线上实体店的加入使电商模式发生了新变化。
从原来的线上交易扩展到线下，开始形成新的交易闭环，O2O模式成为电商的后时代。更多适合在线下消费和体验的商品和服务的加入增加了电商的市场容量，O2O模式的新玩法使传统电商得到了升级更新。
麦肯锡《2015年中国数字消费者调查报告》认为中国的O2O市场比想象更大—中国的消费者正在快速拥抱O2O服务。根据他们的调查，调查显示，71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示他们在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的消费者表示他们愿意在未来6个月内进行尝试。
传统的电子商务巨头（如淘宝、京东）的商业模式本质是B2C，通过互联网实现对零售商业的改造，和商家(B)和消费者(C)的连接,历经15年的蓬勃发展，已经实现了万亿级的市场规模，在商品层面已经隐约触及到成长的天花板，正不约而同的由产品向服务、由线上向线下、由实体向金融转型，希望能在移动互联网时代找到新的业务爆发点，延续快速而持久的成长和扩张。
O2O被认为是将改变中国电子商务格局的全新趋势，消费者对O2O的热情比之前预期的有过之而无不及。王兴（美团CEO）认为，服务业本身没有库存，虽然烦琐但链条环节相对短。因此互联网对服务业的改造速度、翻天覆地的程度，会远超过电子商务对商品零售的改造。
作为本地生活服务的社区O2O，商业模式的本质是B2F(Business to Family)，借助于移动互联网超级红利对家庭生活方式的渗透、变化，在信息获取、商品交易、服务实现、社交互动等方面呈现出全新的特征和活力，已然成为巨头布局和争夺的新台风口。2014年下半年开始大爆发的“社区O2O”，未来可能超过淘宝的万亿级市场，社区O2O的服务模式，在中国正红得发紫。既符合硅谷式称谓“O2O”特征，也符合李克强总理政府工作报告中的“互联网+”战略。
但实际上，社区O2O这个行业并不像看起来那么简单，它不是一个独立而在的垂直市场，其涉及到居民生活半径的衣食住行吃喝玩乐的所有问题，与各行各业都有密切的相关性，整个行业涉及面十分广泛，涵盖的项目方向非常之多，大致可划分为18个主要方向：信息、电商、物流、支付、金融、广告、科技、上门、软件、门店、上市、社交、家装、房产、汽车、废品、会所、养老，这18个垂直方向整合起来，社区O2O市场看起来非常大，但没有每一个方向是容易做的。拜移动互联网所赐，各种O2O相继诞生，上述这些一年前还不敢想象的画面，已经真实地上演。
这里，有三大特点：
*，移动终端的渗透普及令用户使用门槛降至极低：从预订到付款都在手机上完成，不太会用电脑的老人小孩也能熟练地用智能手机APP，这是移动互联时代的重要红利。
第二，基于LBS服务的闭环大大提升了用户体验，绝大部分用户需求都可以在小区周边的几公里半径之内快速响应，服务完毕即闭环，这是本地生活服务的核心特点。
第三，如果说电子商务绕不开淘宝交易平台，信息获取绕不开百度搜索引擎，这些服务的实现都难以离开线下的社区物业，对应于已有的线上入口，未来可能存在线下的服务入口：基于物业服务延展的社区O2O平台。
服务闭环、快速交付、转化率高、线上线下融合，这些在PC电商时代互联网业者梦寐以求的特点，在移动互联网时代突然涌现了新的场景：社区O2O生活服务。
BAT等互联网巨头们的O2O，无一例外的呈现出“由线上而线下，由轻而重”的互联网式O2O烙印；而社区O2O则毫无疑问需要面对“由线下而线下，由重到轻”的独特挑战。
这种新的社区O2O，难以在硅谷找到Copy to China的范本，可能成为移动互联网时代具有浓重中国特色的颠覆性商业业态—互联网+社区生活服务，不是B2C而是B2F，不是Online to Offline，而是offline to online，即倒立的O2O模式，物业成为服务入口，社区成为商业生态，正逐步诞生一些新未来可能培养出巨头级企业的商业模式和市场机会。
2014年6月，服务了200万以上家庭的社区服务运营企业“彩生活”成功在香港上市，这是中国*并且即将成为全球*的物业服务公司，正在探索从传统“物业管理”向移动互联网时代“家庭服务”转型。从目前的资本市场表现看，无论是投资界还是互联网行业都给予了高度的认可和较重的期待。
而更多中国资本疯狂地一样投向了社区O2O，数据显示，过去一年整个O2O行业的融资额超过了300亿人民币！
从场景和模式的角度，目前的社区O2O有以下主要流派：Content（内容）、Community（社交）、Commerce（交易）以及综合以上所有的“3C”。
