GrubMarket：美国生鲜电商也面临烧钱后遗症，该如何突围？

商业模式的量化管理>烧钱抢占市场

　　美国生鲜电商烧钱的背后，是企业的侧重点出现了偏差。许多生鲜电商借助融资抢占市场份额，希望靠短期的“阵痛”换来长期的客户。但这种做法并不能和市场份额以及客户留存率等价交换，反而会加剧亏损。

　　据业内人士分析，几家主流生鲜电商尽管在融资和数据上做的很漂亮，但实际毛利润却低于10%。其中，一家国内著名的生鲜电商的B2B毛利润只有6%-8%。在物流成本都不够补贴的情况下，这种商业模式根本做不到盈利。

　　“许多电商只关注获客、数据和编故事，圈投资人的钱，这不符合商业规律。如果用户的运营成本远远超过毛利润，公司注定亏钱。”徐敏毅说。

　　相比之下，能做到自负盈亏的生鲜电商，往往都注重对商业模式、尤其对利润和成本的量化管理。以GrubMarket为例，这家坐落在美国旧金山、主打网络订阅有机食物的生鲜电商，已经做到每月400万美元的销售额，单品的毛利润普遍在30%以上。据徐敏毅透露，GrubMarket收支平衡的秘诀是对各个方面进行精细化管理。

　　以财政和库存为例。财政方面，GrubMarket平衡财政和审查公司财务的频率是每周一次，甚至更短；库存方面，GrubMarket由于是订阅模式，出货的时间比较一致，做到了将仓库存量的规模降到最低，避免重蹈传统超市大存量所导致的损耗问题。

　　（Grubmarket主打有机的新鲜蔬菜、水果、肉类以及当地的农产品。）

未来生鲜领导电商应具备哪些特质？

　　在美国，生鲜电商依然拥有一个可观的市场前景。

　　据U.S. Statista的数据显示，生鲜电商将从2015年70亿美元的市场规模扩张2020年的180亿美元，占总市场额度也将从3%左右上升到10%。

　　市场的增长态势为美国生鲜电商提供了有利的生存环境。那么未来的行业领导者应该拥有哪些优势才能在竞争中脱颖而出？徐敏毅提出了四个方面。

1.稳健的商业模式

　　获客不再是最吸引人的地方，电商的首要目标是要明确自己的商业模式，就像做一道数学题，需要掌握一套清晰的运营公式才能做到收支平衡。

　　“作为企业的管理者，你必须知道毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本这些数字，最后，剩下的利润是正的。”徐敏毅说。

　　同时，生鲜电商的着眼点是满足从线下超市转入线上购买的用户的需求。以菜品数量为例，美国菜品的数量相对国内菜品而言要少的多，这就需要生鲜电商在SKU挑选上做到精简，产品是当季的、新鲜的。

2.经济的获客方式

　　生鲜电商领域有个行业共认的三明治理论：产品溢价上不去，获客成本降不下来，两边一挤压，利润就不剩了。数据显示，美国生鲜电商领域的获客成本达到一个$70 —$240。在不影响获客效率的同时降低获客成本是未来生鲜电商必备的特质。

　　在徐敏毅看来，获客方式需要多元化。以GrubMarket为例，它并不选择麻木地在社交媒体上烧钱，也不依赖互联网撒钱式的推广。相反，它结合了传统的推销模式，例如邮件和通过销售人员的线下模式。在美国，这一套线上结合线下的获客方式比较高效。

3.有效的留存客户方式

　　对很多只做B2C生鲜电商而言，影响留存客户的因素太多，结合B2B或许是一条出路。由于B2B的客户留存率很高，一旦餐馆指定食物配送，只要食品质量不出现大的偏差，便不会轻易中断合作。

　　据徐敏毅透露，GrubMarket采用了结合B2B和B2C的方式，这为它带来了众多企业级客户，包括苹果、Yelp、Sephora和UCSF等；同时，它的客户留存率也保持在75% —95%这个区间。

4.体现技术优势

　　生鲜电商对技术层面的要求很高，这主要体现在硬件上的物流冷链技术，以及软件层面的网站和app开发技术。拥有技术优势的生鲜电商能大幅提升用户的消费体验，增加用户的粘性。

　　徐敏毅认为，一家生鲜电商的成功，除了要拥有这四个特质外，更重要的是企业本身能够决定未来的道路。“一个有雄心壮志的、能做到未来像Amazon或者苹果级别的公司，应该有能力在短期内把握自己的命运。”

本文来源投资界，作者：Jessie，原文：https://pe.pedaily.cn/201612/20161222407072.shtml