达晨肖冰：创业是反人性的，这些致命因素，你碰上一个就失败了

　　达晨也有很多失败的案例，这些企业，这些样本给我们一些什么启发呢？他们有哪些问题呢？我也分享一下我的观点。

首先，节奏很重要。有的企业做起来是行云流水，特别的顺畅，感觉节奏上非常的顺畅，每一步都踩准了，有的企业很努力，也很聪明，很勤奋，但是他好象老是踩不到点，要不是踩错了，跑得很累。我就想做企业就有点象跳舞，要跟上节奏，跟不上节奏就会踩别人的脚或者是摔倒。

　　节奏有哪些？节奏有轻重缓急加减。所谓轻重，什么时候该轻资产发展，什么时候该重资产发展，这是要把握好这个节奏的。搞错了可能就死了，也很危险。有的企业做得很好，每一次的融资节奏踩得很准，虽然业务做得没有那么好，但是融资每一步都踩得准。

　　研发也是一样，很多企业做研发，没有研发就没有未来，但是你猛投研发，在某一个阶段可能你就死了，因为研发的风险也很大，什么时候该重度研发，什么时候该慢慢往前走，这个节奏也很重要。

申报上市的节奏。很多企业家一定要等这个企业认为特别好的时候就报材料，业绩也觉得不满意，因为中国的上市有固有的结构，中国报材料上市要排队两三年的，中间一暂停就不知道到哪一年了，所以他在好的时候排队，排队一两年，两三年又往下走了。有的企业在业绩不太行的时候，在成长早期的时候就报进去，等到上市的时候正好是他顶峰的时候，就过了。上了市以后，可能有一点小调整也没关系了。这个节奏就踩对了，前面那个就踩错了，那就很委屈。回来又重新等业绩起来又报，这个时间全耽误了。

　　所以说节奏是企业领导人首先要考虑的，一定要掌握好节奏，如果没掌握好你会做得很累，导致最后的结果不好。所以说企业家一定要冷静的思考节奏的问题。

　　还有一个死亡的典型。在机场书店看到很多大公司的书，很畅销，都被创业企业家买走了，华为怎么干的咱们就怎么干，google怎么干的，联想怎么干的，京东，亚马逊等等这些公司都挺好的，就学他们。但是我觉得学习不能盲目的学，要因地制宜，因时制宜的学，特别是要学习这些大企业在小的时候是怎么做的，不要学大企业大了以后怎么做的，大了以后都是戴着光环的，很光鲜的那一面。华为几十万人，销售额几千亿，他们有一套管理的方法。京东，亚马逊那么好的融资，阿里巴巴马云用哲学家的思路管公司也管得很成功，我们要学可能就学死了。

　　在企业小的时候，到底是什么主导你的公司，不要搞混了，大公司肯定是抓管理，小公司肯定是抓核心业务，老板跑在*线老板就是大sales，这个事情肯定搞错了，所以说学大公司也学死一些企业。

　　达晨投了这么多企业，有特别多元化的，到现在没有一个成功的。全部失败了，没有成功的多元化发展的，特别有冲动多元化发展的企业家是特别可爱的。他们肯定是最聪明的，因为老是有创意，又是最勤奋的，因为老是闲不住，身体又是*的，恨不得24小时工作，每次去一个企业就说我们又上了一个新项目，隔两天又上了一个新项目，五六个项目同时展开，不甘心于只做一个业务，因为他的机会太多，因为他自己的能力太强，一个业务根本满足不了他，管理能力也很强，调动资源的能力也很强，他说我的每个项目都融资，将来的每个项目都上市，这个中小板上市，那个是上主板上，还有一个去美国上，这是很多企业家的梦想。

企业多元化的时候，我就问了他三个问题：

*个问题，你现有的业务是不是足够安全的？很多企业的*个业务还在半坡爬的时候，还有很多竞争对手的时候，还有死亡危险的时候就开始搞新的业务，这肯定是不对的。

第二个问题，你现在的业务是不是行业*了？很多企业也还没有到行业*，他就开始去上新项目了。

第三个问题，你这个行业还有没有上升的空间？是不是已经天花板到头了？其实行业很大，中国的市场很大，全球市场很大，为什么要上这么多新的项目？

Less is more，特别是那些特别聪明，勤奋的企业家一定要警惕自己，团队里面不要盲目的冒进，想法不要太多，想法多的，没有什么成功的。

撑死的比饿死的多，很几家公司融资之前日子过得好好的，也赚钱，现金流也不错，老板也过得优哉游哉的。融资完了之后，帐上多了那么多钱，特别的冲动，赶紧扩张，原来是一个省，现在几十个省，原来一两百人后来一两千人，一下子收不住了，管理也失控了，作业也失控了，各种失控，一下子巨额亏损，资金链断了。

　　所以说融资以后要控制自己的节奏，不要超出自己能力的去做，要把现金流，资金链这些都特别的关注。因为很多小企业是没有看过那么多钱的，从来没赚过那么多钱，一下子头脑发热就干了，一干就死了。

　　我们还看到一个规律，我们内部也在总结，好几个企业开始说你要做成一个什么公司，目标是我要打败BAT，我的目标是挑战BAT，这些基本上是完蛋了。还有说我们肯定要做成一个千亿市值的公司，他本身是很小的公司，目标是得千亿，这种最后也是不行了。

　　为什么？