由于行业竞争加剧及终端需求不振，森马现有的休闲服饰业务和童装业务发展都遇到天花板。国际品牌ZARA、H&M及优衣库等快消品牌渠道的逐步下沉，严重的威胁到了森马在二三线城市的发展，且由于公司单品牌和消费用户群体的限制，在加上近2年因经济放缓而产生的严重库存，森马急需同构并购一些企业来发展新的业务。于是中哲慕尚成为了森马收购的对象。
目前森马有森马服饰和巴拉童装两个品牌，森马休闲装主要定位于二三线及以下城市、街店为主的低端市场，巴拉童装业务主要定位于中端市场，而中哲慕尚则是一家主要定位于中高端休闲男装，且主要分布在百货大厦和购物中心，旗下有GXG品牌、gxg.jeans，gxg.kids3个品牌。显然此次收购在中高端渠道拓展和品牌多元化方面有可能帮助森马实现一次突破发展，而且也为之后的国外中高端品牌代理打下了基础。
渠道上帮助：
对于零售和连锁店企业而言，公司的收入主要来自店面，只有店面的不断增加或者单店盈利增加营收才可能大幅提升。且每个店面的单店效率决定着公司的净利润，所以对于一家上市公司而言，考虑到这两方面，收购中哲慕尚一方面可能提高业绩，增加自己的业务体积，另一方面可以突破目前公司发展的窘境。
店面渠道：目前中哲慕尚共有1200家店，GXG品牌900家店，gxg.jeans300家，gxg.kids40家，直营与加盟店比例是2:8.主要集中在一线城市，加上森马终端网点7000家(其中森马4500家，巴拉巴拉3360家，2012年数据)。与其主要竞争对手相比，显然占据了数量优势。美邦店面直营1130家、加盟店为3663家(2012年数据)。
在店面效率方面，GXG的店面效率是高于森马的店面效率，且在供应商、加盟店质量和提货量方面都好于森马，所以在森马过去2年的库存消化之后，急需重新打造自己的供应商供应链和店面效率，此次收购可能两者会擦出点什么火花。
百货大厦渠道：一线城市与二三线城市消费者的消费行为不一样，在一线城市，消费者更倾向于娱乐性完整的百货大厦进行消费，而对于二三线城市而言，用户可能更青睐街边门店。目前大多数中高端产品都会选择百货大厦租赁门店进行销售，而中哲慕尚在主流的百货商城如万达、银泰、大洋百货、新世界百货等主要连锁百货男装同类品牌销售中均排名前三，这部分消费者无论从年龄层次还是消费层次都是森马希望扩张到的，同时可以减轻国际品牌H&M、优衣库和美特斯邦威多品牌策略的压力，也为森马以后建立多品牌的专卖二层店先取取经，目前森马正经历着公司小店变大店、从一楼延伸至 2 楼 3 楼策略改变。
电商渠道：2010 年，公司线上官方旗舰店正式上线运营，在淘宝平台男装电子商务销售中名列前茅，去年双十一销售额为8293万，而电商业务占总经营额的收入大致在10%。而森马在去年双十一时销售额为5000万，这样森马可以很好的与GXG电商的经验结合起来，大力拓展新渠道，同时也为今后建立森马纯网络品牌打下基础。
品牌多元化：
目前森马有森马服饰和巴拉童装两个品牌，森马休闲装主要定位于二三线及以下城市、街店为主的低端市场，巴拉巴拉童装业务主要定位于中端市场，虽然两个品牌在市场中都名列前茅，但这也是森马所痛苦的，竞争对手美特斯邦威自上市后就开始实施多品牌战略，给森马带来很大的压力，而且从国际的走势看，快消品服装显然是主流，多品牌和不同的设计款式是符合当下潮流的，而且快消品可以很好的反应市场，减少库存的压力。
而中哲慕尚是一家主要定位于中高端休闲男装的自有服装品牌公司,旗下主要有"GXG"、"gxg.jeans"、"gxg.kids"三个品牌，主要阵地是在一二线城市。当消费疲软时，最先受到冲击的肯定是中低端消费品，从李宁的案例就可以看出，而对中高端的品牌冲击并不是很大，而且我们从历史可以看出，品牌多元化可以抵御的风险显然高于单一产品。同时中哲慕尚在产品、渠道、客户群体等方面有效填补了公司在中高端休闲服饰的业务，同时为公司发展其他中高端品牌业务提供渠道、人才、供应链等方面的资源，为代理国外高端品牌打下了基础。
此次森马对中哲慕尚的收购，主要是为自己的多品牌战略打基础，自身针对中低端服装的森马服饰，针对中端童装的巴拉，加上针对中高端市场的GXG，同时公司将于今年9月将引入意大利入门级奢侈童装品牌Sarabanda;明年3月公司还计划引入欧洲和韩国中高端男女装品牌，除了这些品牌外，从历史的发展看，森马和GXG极有可能会推出一款网络品牌，比如探路者在不影响线上和线下销售价格的情况下，推出了一款网络品牌牌ACANU，这样网上销售既不会对线下的产品价格造成冲击，同时也可以在活动季节打折促销，减轻线下店的库存压力。所以最终森马会在底中高休闲服装、童装、网络品牌和代理品牌方面综合发展，摆脱因为经济疲软受到的冲击，同时公司未来也可能会向快消品服装方向发展。
