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杨元庆郭为在亚布力被追问联想分家内情

主持人李亦非一开口便要杨元庆回应,其卷入的某自媒体发起的争论,而且杨元庆与郭为在现场还被郭广昌追问联想分家内情。杨元庆也坦言,自己韧性最后好,其后才是冒险精神和洞察力。
2016-02-21 14:36 · 新浪财经

杨元庆:我为什么要求拆分联想

杨元庆:首先非常感谢我的兄弟,在我非常困难的时候给予鼎力相撑,我非常的感动,彰显兄弟情谊。

  第二我觉得如果是郭为接手联想电脑,也一样能做得好,只不过我幸运一点,是我早一点来做我们的电脑产品。

  第三,刚才郭为讲,猜当时柳总对接班人是什么想法。实际上,我一直是主张拆分的,我的想法和柳总的想法不一样,我觉得不是接班人的问题,而是业务的问 题。因为当时联想有自己品牌的电脑,我们还在代理分销东芝、惠普的电脑,这样的话,公司一边推联想电脑、一边推惠普电脑,怎么打呢?所以我是非常主张分开 的,这样各个业务各有自己的发展空间。这是我的真实想法。

郭为:其实他怎么接的联想电脑呢,当时叫微机事业部,我们连续两年没有完成公司的指标,当时他是做惠普代理的。然后决定让他做微机事业部的总经理,因为他在做惠普代理的时候,积累了一整套如何去做代理的经验,所有由他去做。

  从1994年接手到1996年,联想电脑就做到了*,当时还有一个情况,从1994年起,外国品牌的电脑可以自由进入中国了,在那之前为了保护长城、浪潮等国产品牌,还有很多限制,什么生产许可,进出口许可等。

如何考虑接班人问题

田源:我想问的问题,是柳传志选接班人的方式,你们认为是很成功还是比较成功的,未来你们如何选你们的接班人,你们开始考虑这个问题的,你们是用这种方式,还是不用这种方式,你们将怎么办呢?

杨元庆:我觉得考虑接班人的问题,是一个现任董事长或者是CEO要做的,如果你真的有主人翁精神就必须随时在考虑这个事情,昨天我听了马云的介绍,我也 真的非常有感触,他真的很用心,这些方面都值得我们去学习,当然未来的解决方案是什么,我觉得要根据公司的业务情况、根据公司的发展情况来定,这个事也可 能是随时在变化。

郭为:我觉得在互联网时代,企业的变化会非常快,接下来会做什么很难去定义,所以我觉得要用跑马的方式,如果去相马,标准很难定,前期有考虑,其实我认为当初在接这个业务的时候,必须让他真正成为承袭这个事业的主人。

  我相信很多企业家在讨论财富的时候,并不是说自己是个守财奴,这个钱要来干嘛干嘛。当然,这个钱*要体现我们的价值,第二,关键是要为社会做出贡献, 将来谁把这个事业作大,应该让他在股权方面受到更大的激励,把这个文化精神传承下去,不管谁来接,最终要奉献给社会,这应该成为我们的一个标准。

李亦非:我们现在留给最后一个问题给观众。

田源:在第二届亚布力年会的时候,柳总来了,当年《英才》杂志把你们两位评为十大职业经理人,当时柳总说不知道为什么《英才》杂志会把杨元庆和郭为评为职业经理人,他说“我不认为他们是职业经理人,认为他们两个是企业家”,大家应该还有印象。

  我当时就觉得,用职业经理人来定义当时的你们似乎还过得去,因为你们当时都没有股份,但现在你们两位都是公司的大股东,或者是控股股东。我想联想这种模式,你觉得是否具有普遍意义,你们怎么理解柳总设计的这种模式?在全国有没有推广的价值?

杨元庆:我觉得完全赞成柳总说的话,因为这是跟中国的时代发展相吻合的。回到1984年的时候,没有民营经济、没有私营公司,东升你们定义“84派”、 “92派”,其实到“92派”才有私营经营,“84派”哪有什么私营经济,都是产权不清的,可能我们、海尔万科都是这样一个情况,甚至柳总也不能叫企业 的主人。

  这都是在发展的过程中慢慢去解决的,当然这里面柳总解决得比较好,在中国企业里面也是比较早去解决的,通过分红权转化为股权的 方式,让很多联想的管理者,包括我和郭为成为拥有公司股份的主人,当然我们控股里面比较小一点,但也是一个主人。从这种意义上说一点都没有错,我们是在当 时的体制下为公司去打拼,慢慢发展到有一定的影响力,我认为算是一个成功的企业家。

李亦非:我问王石一句:您觉得自己是企业家,还是职业经理人?

