凡客做到今天，荣誉、成就已经全归于创始人或者说我自己了，具体的利益、价值，肯定要给团队，你必须为他们着想。
口述 |陈年文字整理 | 刘辰
在凡客诚品前，他有过两次创业：2000年被拉去参与创建*网，和雷军是搭档；2006年创办我有网，一年后撤出。看似是两段与凡客诚品不搭边的经历，其实却有清晰的思路和轨迹可循……
成就归创始人，利益归团队
*时期我算是被拉入伙的，当时还在做书做贸易呢。虽然*网一开始以图书起家，但真正立足是做音像，这跟我的爱好有关。离开*后又去做了我有网。当时我以为网络游戏可以全网交易——所有的钱币、道具等在全网都可以通用。我当时想象过一个概念，如果是全网，我们通过打游戏可以认识全世界的人，并与全世界的人交易。但其实做了一段时间后，我发现网游是地方经济：一个个服务器区隔开来，并不是全网的生意。知道这一点后，我很快就没兴趣了，不想做了。之前因为不懂，把它想得过于虚幻了。
接下来就到了凡客诚品，这时整个创业轨迹又复杂了。*，凡客是网络销售、是B2C;第二，凡客要做品牌。这就要追溯到*网时期了。我在*网时，手里能花的钱真的特别少，能做出来，就是靠我们当时对*网这个品牌的塑造，我们总能让用户看到惊喜。所以到了做凡客时，B2C和品牌这两个层面至少都来自我们原有的基因，这也是今天凡客一直强调的基因。
当然了，做凡客肯定也有些运气的成份。比如在2006年年底，我有网如果做得还不错，假设月收入有几百万甚至上千万的话，我们也能活得很好。但是在那个时间点上，我们一个月只有上百万收入，这个收入其实支撑不了我们的想象。而刚好在那个时间点，我们了解到有一个叫PPG的公司在做品牌衬衫，这就是巧合了。但是，这种巧合和你最后能把这件事做成究竟有多大的联系呢？其实也说不清楚，因为在那个时间点，模仿PPG这种模式的可不止凡客一家，之前就起步的有太多家了。所以这不是必然的联系，只能是今天你回头看的时候，会看到它的轨迹。
再比如，从给凡客诚品起名字开始，包括后来一系列的营销推广、品牌宣传，都是我和我的团队带来的。你想，我做我有网的时候，团队组建是非常艰难的，都是一帮小孩儿，天天在网吧里吃方便面，不洗澡、不回家，没日没夜地打游戏，那个团队特别不着调。但是到我做凡客的时候就很清晰了。虽然我们上来就做B2C，但我发现我的团队已经是很整齐的了，基本上就是我在*网培养的那支团队。在哪儿租房子、建库房，甚至怎么去采购、订合同，这些事情都不用我操心。现在回头看，*次在*网创业就给我带来了一支团队。在做我有网的时候，其实那个团队一度被忽略了。
这是最重要的事情，创业能不能成功，归根结底是团队。我后来发现，这十几年来做得相对比较好的，立得住脚的公司，不管是互联网公司还是其他公司，其实都是由一批小小的团队慢慢做起来的。包括周鸿祎，别看他好像突然做了一个新的项目，其实团队还是他最初的那批人。所以说，团队最重要。
所以凡客的成功首先归于轨迹明确，其次是这个团队立刻就能为我所用。2007年到2008年期间，凡客的团队基本就是原有的*网班底，再加上一些我们从传统服装行业吸收的人。到了2009年，因为要开始突然增员，要有更大的运营体系支持，所以我们那时候基本把亚马逊中国的运营体系和技术体系全搬过来了。
而初创成功后，接下来的一系列问题又回到了团队上。你要对得起团队，不然团队就不可能一直和你在一起。这个时候其实任何一个团队的创始人都已经没有好日子过了。如果你还在自私自利地思考问题，肯定没戏。咱们说简单点儿，凡客今天有这么多同事在这里一起工作，我但凡稍微有一点自私的念头，都会伤害团队。创业成功的荣誉、成就已经全归于创始人或者说我自己了，那么具体的利益、价值，最后肯定要归团队。