从Commerce（交易）模式切入并延展，这也是目前社区O2O模式可能距离成功最近的模式即“社区电商”，
另外一种致力于打造社区商业生态的3C流派，则同时涵盖了内容(Content)、交易(commerce)、社交(Community)，试图打造成一个生态系统级的连接器，基于离用户最近、最易获取信任的天然优势，连接众多面向家庭服务的商家、App与用户，这样的流派代表是以京东到家为首的大量线下服务平台。
而在众多社区电商类的社区O2O企业中，有三家是我们最值得认真研究和学习的经典案例，即盘活社区小店的“爱鲜蜂”，超市搬运工“社区001”，以及商超的新入口“京东到家”。这三家通过不同的商业模式来解决社区用户的“懒人需求”：将零售店的商品在短时间内送货上门。
爱鲜蜂：盘活社区小店
爱鲜蜂创始人是一个典型的海归，2004年毕业于德克萨斯A&M大学获MBA学位，供应链专业， 2006-2014年受聘于美国IBM公司任职高级咨询总监，是ERP系统咨询的专家, 专注于流程和内部成本管理，2009年外派回国，领导实施蓝色和谐IBMSAP项目。2009年，他被派回国内，3年后离开IBM。
回国后在北京结识了一位朋友，那位朋友经营着国内一个卤味品牌“哈哈镜”，对方邀他做电子商务经理，不久又安排他去拓展长沙和武汉市场。在那里，张赢自己开了两家旗舰店，同时管理着几十家连锁卤味小店。当时哈哈镜在线下所采取的主要铺货方式，即是和社区小店合作分销，提供卤味产品的代卖。
2014年3月1日，张赢拿到1000万元人民币的天使轮投资，4月10日钱到账，4月15日租下办公室，5月15日产品上线。
2014年7月，爱鲜蜂对外公布的几个主要数据：在北京发展了1000多个销售点（小卖部，便利店），日订单1000多单，微信和微博各占一半，客单价80-90元，二次购买率13%，已经扩张到上海市场。
2014年10月，爱鲜蜂获得由红杉资本领投的2000万美元A轮融资。
2014年11月，上线6个月，爱鲜蜂用户超过40万，主要集中在移动端。平均每天几千个订单，做活动时可达到日单上万。
2015年3月底，爱鲜蜂从高瓴资本以及红杉资本那里获得了2000万美元的B轮融资，估值达到了2亿美元。对外宣布已与北上广深1万多家社区小店建立合作关系，全国每日订单量已经超过3万单。
2015年6月，爱鲜蜂APP做出改版升级，除了UI界面的改头换面，并推出了“新鲜预定次日达”服务，开拓了生鲜业务。
2015年9月，爱鲜蜂获得C轮7000万美金融资。投资方包括高瓴资本、钟鼎创投、天图资本、红杉资本等知名投资机构。华兴资本担任本次融资*财务顾问。其已与过万家小店展开合作，完成了合作小店软硬技术升级。覆盖北京、上海、广州、深圳、佛山、苏州、杭州、南京、成都、天津等主要城市，用户规模达到500万，日订单量稳定在10万单以上，月流水超过1亿元人民币。
爱鲜蜂是一个典型的利用闲置资源组建最后一公里配送能力的案例。爱鲜蜂的“鲜蜂侠”（送货员）基本是各住宅区及办公区周边的小卖部店主。这个人群的特点是闲暇时间多，同时距离用户近。后台将订单分发到距离用户最近的小卖部店主那里，再由店主完成最后环节的配送。按照目前的实际体验，理想状态下配送速度能达到30分钟以内。
爱鲜蜂负责向供应商采购，同时在各行政区自建仓储，向行政区内小卖部供货。用户下单后，距离最近的店主负责送货，同时完成支付。爱鲜蜂搭建了一个平台，连接了上游的供应商，下游有送货时间的小卖部店主，以及有需求的用户。
爱鲜蜂的核心竞争力是有一支线下经验非常丰富、执行力*的团队。爱鲜蜂线下团队脱胎于张赢在运营鸭脖电商时期的销售渠道团队。在把该品牌鸭脖迅速推向全国市场的过程中，这支团队积累了丰富的线下拓展运营经验，也为爱鲜蜂开辟了巨大的线下门店资源，并由此解决了最后一公里的配送难点，大大降低了城市供应链成本。从物流到地推，铸就了爱鲜蜂的一支“线下铁军”，让爱鲜蜂在O2O市场上具备了一项*的核心竞争力。
最开始，爱鲜蜂从鸭脖为试点，从冷配链门槛高的生鲜类食品入手，通过与上游供应商合作，提供一些独特的食品，像中粮我买网的盱眙小龙虾，华夏畜牧公司的万得秒牛奶，等等。每种品类，爱鲜蜂只选择与一个供应商合作。这些特色食品，为爱鲜蜂引来很多流量。盱眙小龙虾已经成为爱鲜蜂一个爆款，之前中粮我买网在地铁里砸了700万人民币的小龙虾广告，收效寥寥。
爱鲜蜂每座城市不同区域建有转运站，工作人员每天从冷库把生鲜商品配送到各家小店，以保证产品新鲜。有时小店把商品需求发过来，爱鲜蜂反馈上去之后也可以从厂家直接供货到店。消费者下单后，小店里的人就承担了配送环节的工作。
