收购易到，战略投资TCL与酷派，让人初步领略了贾跃亭的资本运作才华。有了这三笔交易做铺垫，乐视未来再有什么样的惊人之举，相信大家都可以坦然接受。

　　但当真的有一天乐视再现惊人之举，却又出乎所有人意料，令整个行业再次震惊。也许这才符合乐视“无颠覆、不出手”的行为风格。

　　这次与乐视传出绯闻的是大名鼎鼎的北美电视厂商VIZIO。《科技新报》在昨天发布了《乐视将并购 VIZIO 一举登上全球前5大液晶电视品牌 》一文，迅速引爆了整个行业。

VIZIO是谁

　　VIZIO是美国最知名的高清电视机品牌，总部位于美国加州尔湾。2007年，VIZIO业务实现突飞猛进，一跃成为北美最畅销的电视品牌，同时也成为10多年来*引领美国主要电视销售市场的美国品牌。

VIZIO的创办者是一位美籍华人——出生在台湾的王蔚。

　　在20世纪90年代，创办VIZIO之前，王蔚曾开办了一家叫做MAG Innovision的显示器公司。在这场坎坷的创业历程中，王蔚结识了一位带领他进入平板电视产业的重要人物——美国第三大PC厂商的Gateway董事会主席Ted Waitt，因为在上世纪90年代中，Gateway一直是MAG电脑显示器的客户，两人颇为熟识。

　　2001年，Gateway计划在其PC产品线之外，增加数款等离子电视产品。于是，Ted找到王蔚，请他帮助策划实施电视产品项目。

　　在不到一年时间里，王蔚就帮助Gateway建立起了一整套包括海外代工厂和零件供应商在内的生产体系，并在美国市场对Gateway品牌的大屏幕等离子电视进行了成功营销。2002 年，Gateway推出标价为2999美元的42英寸等离子电视，在平板电视市场投下了一枚重磅炸弹。当时，大屏幕等离子电视只是少数富人家庭的奢侈品，市场完全由索尼、夏普等传统高端品牌把持。Gateway等离子电视，凭借几乎是五折的价格优势，强势进入这个市场，并获得了大量市场份额。

　　然而，随着Gateway公司的一系列战略调整，他们很快就淡出了平板电视市场，Gateway等离子电视的奇迹也因此没能延续。不过，这次成功让王蔚看到了一个崭新的商业机会，那就是在大屏幕平板电视领域，提供普通大众也能消费得起的奢侈品。而这，就是后来VIZIO品牌一直秉承的价值主张。

2002年10月，王蔚用60万美元开办了VIZIO公司。在VIZIO公司创办之初，王蔚和他的两名员工，恐怕根本没有意识到他们将会改变整个大屏幕平板电视的市场规则。他们所考虑的，只不过是如何利用为Gateway推出电视产品的经验，在这个市场上谋得一席之地。

　　幸运的是，从一开始VIZIO就选择了正确的竞争战略，那就是致力于成本*，并且选择会员制量贩店作为销售渠道。

品牌理念

　　VIZIO团队不断透过自身*的研发&创新能力，把*的产品带给消费者。这些产品拥有性能出众、时尚设计的特色及世界级客户的支持。好市多销售副总裁兼总经理Tim Farmer说：“我们很幸运从VIZIO成立之初就与它开展业务。他们已完全成为了高画质电视设计和制造领域的*之一。VIZIO 的理念‘Where Vision Meets Value（当影像遇见价值）’非常吻合好市多的使命——来自*制造商的*质产品以最合理价格销售。”

设计美感

　　以往全球市场上，大尺寸平板电视都是日韩厂商独领风骚，从技术到设计都引领着市场动向，消费者也习于这样的想法。不过，在资金、技术、人才都大量流动的全球化趋势下，VIZIO交出了漂亮的成绩单，不但在一般消费市场上受到欢迎，更在2007年获得iF以及red dot世界*设计奖；2009年推出的XVT系列，全世界惊艳不已！

