么问题呢?但到了2010年，几乎所有的住宅开发商都在想这个问题，王健林比他们早想了10年。

　　如果你能最早发现坑，你就有可能最早找到解决方案，你就拥有战略先机。万达今天的成功，根源是早走10年的战略优势。所以说，发现坑比跨过坑更重要，如果连发现都没有，那就只能祝你好运了。

　　2000年，王健林决定做商业地产，收租就可以有稳定的现金流。但所有的万达高管都反对，投赞同票的只剩他一人。那时，没有人知道商业地产长什么样。未来的不确定性，让人不敢面对，王健林没有退缩。

　　最早发现坑的王健林，也最早掉进坑里。早期的几个万达广场，无一例外地惨败。*家开业的长春重庆街万达广场，生意惨淡，业主闹事是家常便饭，打了100多家官司。沈阳太原街万达广场先后开业了5次，打了222场官司，更换了19任总经理，被称为“总经理的坟墓”。

　　但万达有足够的时间犯错，因为它早走10年。经历了长春、沈阳的失败，很多高管已经失去信心。王健林还要坚持。他带着队向美国的商业地产巨头学习，发现万达广场失败的源头是规划，沈阳万达就是规划出问题，这是“娘胎里的毛病”，怎么改造都不行。张瑞敏砸冰箱成为美谈，王健林手笔更大，他炸掉了沈阳万达广场进行重建，代价是15个亿。

　　“别人不到黄河不死心，我是到了黄河也不死心，搭个梯子就过去了。”王健林的意志力惊人。摸索了6年，2006年宁波万达广场一炮打响，万达才算告别恶梦。但紧接着，他又面临第二个坑：招商难。

第二个坑：招商难

　　如果万达一年只做1、2个广场，不存在这个坑，或者说他可以假装不知道这个坑。宁波万达广场的成功后，王健林要在全国快速复制。但商家们跟不上万达的节奏，尤其是百货公司。百货赚的是辛苦钱，习惯斤斤计较，谈判反反复复，决策一拖再拖。王健林已经忍不住了。

　　王健林是个能屈能伸的人。2000年，为了给万达广场贴金，引入500强沃尔玛入驻，王健林多次登门邀请，却屡屡被拒绝。他强颜欢笑，恁是耐着性子办成了事。但2006年的万达已经不同于2000年，万达虽然还没有脱颖而出，但房地产大牛市已经让王健林有了底气。他决定不再忍，万达要自己做百货，同时自己做电影院线。

　　“开家百货店有那么难吗?”王健林一向不信邪，但高管们对陌生行业很担忧。除了王健林，其他人都投了反对票。2006年，中国的消费还没有走出低谷，电影和百货看上去都不赚钱，这也是高管们反对的原因。不过，王健林的算法和一般人不同。

　　一般人看到的，是电影和百货不赚钱，是局部。不赚钱的百货和电影院，却能让万达广场迅速开业，配建的住宅可是暴利。王健林看到的，是万达广场能赚钱，是整体。如果他是一个将军，为了整体战略的成功，他会毫不犹豫地舍弃几座城池。从一开始，他并不是为了赚钱进入这些配套产业。

　　连王健林都没有想到的是，几年后中国消费升级，很多不赚钱的产业开始赚大钱。比如万达院线就突然成了摇钱树，万达还成了电影产业霸主。不仅如此，很多消费产业万达都做成了*。现在，开发商们纷纷开始学万达做内容产业，但是又晚了10年。

　　算法不同，是因为看待问题的高度不同。他是个战略家，因此他总能准确地找到坑。所有的事情，在他眼中都是一个战略布局，一次战术行动。王健林精通足球，这也是一个讲战略、战术的游戏。

　　讲战略、战术的思维方式，可能来源于他的军旅生涯。王健林15岁参军，在部队待了17年，这是他人生最重要的背景色。

　　跨过了这两大坑，万达已经成功了一半。从2009年开始，万达进入了爆炸式发展阶段。当大家纷纷学万达做商业地产时，王健林已经在玩旅游地产。他总是先人一步。

第三个坑：政商关系

　　2012年，一个深渊级的大坑，凭空降临。重庆一位大员的垮台，让王健林受到质疑。这位大员多年主政大连，那是万达起家的地方。王健林感受到了世态炎凉，巴结的人转眼就开始冷落他，在出席一些活动时，甚至没有人跟王健林说话。

　　在中国，企业家最难的不是市场竞争，而是处理政商关系。

　　2012年上半年对于王健林的传言满天飞，但下半年不攻自破。这中间到底发生什么事，很难有人知道。但从一件事，基本可以断定王健林不会有事。2000年，王健林还做了另一个决定，把万达足球队卖给了大连实德。

