并购的成功率为什么比婚姻的成功率还低？
志鹏：我先从两个方面说，第一个从整个并购全生命周期，其实我们现在国内很多时候大家都很关注前期的事情，找标地估值这些事情，但是其实我们原来在国外我也做这个方面，也做了很多的研究跟企业一起，并购之后的整合是非常重要的，而且在这个方面过去的国内是有忽视的。第二，发展战略和并购战略一定要整合。第三，投后人才的问题，无论是管理的被投企业，还是你给被投企业输入新的团队，有很好团队的激励机制，围绕人才这件事情非常的重要。那我觉得另外一点就是说从资产管理角度来看，像我们之前其实是投资了比如说某个产业，像信息通讯产业我们是投资了整个产业链，然后在产业链进行布局，那之后也发生了我们在产业链把两家公司进行整合在一起，其实这个我觉得既是说我们可以产生，之前在业务上我们投这些企业有一些业务上的协同，然后之后在退出方面我们也可以形成这种整合的力量。
董贵昕：成功与否分两个层面，一个层面是说很多很多的并购的过程其实本身最后能够成功就很少，就可能我们做十个并购的项目，尤其像我们做基金或者是投行的业务，其中最后可能也就是一个最多两个是成功了，有80%各种谈判各种往来最后可能几个月下去以后都悄无声息了，这个也是一种失败。另外一种就真的是交易达成了，完成交割以后经过一段时间以后有成功的也有失败的。第一个过程其实我们觉得必须得有专业性，如果说往往企业之间进行谈并购的话失败率是非常高的，这里面也体现出我们并购基金其实还是能够发挥专业性，这里面不仅仅并购基金，也有投行会计师律师等等这样的一些中介其实是非常必要的，一定要有这样专业的团队的支持经过这种非常认真对投资逻辑的一个分析和谈判的把握促成这样一笔交易还是不容易的。
李宗军：并购是两个阶段，一个是方案设计和预期，之后就是整合，这两个很重要，我更加强调后期的整合。最近国内并购的案例比较多，一个企业来并购了一个营收或者是规模大十倍的企业，我们相信这个企业应该可以做好，但是真的要做好要付出很大的努力，你不管怎么样他运营方式跟营收的企业是完全不一样的。那如果举一个例子，我自己碰到的当时2004年，当时美国的一个项目要进行拍卖，最后招商国际还有李嘉诚的科技黄埔，还有迪拜港三家来竞标，我们内部的评估价格是40多亿美金，最后迪拜港75亿把这个企业拿下来了，他马上变成全球第三大的运营商。
白国红：我感觉到并购重组最难的就是困难公司的重组，做困难企业重组特别艰苦，我们从去年到今年很多困难上市公司重组，这个困难上市公司重组既然是困难，一定要么是生产经营市场出了大问题，或者是管理出了大问题等等，或者是出现了诉讼法律风险。产业管理重组，我们管理这么多债转股的企业，帮他提高解决问题都不是问题，最难的不是技术问题，而是困难上市公司实际控制人的问题，成功的上市公司有不同的经验不同的路径都可以成功，但是出问题的上市公司一定有很多共性的东西，就是实际控制人有很多问题。困难上市公司重组通常对困难上市公司重组需要地方政府的帮助，没有地方政府在很多方面给帮助是做不下来的，我们华融渝富是国有控股的，政府对我们的支持是比较大的，我们再利用多元化、全套化的服务手段还是可以做成一个比较好的业务。
本文来源投资界，原文：https://pe.pedaily.cn/201612/20161212406600.shtml
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