发展一段时间后，爱鲜蜂是商品主要分为食品和生活急需两类，新推出的“新鲜预定次日达”规模还较小。其中，食品主要包括水果、蔬菜、乳制品、冰淇淋、星巴克、小龙虾、卤味、饮料、速食等，大部分都是比较讲求新鲜度的；而生活急需则包括电池、蚊香、卫生巾、避孕套等。并且，对于一个品类的商品，爱鲜蜂只和一个供应商合作。
拿货之后，爱鲜蜂则会将这些商品配置到它的配送网点中去。这里的配送网点并非专门的配送中心，而是分布在各个小区中的“夫妻小店”，这也充分体现了爱鲜蜂“盘活社区闲置资源”的思路。除了水果、小龙虾、冰淇淋、酸奶等生鲜类食品属于爱鲜蜂与上游供应商合作再向小店供货外，酒水、饮料、生活急需品等商品主要来自小店自身。每笔订单须达到50元才起送（2015年10月北京地区已经调整为无门槛起送），配送费5元。
这样，小店店主不仅能挣到配送费，而且小店商品也有了新的销售渠道。爱鲜蜂具有LBS定位功能，附近小店的商品名细会分门别类的显示在爱鲜蜂APP/微信上。为了保证一小时内完成配送，爱鲜蜂借鉴滴滴打车的形式，用户下单后，附近小店会抢单，如果忙不过来可在五分钟内拒单，系统会自动调给下一家店。
为了掌握更多的话语权，提供商品利润，爱鲜蜂推出了自采品牌“蜂觅”，从供应链源头把控，采取海外直采、天然直采、产地直采策略，去除传统生鲜售卖的中间环节，将““蜂觅”品牌的直采水果在爱鲜蜂平台上做重点推荐和销售。
如今，随着“蜂觅”圣心芒果、15度蜜梨、琯溪蜜柚等高品质精选水果的热卖，用户对“蜂觅”品牌快速认知并广泛接受，逐渐养成跟着“蜂觅”吃水果的习惯。
相比品牌便利店，爱鲜蜂更愿意与夫妻店合作：一方面，品牌便利店涉及的利益方多，又牵涉到管理问题，从上至下的谈判是一个漫长过程，而他们需要的是“快”;另一方面，夫妻店身段更灵活，那些便利店不愿做的、难以标准化的事情，它们可以做。
爱鲜蜂员工中，地推人员占了一半，他们按区域划片，每人负责几十家小店。他们每天的工作就是巡店，给店主做专业引导：告诉他们什么是二维码，什么是团购券，什么是网上支付，帮他们安装维护软件，推广线下活动……他们会定期对店主培训，偶尔也帮忙送货。
图1：爱鲜蜂商业链条的运行模式
在运营思路上，爱鲜蜂利用即食食品（如星巴克，周黑鸭，小龙虾）来吸引流量，带动爱鲜蜂“蜂觅”系列生鲜商品的销售，而小店店主销售的生活必需品则作为补充。基于这样的运营和商品策略，爱鲜蜂逐渐完善了一自营和非自营品类的控制和平衡，销售的商品也能保持不错的利润率。随着爱鲜蜂用户的增长和覆盖区域的扩大，在商品采购的议价权上，爱鲜蜂的力量逐渐增大。
在推广思路上，爱鲜蜂着重连接覆盖社区且数量众多，无孔不入的夫妻店。爱鲜蜂会深入到各个小区，按照是否有外送能力、是否有稳定客源等标准，挑选合作小店。爱鲜蜂会帮助小店“装备”，安装爱鲜蜂的灯箱、冰柜、冰箱、配送箱，发给店主配送工装等。每次当顾客下单之后，这些分布在各地的便利店就承担了最后的配送环节。为了把配送时间控制在一小时之内，在选定合作的便利店时，爱鲜蜂会选取服务半径在3〜5公里之内的便利店。不同地点的便利店密集起来，就形成了一个区域内的配送网络。
而为了提高便利店配送的积极性，爱鲜蜂规定每笔订单需达到50元方可配送，并需要顾客支付给便利店5元的配送费，因此爱鲜蜂将自己的目标消费人群主要锁定为有一定消费能力的年轻白领。
在初期，入驻爱鲜蜂的夫妻店并不会在门店装潢上进行更改，而在经过一定时间的探索之后，爱鲜蜂开始尝试将这些便利店贴上爱鲜蜂的标签，表现出色的便利店会悬挂爱鲜蜂店头，这是爱鲜蜂对夫妻小店渗入的更进一步。可以预见的是，这些连接起来的夫妻店未来也可以成为爱鲜蜂线下的一大广告资源。
图2：悬挂爱鲜蜂店头的夫妻店
爱鲜蜂采取的是对闲置社区资源共享的方式，完成物流最后一公里。把小店做到*，实际上走的是一种众包形式。在爱鲜蜂的商业模式中，夫妻店，即食食品品牌，爱鲜蜂本身都在这个链条中找到了自己的位置，都获得了自己想要的收益。这是一种共赢的模式，爱鲜蜂成功得将资源整合在一起。
表1：爱鲜蜂商业模式各方的付出与收益
相对于其他竞争对手和传统商超零售店而已，此外，爱鲜蜂目前上线的商品还较少，品类上也有待增加。
依靠便利店来配送可以让爱鲜蜂的模式相对较轻，但这也意味着需要对处于末梢的配送人员进行相当工作量的培训和管理。除了事先的培训，爱鲜蜂还会给每家便利店配备冷柜、保温箱，统一标识工作服装等;而为了保证物流和服务的质量，爱鲜蜂在平台端也会更加强调售后，比如如果有顾客投诉拿到的冰淇淋有融化现象，工作人员就会以赠送优惠券甚至免单的形式进行赔偿。
优势&竞争壁垒
1）充分利用闲置资源：小卖部店主的需求能够得到的很好的满足。同时，由于小卖部店主距离用户近，送货速度能够得到保证。
2）扩张速度快：由于不依赖自有团队，爱鲜蜂的模式比较容易扩张。
3）团队：爱鲜蜂团队拥有电商经验，同时在过去经验中积累了便利店、小卖部的丰富资源，这个是能迅速搭建平台的关键。