王石:我们是强调混合所有制,所以在我身上既体现了企业家精神,也体现了职业经理人的素质。

田源:我觉得王石同志的政治觉悟越来越高了。

马云:我如何选接班人

李亦非:马云,你一上午都在回答问题,我特别想听您问一个问题。

马云:我纯粹是分享一下我的看法:因为接班人是所有企业现在都必须要考虑的问题,这是一个慎重的问题。如何选接班人我觉得大家要非常慎重,传统的接班 人,跑马选帅基本上出来的问题,今天已经被证实了,对公司的伤害超过了大家的想象,因为你只要选出2个将,去选的时候,2个将要成功必须要有两批团队,两 批团队最后死的是另外一个团队。所以选帅的*天,当上CEO三个月以后就必须把选接班人作为公司内部的主要考核指标,不能等到我老了以后再考虑。我今天 早上讲,选接班人像生儿子一样,不能到七八十岁再生儿子,生出来已经不行了。在最年轻的时候、年富力强的时候选,是根据战略来看。

  另外 一点我个人觉得,我们选帅要思考一点,不是老板选帅,最重要的是让团队找出他们心目中的*是谁,老板只是肯定而已。“因为六个人之中有人杰、七人之中有 混蛋”,这是一个社会学的概念。也就是你找到六个人关在房间里面,二个小时以后你会发现中间一定会出现一个*出来;街上随便找七个人关在一个房间里 面,二个小时以后中间一定会出现一个坏蛋。作为一个企业家的CEO一定要观察你的员工里面,心目中的*是谁,刻意给他机会、给他培养和训练,所以赛马会 导致今天GE这样的问题,很多公司会出现这样的问题。所以这是我的看法。

李亦非:我可以告诉你在美国进行的一个统计调查,如果把70个男人放在这里,让另外的几百人只看一秒种,最后70%的人都选择了那个长得最帅的人当未来CEO或者是总统,所以看来长相还是很重要的。

马云:看长相的人基本没出息。

杨元庆:我想问马云一个问题,昨天晚上听你的分享有一个问题,你刚才讲得非常对,但是,比如CEO有问题或者是想换人,这是随时都可能会发生的事情。你是不是能够保证,按照现在的机制一定是能够选出下一个来?

马云:*,选CEO是非常严肃的事情,不是今天想让他就当,我们尽量不要动换CEO的脑子,而是花时间去培养,要对CEO有足够的培训、足够的辅导,使得有一支团队围绕他,有人可以补充他的不足。所以,选接班人是选的一个接班的班子,在他们之中找出最让人钦佩的人。

  如果说今天我们让陈东升做我的接班人,我跟陈东升讲得很清楚,三个月以后必须告诉你哪三个人能成为你的接班人,你是怎么培养他的,我有一个很重要的问题 要问他,你是怎么培养这三个人,到底花了哪些钱、花了哪些时间,是怎么系统培养他们。如果不这么去思考,如果陈东升突然甩开我干,我傻在那儿了。

杨元庆:这不又是在PK了吗。前面讲的话,如果看好某一个人,应该会有意抬高他或者是给他机会,现在又说有一个团队,在很长一段时间里面含糊不清。

马云:我可能没表达清楚,如果说陈东升已经被确定为CEO的时候,我给陈东升一个很重要的考核指标,除了战略执行以外,就是三个月,最迟是一年以后必须 要告诉我,如果他今天出任何事情谁可以取代他,有三个人的名字,这三个人的名字变成董事会跟他共同培养、去发掘、去带他,但我并不是说这三个人PK一下, 只是说陈东升万一出问题,因为中国出问题的几率太大了,所以必须要实时准备。我不是让他们PK,而是董事会、CEO每个人必须要有接班人,最终到底是不是 这三个人,我们董事会也要进行考察。

阎炎:我接着马云说,关于接班人和CEO的问题,上次我们讨论是什么样的情况呢?我们在2000年 的时候,那时是中国互联网高峰期,我们和一批海归互联网公司斗争,当时也很信奉硅谷模式,投了项目从海外找CEO、CFO、CIO,结果到2001、 2002年互联网风暴过去以后,我们回过头来看,海归基本上百分之百全军覆没,没有一个成功。

  后来发现,想按照美国的模式投一个公司, 如果发现方式不合适想换一个CEO,你想去救他,或者认为能救,结果一定是一起死。那天我跟马云聊到这个问题,出现这种情况有没有可能换一个CEO,我们 基本是这样,宁愿不换人,要么是撤,要么在公司培养,从外面来嫁接的东西在中国这块土地上几乎没有成功的。

李亦非:感谢,由于时间关系 就不能再提问了。我觉得今天是我在亚布力最互动的一次对话,非常感谢杨元庆跟我们分享了他过去27年在做的事情,也非常感谢在座各位企业家和他的互动,我 想脑力激荡、思想碰撞,也希望在这里诞生更多的奇迹和新的创新、新的Idea,感谢你们。我们用掌声感谢杨总、郭总。

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