可望可及的高阶产品

　　VIZIO一直着力于提升产品形象及整体价值，希望在竞争激烈、良莠不齐的市场中提供给消费者更好的选择。虽然VIZIO在大尺寸平板电视上已与日、韩系一线品牌并驾齐驱，但VIZIO致力于管销费用的节制和销售通路的策略联合，降低需转嫁到消费者身上的成本。整体而言，VIZIO的品牌是采取“高阶产品，平价策略”，让消费者真正能享受到这种Affordable Quality Life。

产品生产

　　VIZIO品牌的平板电视，全部在海外代工生产，其最主要的两家代工厂是台湾的瑞轩科技和富士康。 这在全球十大平板电视品牌中是代工比例最高的。比如，代工比例排在第二位的飞利浦公司，只有六成产品由海外代工制造。而对索尼、夏普和三星来说，这个数字都低于20%。除了代工生产全部产品之外，VIZIO还在全球范围内对平板电视零件进行比价采购，进一步压低了整机成本。

　　VIZIO对自身运营成本的压缩，更加令人难以想象。这家总部设立在加州尔湾，年销售额超过几十亿美元的公司，全部雇员只有几百人，其中一半在从事售后服务或技术支持工作。在产品推广方面，VIZIO几乎完全依靠卖场展示和口碑营销。在2007年，VIZIO才开始投放一些广告，而预算仅占公司全部开支不足1%。

　　所有这些压缩成本的努力，为VIZIO产品换来了几乎无法匹敌的价格优势。美国知名市场研究公司iSuppli2013年5月份的一份报告显示：一季度VIZIO一款42英寸CCFL背光高清液晶电视的平均市场价格为850美元，而三星和索尼的40英寸同类款式液晶电视的平均市场价格则分别为1000美元和1090美元。事实上，在2008年以前，VIZIO与其他品牌大屏幕平板电视之间的价格差距，比如今要大得多。尽管最近几年索尼这样的高端品牌也开始通过寻求海外代工压缩成本，并逐渐向低端产品市场渗透，但其核心的价值主张决定了这些品牌不可能彻底贯彻成本*的竞争战略，从而也就无法真正从价格上对VIZIO产生致命威胁。

维持“奢侈品”形象的渠道策略

　　在销售渠道的选择上，VIZIO也另辟蹊径。美国市场上*台VIZIO平板电视出现的地方，既不是百思买这样的家电连锁巨头，也不是沃尔玛这样的廉价超市，而是全美*的会员制量贩店——好市多。进入百思买这类的家电专业店，不仅需要负担高额的销售保证金和其他费用，而且会直面与索尼等高端品牌的全线竞争。更加糟糕的是，这些年来百思买正在不断强化其自有电视品牌Insignia，试图挤占其他低端品牌的市场份额。在这种情况下，家电专业店显然不应该成为VIZIO*的销售渠道。

　　2003年前，当海尔、格兰仕等一批中国家电产业领军者进入美国市场时，沃尔玛曾经是一条非常重要的渠道。既然采用“成本*”的低价销售模式，那VIZIO为何不将沃尔玛这样的廉价超市作为渠道*呢？这个问题的答案就在于VIZIO采取了与海尔们完全不同的品牌战略。

　　虽然采用的都是成本*的竞争战略，但在美国市场，海尔对自身产品的定位是廉价的“廉价”品。前一个廉价，就是指价格低廉；而后一个廉价，则是指品牌价值形象等一系列消费者感知。进入美国市场十年后，海尔冰箱和洗衣机仍然无法摆脱消费者印象中的低质低价形象，这除了跟产品自身品质有关系外，当初进入渠道的选择也有相当大的影响。沃尔玛作为美国*的廉价超市，针对的主要是低收入消费者，贩售的也多是一些廉价低端品牌。虽然这里偶尔也有索尼们的身影，但高端品牌绝不会把沃尔玛作为主力销售渠道来对待。反观海尔，长年来混迹于沃尔玛等廉价超市，已经在消费者心目中将自己牢牢定位在“廉价品”的角色。

与海尔们不同，VIZIO公司从诞生的那一刻起，就牢记自己的核心价值在于提供廉价的“奢侈品”。在美国市场上，大屏幕平板电视曾经一直是少数人才能拥有的奢侈品。但这个市场的特点，又决定了大屏幕电视具有广泛的市场需求。跟世界其他国家比起来，美国人的房子一般偏大。无论从美观还是实用角度考虑，那一个个硕大的客厅确实需要一台台大屏幕电视来填满。而周末在家观看体育赛事， 又是美国消费者最热衷的娱乐项目。事实上，每年的橄榄球“超级碗”赛事前夜，都是当年全美大屏幕电视销售*的一天。