风险&挑战
1）选品数量：目前爱鲜蜂提供的商品比较有限，同时对单一热门商品的依赖比较大。SKU少，降低了管理难度，但能否充分满足用户需求是一个问题；
2）店主的管理：对于小卖部店主的管理是*的风险，因为这部分人直接影响服务质量和配送速度。目前爱鲜蜂会给每家小卖部配备冷柜、保温箱、统一标识的工作服装等。但是单就工作服装这一项来说，小卖部店主的执行效果并没有看到。订单高峰期，小卖部的送货人手难以保证，这种情况下，爱鲜蜂会再分配给其他店主送货，送货时间会大幅增加。
3）配送问题：早期可以整合社区 “夫妻店” 做 “一小时配送”，但后期落地执行时还是需要在社区店中配置 “爱鲜蜂” 专门请的快递员。
京东到家:商超的新入口
2015年3月16日，京东 “拍到家”APP在苹果应用商店正式上线，京东称，这是一款为解决大众对生鲜食品、服务类产品的实际需求而上线的互联网产品。主打的是在 3 公里范围内、2 小时送货上门的生鲜、超市商品、外卖和鲜花配送服务。最初上线的“拍到家”仅在北京地区提供服务，有三个入口：超市到家(主打生鲜）、外卖到家和鲜花到家。
“拍到家”在业界此前鲜有曝光，因此对于多数消费者而言还比较陌生。但实际上，“拍到家”已经低调运营将近半年左右时间，但其一直是以“京东快点”的身份曝露在大众视野。据公开资料，京东快点从2014年年9月份推出，并没有以独立App的形式存在，而是采用微信公众账号来呈现。“拍到家”上线后，京东快点微信账号升级为“拍到家”。“拍到家”App沿袭了京东快点的模式，围绕着社区、最后一公里，提供快消品就近网购，且主打下单后2小时内送达服务。在支付环节，京东“拍到家”采用货到付款。但据另一名第三方服务商透露，“拍到家”还将采用一种智能POS，可在联网环境下支持移动支付（包括微信支付和支付宝支付）。而和“拍到家”合作的线下商家也可以借助这款智能POS，实时点货。此前，京东快点的模式与社区001非常相似：与小区周边的商超合作，由他们提供货品供应，然后由京东自营及第三方物流共同完成配送。
2015年3月28日，京东CEO刘强东在2015年博鳌亚洲论坛上，向外界传出了京东2015年的新战略，O2O要成为京东新的战略方向。“拍到家”成为O2O部门，主打生鲜领域。该部门升格为京东集团全资子公司，与京东商城、拍拍、京东智能、京东金融并列地位。京东选出有物流经验的王志军来操盘这个由物流为支撑的O2O业务。
图3:“拍到家”上线最初的三大入口
2015年 4月16日，京东O2O业务子公司正式将“拍到家“更名为“京东到家”。
在“京东到家”成立的早期，京东将其定位成本地生活O2O的大入口，但实际上核心业务和主打是生鲜O2O，即超市到家。
相对而言，外卖到家和鲜花到家作为补充存在，京东到家预留入口，筛选引入合格服务商。最开始，“外卖到家”接入的是“到家美食会”，而“鲜花到家”则与鲜花电商供应链品牌宜花（EasyFlower）联合。
这也意味着，在以往O2O链条上，京东向来很少切入的本地生活服务，终于有了实质性进展。而“拍到家”App则承担了由地面到天空的链接桥梁，成为又一个可以瓜分本地生活O2O的大入口。
京东此次计划打造的生鲜O2O，采用了跟线下传统商超合作的方法，共建一个开放式的生鲜共享平台。
京东的生鲜O2O思路大概是这样的：首先是在供应链端京东不再自供，而是选择与传统的商超合作，由它们提供产品京东只作为交易平台出现，这一好处是将整个生鲜的供应链和仓储物流成本都转嫁给了传统商超，在供应链上的优势又恰恰是传统商超所最擅长的，而传统商超现在缺的是人流量，双方存在互补。
其次是要物流配送，现有的冷链物流体系还不太成熟，进行跨区域特别是长距离的冷链配送如果没有形成规模化成本很高，而京东如果是跟本地传统商超合作的话也就不存在长距离配送难题，更多的只是要解决好最后一公里配送即可。
最开始，京东到家免配送费的订单门槛为39元，低于39元的订单需要支付6元配送费，承诺2小时内送到。
早期，京东到家的配送任务还是由京东自建的物流团队来配送，但由于成本高于预期，京东到家启用了众包物流。
2015年5月12日，京东众包正式上线，最开始仅有android版本，后续开发了IOS版本。任何人可以下载“京东众包”APP注册成为兼职的京东到家配送员，快递员通过抢单的方式接订单，再去合作的超市提货，最后在上门送货的时候完成结算，每单可获得6元配送费。兼职配送员着装也统一为“红配绿”。
现阶段，京东到家使用的是京东现有的配送运力结合部分城内社会化运力共享的方式来完成订单的一小时配送。
2015年5月，京东到家正式对上海地区开放。