这是种什么感觉？舍身取义啊。其实做凡客之前，我也没管过这么大的企业，*网收入是1个多亿，我有网一年也就是一两千万。管理凡客这么大的企业体会是不一样的，做到这几十亿的量级，如果你还要往前发展，大家又处在聚光灯下，这真的是如临深渊，如履薄冰。
所以这个时候，你就只剩一个想法：这个企业一定要做下去，一定要维持住，一定要做好。发现了新的机会，一定要最快地扑上去。
只要能做成事，什么架构都行
我觉得VC的规则非常好，创业一开始就要求创始团队要有多少股权是归管理团队的，这是个基本的规则。比如凡客大概有15%的股权是归团队的。不但如此，把这15%发完以后，还要稀释出5%来，这5%永远都要有，以便你能肯定不停地给予你的团队。至于具体是什么结构，就看你和投资者怎么谈了。比如有很多投资者会倾向于一个中心化的团队，有一个*控股的老大，持股超过55%。但也有其他案例，比如谷歌两个最早持股的创始人股份就差不多。
现在融资环境这么艰难，股权架构肯定是大家越精分越好，这样才可以保证利益空间。不过在企业发展到不同的时间点时，肯定要有不同的架构。
这里就涉及到一个核心的问题：创业是为了什么？你要明白这个业创成了可不是为了挣钱的。所以小账算在前面肯定是扯淡。你的企业价值1万人民币，你有100%股权又怎么样？价值100万人民币，100%股权又怎么样？没用。那么现在要算什么账？我觉得在创业的起始点上，无论是有人给你作价也好、算比例也好，最最关键的是你要考虑对你做成这件事儿、完成现阶段重任到底有没有用。只要有用，什么样的结构都行。
比如凡客，那时候作价不到1000万美金，要是放在今天这个心态，我们6年还做出*网来了，凡客作价不到1000万美金，怎么就能接受呢？但我接受了，因为这是最最重要的事情。当时我记得我们团队作价的时候，对投资人承诺了三个月一定要先卖到多少。我们进了10万件衬衫，任务在三个月里面一定要卖完，如果卖完还能拿到投资的话，我们就能有一个更大的价值。因为*笔投资只有200万美金，而第二笔投资会有2000万美金，你的空间就非常大了。而我们真的是在两个月里面就把这十万件衬衫全卖了，其实这是对*笔投资的一个承诺。凡客虽然融到了钱，但是融到的钱又能花多久？这是初创企业都要面临的问题。
那时候我、雷军等几个人自己拿钱出来，大概凑了六七百万。其中300万给无锡红豆第七分厂做10万件衬衫。有了战略，你得把产品做好。我记得那个下午，我和团队里一个女孩——她现在是高级副总裁了——一起去无锡，我们一下午就坐在那儿看看针线头，看看扣子。今天想起来很可笑，但是这都是经验啊。我记得指着一个扣子说我就要这个，师傅看了我一眼说，这个可就贵了啊。人家当时觉得我们很拽，搞不清楚我们到底要干嘛，但我一直很明确，我们做就做*的产品。我还记得当时我在无锡，把那几个衬衫厂厂长给喝倒了。开始他们还跟我较劲，让我们再加价10%，后来大家聊得还可以，晚上去喝酒，他们就想把我给放倒。最后呢？他们当中一个人喝得扶着树打电话，说再给我找个车过来，我要跟陈年去上海玩一晚上。所以，你要随时保持高度的清醒和警惕。
这笔钱花完我们就紧张了：剩下的钱可不能乱花了。那么花在哪里呢？当时我们觉得一定要抢广告，就找到了《读者》。《读者》说你要抢，就必须签一年的合同，那时我的胆子比较大，一年也认了。结果他们看我们这么心切，又加价了。就这样，凡客在《读者》2007年10月18号刊上做了一期广告，我们的*笔钱就是这么花的。
所以那时候哪儿还有什么结构不结构的问题，赶快给我把衬衫拿回来是真的。那时候我们焦头烂额，每天都在打电话，突然有一天一个电话打过来说，不好意思陈总，扣子弄错了。我说错了多少件？他说全错了。多么辛苦啊，可这就是初创企业。
凡客的“手感”