　　实德的老板徐明，正是重庆大员的白手套。大员爱足球，当初王健林做足球，有投其所好的意思。如果他和徐明是一样的角色，卖掉球队就极不聪明。王健林极精明，卖掉球队是个标志性事件。徐明买下球队，正是上位的标志，此后实德开始迅猛发展。

　　王健林的名言是：“亲近政府，远离政治。”他做了很多政府喜欢的事情，比如慈善、公益，万达广场倍受地方政府追捧，因为能够帮助官员完成政绩。但他始终有自己的原则和距离感，如果没有这一点，2012年的大坑，他可能跳不出来。王健林和王石是两种人，和柳传志是一种人，他们深谙中国传统，对现实的洞察、利益的平衡、轻重的拿捏，*中国智慧。

　　外部的这三大坑，都没有难倒王健林。现在他正在经历第四个坑，这是个内生性的坑，要革自己的命。

第四个坑：互联网转型

　　王健林一生都难以磨灭的回忆，是当兵时背着10多公斤的行李，在严寒天气下每天40公里的急行军。他的意志品质，“那种一定要做到、百折不挠的精神”，由此而来。他的这种品质，外化成为万达无坚不摧的执行力。有人说，万达首先是一只军队，其次才是一家公司。

　　缺乏金融工具，没有产业配套，在中国做商业地产曾被认为是件不可能的事。但是万达把不可能变成了可能。王健林的意志和决心起到了关键作用。他的逻辑，有扭转现实的力量。逻辑其实是暴力，就是别人都要按照他的想法去做。为了证明他的逻辑，所有的人都要去改变现实，也就是去创造。

　　这曾是万达的核心竞争力，但现在却成了一个大坑。万达商业地产的成功，是因为强控制、强执行的管理模式和文化;而今互联网、文化产业是万达转型的方向，这些创意类行业，强控制只能适得其反。万达电商高管已经如走马灯般更换，王健林亲自推动的高科技文化产业项目汉秀，也是褒贬不一。

什么是首富王健林的钱规则？

破坏性之刀：最霸道产品经理

　　什么是首富王健林的钱规则?

　　破坏性之刀：最霸道产品经理

　　跟万达一个高管聊天，说起王健林的管理，他用了一句话：逻辑就是暴力。

　　王健林是一个霸道总裁，也是一个霸道首富。他的暴力逻辑就是强控制。

　　一个好的创始人，一定要学会控制。

　　王健林很重视科技手段对管理的支撑，他说公司大了靠人管人不行，每年万达在信息化上投入的资金都有1、2个亿。

　　万达有非常牛的信息系统。每年9月，万达全集团开始梳理明年的目标，然后这个目标再分解到每个月、每周应该完成的任务。制订的目标再被做进公司的信息化系统上，这样每个人每周应该做什么事都是非常清楚的。

一个有50万字管理制度的公司，还有创新吗?

　　其实，在业内人士看来，万达是创新能力很强的公司。为什么?王健林是万达创新的发动机。万达所有的创新都是他一手推动的，他也是个好的产品经理。做商业地产万达磨了5年才找到城市综合体这种中国特色的模式，经历了很多考验和坎坷。王健林亲自带队到美国学习，而且他本人成了商业地产的专家。

　　据说，万达的每一张图纸他几乎都看过，每个周六他都会到万达设计院看一整天的图纸，会提出很多意见。商业地产的规划设计非常重要，如果规划出问题，那么项目就是死的，所以王健林要亲自看图。所以说万达是一张图纸上的帝国，也不为过。没有正确的图纸，万达早就失败了。

　　王健林在创新上也是精英式的霸道做法，他的秘密武器是——万达规划设计院，这是万达的大脑，或者说是王健林大脑的延伸。这是万达最牛的部门，王健林花时间最多的就是规划院。

　　万达的新产品、甚至是新产业，都是在这个部门在具体推动。这个部门人才济济，几乎都能说流利的英语，博士很多，都是精英中的精英，他们的业务除了建筑规划，还有很多新产业的规划、研究、找资源。比如万达做的汉秀，导演是大名鼎鼎的导演弗兰克.德贡，和德贡的合作谈判，居然就是规划院的人做的。

　　但是，像很多大佬一样，王健林下一个转型的方向是互联网。他在内部要求：副总裁以上必须拥抱互联网思维

　　这是两类不同的产业，需要两种不同的文化。现在的万达正遭遇神经分裂的困境：它一只脚深深踏入过去和传统，另一只脚却已经卷入未来和创新的洪流。能否完成自我扬弃，从钢铁万达中长出一个创意万达，从“强控制”的万达长出一个学会“失控”的万达，正是王健林正在跨越的坑。

　　跨过这个坑，等同于王健林再造一个万达。这个难度，可能比之前任何一个坑都大。

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