2015年6月1日，京东到家开通第四个入口品质生活，主推上门洗衣、清洗家电、送夜宵和上门厨师服务。接入叫个鸭子、拼豆夜宵、夹克的虾、解忧社区、挑食火锅送、爱大厨和洗衣邦等诸家O2O企业负责提供服务。2015年6月19日，在京东公布的618促销成绩单中，京东O2O新杀手锏“京东到家”订单金额环比增长超过400%。
2015年6月26日，京东到家在北京、上海以及活动当天开通的广州三个城市推出了“626宅购节”活动，日均订单量破5万。同时，京东到家特别邀请了“猫爸”佟大为为京东到家的用户送货，多层级营销加明星造势，迅速带动了销售。京东到家已揽入北京主要商超如：卜峰莲花、乐天玛特、超市发、天虹、华冠、幸福超市等，还包括稻香村、味多美、黄太吉等特色商家；在上海的合作商家包括覆盖全市主要范围的万有全连锁菜市场、蓬莱李豹生鲜、家得利、来伊份、良友、牛奶棚、85度C等商家。截止此时，京东到家北京、上海的入驻商家接近100家，门店接近3000家。
2015年7月，京东到家调整服务版块。北京地区设置“上门服务”独立入口，撤走“鲜花到家”服务；上海地区直接接入“上门服务”入口，没有“品质生活”入口，“鲜花到家”依然存在。京东到家调整版块的可能原因是鲜花服务入口流量过小。此次调整后又进行了更加垂直的细分，将上门洗衣、上门厨师等服务摘选出来，设立单独的“上门服务”入口，而“品质生活”中只有夜宵及小龙虾等食品外送。
2015年7月17日，京东到家入驻深圳并正式上线，这是继北京、上海、广州之后，京东到家第四个上线城市。这意味着，在推出京东到家后短短三个多月时间内，京东的O2O业务就已经完成了北上广深一线城市的全覆盖。
2015年7月28日，京东到家正式入驻武汉，与武汉地区*商超集团中百控股集团（000759）签订战略合作协议，切入中部市场。
2015年8月3日，京东到家上线“健康”频道，提供上门送药服务。“健康”频道主要接入的业务包括医药、营养保健、医疗机械、情趣计生、美容药妆和眼镜等方面。7月开始，京东到家一直不断的调整板块，截止此时，京东到家以水果为切入点，目前业务扩展至超市生鲜、美食、外卖、蛋糕鲜花、健康、家政洗衣、按摩、美业八大板块入口。
2015年8月4，上线5个月，京东到家首次对外公布了运营数据，最高日订单量超过5万单。在众包物流配送方面，日均派单量超2万单，派单月增长速度达219%。
2015年8月6日，京东到家在南京正式开站。
2015年8月8日，京东43亿元入股福建永辉超市；
015年8月10日，京东到家正式登陆天津。
2015年8月17日，宁波目前*的连锁超市三江购物（601116）与京东签署《“京东到家”商家服务协议》，三江购物通过“京东到家”交易平台销售商品或服务；京东提供必要的系统及技术支持。京东到家正式入驻宁波。
2015年8月26日，京东到家正式上线成都站。
2015年9月28日，京东O2O服务平台“京东到家”与北京地区享有盛誉的商业零售连锁超市华冠正式签约，双方将在商超O2O领域进行密切合作。
2015年10月16日，京东到家西安站正式上线。
2015年10月20日，京东到家“1020宅购节”单日均破10万单。其中，北京、上海、广州等城市的日均订单量均创新高，京东到家运营稳定，配送及时。此次活动涵盖了生鲜、外卖美食、家政、洗衣等八个与人们生活密切相关的服务领域。
从2015年3月正式上线以来，京东到家在7个月时间发展迅速，已经覆盖了国内十大城市，服务遍及全国华北、华东、华中、华南、西部等多个区域。
在订单量最集中的超市生鲜方面，京东到家接入卜蜂莲花、乐天玛特、超市发等商超。采用此种合作方式使商品质量得到保障，解决用户的信任问题；同时传统商超在互联网时代有迫切进行升级转型的原味，但缺乏解决方案，京东到家的出现正好符合商超的需求。京东到家链接商超丰富了京东到家的商品品类，为用户提供了更多选择，吸引用户使用。而商超方面获得了新的销售渠道。
而京东到家能够如此快速入驻多种城市的原因也离不开这种与商超合作的思路，京东到家入驻一座新城市一般选择当地的商超连锁集团进行战略合作，这种从上而下的合作方式，能最快的实现多家门店的上线和新城市的服务覆盖。
目前入驻京东到家的商超都是一些规模大型的和区域翘楚企业，诸如武汉中百、京一佳、卜蜂莲花、乐天玛特、超市发等，京东到家这种大客户联合模式，是其能够快速推进的重要原因。
除了超市到家联合的商超逐渐增多外，京东到家上门服务也日益突出。从一开始没有上门服务的入口，到有，再到入口内细分，最后细分变入口，调整的意图很明显。随着京东到家的发展和调整，京东到家采用平台模式的思路已经越发清晰，即接入实体商家也接入饿了么、e家洁、本来生活等O2O平台。京东到家的最终目标是成为一个新的本地O2O的大入口，所有的O2O服务都能在京东到家上面找到。