《读者》的那个广告，是我亲自去画的，还编了一个小故事。那时凡客的Logo就很干净。我当时找的那个设计师，到今天还在为我们服务。可你想想当时凡客有多小？一无所有。但那时我就要求，做营销的团队必须有审美。前几天我在上海，有个人说到“手感”，我觉得很有道理。一个团队有手感就是这些东西你都亲自摸过，也都知道是怎么回事儿。
我记得当时在做*网的时候，雷军说咱们写一个Slogan，我说写什么，雷军想了一晚上，第二天告诉我：“网上音像店。”那还是2001年，*网还很小，但我们至少知道要有这样一个东西，当然雷军那个“网上音像店”存在了一个多月就被我改掉了。但凡客也是一样的道理，最初我们就有了这样的“手感”。我们最早提出来的Slogan叫做“全棉生活新公式”，这是一个基础的起点，让用户听起来感觉很好，很舒服。后来我们又提出“68元出品店”，这就具备省钱的意味了，算是在“全棉生活新公式”这个大调调下一个具体的战术吧。当年我们卖T恤的时候还喊过“满288送剃须刀”，虽然现在看来比较愚蠢，但是慢慢的你的团队的手感就越来越好了。到了“我是凡客”的时候，品牌自信已经树立起来了。所以，凡客的品牌营销也有一个轨迹，从最初凡客只是一个品牌态度，大家都是我们的客人，到后来说“我是凡客”，其实这都是一步一个故事走过来的。今天，“我是凡客”就很难被颠覆了。这个过程的发展跟创始人和核心管理团队的“手感”是息息相关的。
在我们做的事业有一定规模以后，大家找到了事业的归宿，而且这个事业还在往前走，这时获取的成就感已经不是我一个人的了。比如当凡客说要优化结构，说得难听一点就是裁员时，大家都特别舍不得走，这就说明凡客的品牌、精神和形成的氛围都是大家珍惜的。凡客离开一个主管、一个总监都是挺大的新闻，说明我们*的企业文化就是有价值，成长性好。我们没什么突出的优点，但我只为一件事情思考，就是企业有什么价值。我做的每一个决策，当你回过头来看的时候，是对是错，都要在这个标准下去判断。
融资本身是一个大势所趋，关键是你是否在成长，是否在这个形势里。从投资的角度看，都希望你是快速成长、有方向的团队。凡客就做了5年多，它和传统的服装品牌的轨迹不同，那肯定是非常快速的成长，这是它的投资价值；而且凡客吸引了2000多万用户，这也是它的价值。这都是传统品牌无法想象的，传统行业得开上万家店才能有这么多用户，所以我觉得这个才是最重要的。如果你这个事一开始不顺，而且不是这个势头，还想拿投资者的钱就很难。
你的背景是什么并不重要。我有网在2006年开始做，到2007年年初结束。那时候我与合伙人也都很内疚，但我们知道做下来没意义。我刚才说凡客起步就是六七百万人民币，要是那300万做出来的衬衫扣子都是错的，一样完蛋；要是没有拿下读者那个广告，也一样开不了张。所以这跟我们的背景没关系，说服投资者、说服你的合作伙伴，做出正确的选择才是最重要的。大家的信任是积累起来的，你做出一次正确的选择，大家说不错；结果你又做出一个正确的选择，结果也不错。你做了10个选择都不错，当然，背后就算有100个选择是错的都没关系，因为你在试错。但最重要的还是要最终体现出这个团队的价值。
价值到底是什么？价值就是为别人创造价值。价值不是你能挣1万块钱、2万块钱、10万块钱，而是能不能给合作伙伴、投资者，给双方、对方创造价值，这是我们首先要想的。我在做*的时候，联想把我盯得特别紧，没事儿就给我洗脑。但是他当时提的这几条非常棒，联想说企业家、管理层要为三方创造价值负责。
*，客户。
第二，同事。
第三，投资者。
简单说就是没客户你哪儿有同事，没同事哪儿有股东，所以这是一个良性循环，怎么都跳不出这三方面。大家说创造社会价值，这个循环就是社会。所以我们千万不要想这里面有什么技巧，技巧就是先把事情做好。
(本文根据陈年在创新中国校友会访凡客诚品活动问答环节整理而成，未经本人确认)