　　VIZIO的产品策略非常具有针对性，那就是“为解决美国市场对大屏幕平板电视的潜在需求与其高昂价格之间的矛盾，适时推出一系列普通大众也消费得起的电视‘奢侈品’”。对VIZIO来说，为了贯彻这个产品策略，维持自身的“奢侈品”形象，与保证产品的成本*同样重要。在美国，好市多与山姆会员店这样的会员制量贩店，采取的通常是高低端品牌混搭销售的策略。例如，虽然山姆会员店与沃尔玛同属一个公司，但两者的市场定位和行销策略完全不同。前者是依靠消费者的大量采购来实现低价，而后者则基本是通过销售低端品牌来实现。因此，对于VIZIO来说，进驻好市多与山姆会员店，虽然不能像进入百思买那样迅速提升品牌形象，但也可避免类似海尔那样坠入低端品牌行列的尴尬。而这，对VIZIO的整体产品战略来说，是非常重要的。

　　通过大型量贩店在美国市场站稳脚跟后，VIZIO这些年来也开始逐步拓展渠道，渗透到沃尔玛这样的廉价超市和百思买等家电专业店。由于VIZIO品牌的市场地位早已确立，其对销售渠道的扩展，已经很难对品牌定位产生大的影响。 一个品牌，正如一个人，一生出名的机会只有一次。虽然海尔们如今也陆续在西尔斯百货或是百思买上架销售，但恐怕很难改变在美国消费者心目中的既有印象。 VIZIO的成功和背后的原因，非常值得希望进军海外市场的中国企业深思。

乐视与VIZIO，两个颠覆者的联姻

　　VIZIO一直作为北美电视产业颠覆者的面貌出现，而乐视是中国电视产业*的颠覆者。

　　笔者极尽想象，也未曾想到中美两地的两个颠覆者最终走到一起。直到外媒爆出乐视 （Letv）将出资10到15亿美元的金额收购VIZIO的消息。

　　笔者对VIZIO创始人王蔚了解并不多，无法揣测其出售VIZIO的真实原因。但亲眼目睹了贾跃亭过去的几个重要战略动作，就不难理解乐视这次交易的初衷。

贾跃亭有一个伟大梦想。

致力于引领全球消费电子产业进入中国时代与互联网生态时代，真正为中国企业全球化探索出一条成功道路。乐视全球化的成功，也是贾跃亭率领乐视实现对BAT超越的*通路。

　　如果只依靠内生增长，乐视将互联网生态模式迅速复制到全行业的难度着实不小，有着巨大抱负的贾跃亭也等不了那么久时间。所以，乐视在国内选择了战略投资TCL与酷派，加快乐视生态模式在消费电子产业内的复制。

　　2016年乐视的战略主题为“全球化”。顺着乐视投资TCL与酷派的逻辑，贾跃亭势必会选择并购或战略投资一家颇具影响力的海外企业，加速乐视生态模式的海外扩张。

　　幸运的是，贾跃亭找到了VIZIO，这个质地*的合作对象。如果乐视拿下VIZIO，可以借此一举攻陷美国这个主流市场的最主流人群，对乐视全球化的意义重大。另外，乐视与VIZIO都是传统电视产业的颠覆者，创新基因非常类似，未来的整合难度会大大降低。

收购VIZIO，*是贾跃亭的又一个神来之笔。

　　乐视入主 VIZIO 之后，全球液晶电视销量将一举超越SONY，达到 1400 万台的销量，跨进全球“前5大”的门槛，乐视与VIZIO将联手稳居北美电视市场领头羊位置。

　　更重要的是，通过并购VIZIO，将让全世界的豪门认识来自中国的这家神奇企业，也使得乐视能够开始撬动全球最*的金融资源与产业资源。

　　有了VIZIO如此好的基础，再加上贾跃亭*的商业才华，笔者已经无法想象乐视的未来会走向哪里。

　　祝福乐视，希望这不只是传言，而能梦想成真。

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