图4:“京东到家”各阶段的入口调整
发展到现阶段，京东到家不在局限于做生鲜O2O,而想成为一个全品类O2O的大入口。京东到家不仅想成为商超的O2O入口，同时也想成为各类垂直O2O的入口。最终，用户可能不在需要下载各种五花八门的O2O应用了，一个”京东到家”APP就能解决一切，京东到家野心昭然如揭。
除了商超和部分特色美食品牌，京东到家有对接其后台管理系统，对于大部分垂直O2O服务商，京东到家仅仅只提供了入口。这样做的原因*的可能是受限于技术水平的限制和平台开发的困难度，同时各大垂直O2O服务商对京东到家的警惕也是重要原因。如果京东到家开始渗入其服务系统，各大垂直O2O对入驻京东到家可能会有疑惑，这样不利于京东到家的快速推进，现阶段，京东到家要的的是规模。
图5：京东到家商业链条的运行模式
京东深入到生活服务 O2O 的决心可见一斑。京东到家称，作为一个平台，他们提供给的是：物流、系统，以及商圈与流量的整合能力。
物流
至少包含了商品供应、仓储和配送三方面。目前京东到家发展最快的是配送，分为自有配送队伍、众包配送，加上京配补充。其中以众包配送为主，自建配送兜底，爆单时采用抢单模式调用京配作补充。众包配送又分为京东到家的众包以及第三方众包（值得注意的是，京东投资、并接入京东到家的“饿了么” 也在自建开放的物流平台 “蜂鸟”）。据称京东众包自5月12日上线以来，一共招募了 5 万人，在13个城市开放（为城市业务开站作先期铺垫），平均一天派送单量2万单，月增长 219%。这里的逻辑是，以往 B2C 商城的物流是连续型大规模的配送，而京东到家即时、碎片化、高频次的用户需求更适合点对点、离散型的物流模型，这就需要发动社会闲置运力去降低成本。现在是 2 小时，之后可能做到 1 小时，甚至半小时。
在仓储方面，京东到家目前的模式是代跑腿，即替用户到附近的线下门店取货，不集货入库。此前京东到家的副总裁邓天卓曾表示，京东到家短期内不会碰供应链。
系统
除了物流系统、C 端平台，还有面向合作商户的商家中心后台。京东到家行业联盟与服务事业部总经理陈江龙透露，商家中心 2.0 系统（store.jd.com）已于 7月 初上线，后续将上线商户的积分评价体系。这个平台将开放给 O2O 行业的优秀垂直伙伴，招商标准是 “有相当的频次、能提供优质商品 / 服务的商家”，“京东到家将联手各商家打造一站式的到家平台”。除了超市生鲜外，主要分为三大板块：1、外卖美食：接入京东投资的 “饿了么” 和 “到家美食会” 外卖平台，夜宵外卖、半成品净菜（比如有线下门店的青年菜君）；2、品质生活：提供优质商品，鲜花、蛋糕、下午茶等；3、上门服务：包括家政、洗衣、按摩、美业等。合作商户可以借力京东到家的流量优势，获取优质用户。
商圈流量整合
京东到家与京东的流量区别在于，本地化和更高频。O2O 的商品和服务都是本地化的，不同城市、同城的不同位置，看到的京东到家都不一样，这就需要更接地气的运营，同时也将带来更精准的流量。
另一方面，京东到家的定位决定了它与京东商城的频次差别很大。据称，从京东到家上线至今，消费频次在 40 次以上的占比超过 40%，而京东商城的数据是平均一年消费 19 次。同时，京东到家还在挖掘更多高频的类目，比如生鲜、水果、外卖、家政。这里比较有意思的是，传统电商容易被过早定位，比如用户对京东的印象就是卖 3C 的，一号店是卖快消品的，这在一定程度上会阻碍其品类拓展。但京东到家本身的定位就比较宽泛，从而可以在短时间内快速扩张多个品类。8月 初，京东到家 “健康” 上线，主要卖保健品等非处方药、以及情趣用品（接入春水堂）、医疗器械（接入康复之家），之后还将延伸到服务，比如搭配康复理疗师的上门服务。可以想见的是，京东此前与上海医药集团达成的合作（尤其是处方药），未来也将在 O2O 平台上体现。
总之，凭借本身快速延伸品类的能力，再加上京东的品牌背书、资金支持，未来还可能有腾讯的入口加码，京东到家在流量这点上已经可以大作文章。
京东到家现有的开放商家平台战略，一针见血解决了以往O2O项目只能做垂直领域生活服务的问题，极大的调动了本地线下实体生活服务供应商的积极性，通过京东到家在北京、上海与各大商超及互联网O2O垂直生活服务领域的平台商的合作，无限可能的丰富了京东到家的本地生活服务种类，众口难调的O2O时代已经过去，无底线满足个性化需求的京东到家模式已经到来。
至此，京东到家，在商业模式上的闭环操作、近距离接触消费者及本地生活服务供应上均已打通，也就是笔者所说的其已接通天地人，配合京东在生活服务领域常年积累下来的灵活而强大的运营能力，假以时日，其作为平台级的本地生活服务入口地位必将无法撼动。
优势&竞争壁垒
1）打造O2O服务大入口：传统商超获得了新的销售渠道，垂直O2O获得了新的流量。
2）扩张速度快：由于采用战略合作的方式，从上而下的方式能够快速覆盖服务区域。
3）团队：京东到家的团队脱胎于京东商城，在过去经验中积累了电商、供应商的丰富资源，这个是能迅速搭建平台的关键。
风险&挑战
1)系统复杂度：由于接入的商超众多，各大商超的后台系统差异性很多，京东到家面临各种系统接入问题，对技术开发的压力很大。
2）物流监管标准：“京东众包”处于试错阶段，没有一个相对统一、合理的管理模式和系统。众包快递员的资质不齐，从业资格考核太敷衍。京东对众包兼职快递人员的要求很低，只要一部智能手机、年满18周岁就能可报名，男女不限、零门槛、时间自由，经培训后上岗，抢单配送完成后可以获得每单6元的奖励。众包快递人员的属性各异、人员数量多、不固定，且位置分散等问题的普遍存在不利于统一管理。不能包装配送速度和服务质量，
3）配送费用：目前北京、上海、武汉等地 “京东众包” 与 “京东到家” 联动，采用 “低价商品 + 免费配送” 的方式针对 C 端进行推广，平台支付众包配送员工资，并进行补贴。这与早期打车市场的用户培养策略几乎如出一辙，模式的可持续性存疑；另外，相比出行这样的刚需，将家门口超市里的水果送到家更像普通消费者的一个痒点，当某一天消费者需要自己支付 6 元的配送费，是否会选择抛弃”京东到家”自己下楼购物。
社区001：超市搬运工
起步于2012年6月，由薛蛮子投资500万元成立的社区001，已经不能算是一家新公司。创立的*年，团队只在北京的部分区域低调经营。随着2013年底开始的一波O2O大潮，这支由互联网老兵邵元元执掌的社区电商团队，开始受到*关注，同时开始了一轮快速的市场扩张。
其创始人邵元元曾是保险行业资深人士，并在1998年参与创建了*家B2B网站：美商网，邵元元与薛蛮子的相识也始于此时，薛蛮子时任美商网董事长。2002年，邵元元加盟搜房网担任总裁。2004年，搜房网*次IPO没能成功，邵元元不久也离开搜房网。
2013年10月，社区001获得海银资本、上海致景投资等数百万元天使轮融资；2014年4月获得上亿元A轮融资。2014年10月，曾传出「估值20亿元」的B轮融资消息，但社区001并未确认。
根据社区001披露的数据，截止到2015年3月，日单量超过2万单，客单价300元左右。业务已经覆盖14个城市，分别是北京、上海、广州、深圳、沈阳、武汉、重庆、杭州、南京、福州、大连、天津、济南、郑州。全国范围内的实体网点超过80个，北京市场网点有26个，通常一个网点覆盖周边5公里内社区。社区001目前多数订单来自北京市场，在北京覆盖小区在4000个左右，有一支1000人左右的地面团队（包括配送人员）。
值得注意的是社区001的用户群体，不同于其他生活服务类创业项目，中年和老年人是社区001的主要用户群，很多是35岁以上的家庭主妇。受到用户群体的影响，目前电话下单的方式仍然占很高比例。
社区001的网点设在各大型超市，譬如家乐福、沃尔玛等。商品的采购及仓储仍然由超市完成。社区001首先需要实现超市SKU的信息化，然后负责用户下单后从超市提货，及从超市到用户的配送环节。
用户的消费流程是：下单（网站/电话/微信）——社区001驻扎在超市后仓的工作人员接单——社区001工作人员自行提货结账——社区001配送人员送货上门。目前消费100元以下收取6元服务费，100元以上免服务费。
社区001对外自称“超市搬运工”，这里面的「搬运」分为两步，*步就是对接超市的SKU，从线下搬到线上；第二步是把货品从超市送到用户手中，把线上订单在线下完成。
虽然社区001表示自己「坚决不做采购，坚决不做仓储，坚决不做（干线）物流」，是一种「很轻的模式」。但实际上，这种玩法并不轻。整个的「搬运」过程牵扯到SKU的对接，接单提货，以及末梢物流的搭建。
SKU的对接需要超市后仓的合作，接单提货由社区001网点工作人员完成，末梢物流也就是最后一公里，由自有配送团队完成，整个流程的人员成本很高。
此外，为了拓展用户，提高对年轻群体的粘性，社区001也开设24小时服务，在服务点储备几十个高频SKU，用以满足超市下班后的夜间订单。
社区001创始人邵元元曾经表示社区001花在市场营销上的费用不到总费用的1%。
社区001的推广主要利用线下的资源，一是通过物业的资源进小区推广，二是在商超合作点的地推。
社区001和小区物业展开合作，帮助物业解决电子化服务，再通过物业的渠道接触用户。形式以线下的活动为主，社区001创始人邵元元表示「每个月都做十几场惠民活动，跟物业合作，跟政府合作，半价卖生活商品」。
这种推广模式也决定了社区001早期用户基本以中老年人为主。
社区001有一支自有配送团队，负责从超市到用户的配送环节。对于这支内部称作「雷锋」的配送团队，社区001有比较完整的培训和管理体系，重视服务质量的管控。在开拓新市场时，也会先着手配送团队的组建。
社区001要解决的难点首先就是SKU的信息化。由于超市的IT系统的复杂性，这个过程耗时耗力。实际上大部分超市的商品都需要社区001的员工人工上架到社区001的系统上，有时候超市甚至不会提供任何配合。社区001对外宣传研发和运营维护的技术人员就有300多人。
此外，实时更新也难以实现。通常超市只在每天晚上盘点，缺货情况并不能在白天实时反馈更新。加上SKU数量多且复杂，只能靠社区001的员工自行提货时，发现缺货才能主动更新。
在这个过程里，除了提货过程加长，还需要与用户反复沟通确认，用户体验也会相应下降。
超市的「搬运」，流程复杂，成本高，业务本身难以实现盈利。在社区001的规划中，除了直接对接超市的业务，平台另有一块业务直接对应厂商、供应商，也就是「精品超市」业务。
精品超市相对来说毛利率更高，和社区001主营业务的玩法完全不同，实际上是B2C的传统电商业务。社区001是一个纯跑腿的角色，社区001上的商品售价跟超市完全一样，而社区001自身要负担高额的人员费用和运营成本。
图6：社区001商业链条的运行模式
社区001是以PC端为主的O2O，配送团队全部自建，属于重资产运营模式，再加上社区001没有自己的供应链，平台建设的效果也不明显，只能依附于合作的超市，而且合作的超市品牌过多，不能得到某一家的全力支持，结果就是沦落为帮超市免费送货的“搬运工”。
截至今年初，社区001已经覆盖北京、上海、广州、深圳、重庆、武汉、沈阳、杭州、南京、大连、天津、福州、济南、郑州等近20个一二线城市，跟社区001合作的大型超市有家乐福、永辉超市、麦德龙、卜蜂莲花等。
疯狂补贴之后，已无钱可烧的社区001处于破产边缘。自2015年8月以来，多家媒体爆料指出，社区001已经多月未发基层配送员工工资，并全面停止接单。通过社区001官网了解到，杭州、南京、郑州，甚至北京和上海等商圈店面，点进去后显示“该商户已被关闭”。此前，也有媒体记者走访嘉汇环球广场B座1207社区001济南分公司，发现公司大门紧锁，多次敲门后无人应答。拨打多部电话均无人接听，仅语音提示称“9月18日起暂停接受生活超市订单，预计10月18日恢复正常，精品超市商品可正常下单”。
社区001在进入每个新城市后会加大在社区的宣传力度，并以1元起送、1小时内送达等条件吸引顾客，并鼓励顾客购买社区001购物卡（面值有100元、200元、500元），而一旦听到社区001即将破产的消息，已购卡的顾客则会要求退卡或者大单购物花掉购物卡中金额，但几乎所有的城市已经无法兑付这些购物卡了。
社区001商品的价格跟其合作的超市价格一致，而且在前期推广宣传时不收取顾客配送费，哪怕顾客只购买1元钱的东西，社区001也会在1小时之内送达。社区001这样赚不了钱，反而还要承担配送费用、社区推广费用以及其他员工开支，仅在重庆的4个商圈，社区001一共有近100名员工，基层员工工资为3000元左右，算下来每个月仅员工工资开支就需要10万元。
社区001通过落地社区+体验式营销的方法打开商圈内的社区市场，通过物业电子化信息、社区互动活动、微信互动群等多种方式实现粘性营销。采用99度+1度的模式在社区做深度，社区001的优势不在于零售商，而在于渠道商上面。而渠道的扩张导致地推及配送人员迅速增加，自上线以来，为了大力推进城市扩张，社区001选择自建物流，为此不惜大幅招聘员工，截至目前，其全国员工总数约有3000多人，而超过2/3是基层配送人员。
《潜伏在社区001的一个月！》一问中作者提到，“人均工资3200，没转正前底薪2100加每天24元生活补助，2个月转正底薪2500左右，五险一金包吃住，加业绩奖金提成，再加上电动车等设备添置，算下来，单个门店差不多一个月要烧50至60万元。”照此数据，当时社区001共有84家店，一个月消耗约为3520万元。此外，2015年6月，O2O独立分析师彭成京曾对《财经天下》周刊称：如果按人均月薪3000元来计算，社区001每月仅物流团队的人力成本就高达600万元。如果按商品售价10%的抽成比例来算，要满足仅物流一项的收支平衡，月成交流水需要达到6000万元。这个数字现在是难以实现的。
作为曾经的社区O2O*企业，社区001快速规模化扩张与精细化经营之间的节奏并未把握好，过渡追求复制与扩张思路，导致资金链紧绷等一系列问题。或许很快，邵元元会站出来宣布社区001的“死讯”，也可能是“重生”，不管怎样，原先的社区001都将不复存在。
