老总如何谈判的：为争股权闹辞职 有独特优势

　　王秦岱 我们是最小的

　　口述|大头无线董事长兼CEO王秦岱

　　离开亚信的2000年上半年，我和几个创业伙伴判断，无线互联网将有广阔的市场空间，于是组队进入华友斯达康（原UT斯达康的一部分）并实现MBO，也就是后来的华友世纪。

　　创业半年后，我们遇到的*次大的挑战——一场与中国联通的谈判。

　　当时，中国通信业正面临产业链转型升级，需要一个移动增值互联网软件平台。掌控平台，对每一家电信级解决方案供应商的意义都非同寻常。

　　当时，包括惠普、IBM、摩托罗拉、朗讯科技、华为、中兴、东软等国内外通信巨头，一共有11家公司参与竞争，我们是最小的。

　　让我们倍感压力的是，大公司都是请国外实验室的专家来演讲，而我们创业团队中的骨干虽多半来自AT&T、朗讯科技、北电网络和思科等全球知名通信公司，但是，过去代表公司与运营商打交道的感受和经历，与创业时有巨大落差。

　　“你们是谁，来自哪里？”我们经常面对这种质疑。

　　我记得，为了这个项目，公司几乎所有员工日夜备战，仅仅是期望在首轮能给联通留下一个好印象。但是，当我们6个骨干围绕“我们能做什么、能带来哪些好处”向中国联通总工（当时移动数据业务的负责人）满怀信心的展示PPT，并详细介绍完方案之后，对方说了一句话：“这样的方案，很多公司都跟我们介绍过，我们觉得没有什么大的不同，我们兴趣不大。”

　　一下子，我们6个人都有点蒙。大概停顿了4秒钟，我马上对总工说：我认为有5点不同。首先，这套系统曾经在北美做过类似的案子，我们的总工和团队有更成熟的经验；第二，我们做了本地的汉化，大公司很少有这种精力、时间和专注度……

　　听完后，总工和缓了一些说：“哦，那可能你们是比较有特点，我们考虑考虑吧。”合作之门好容易打开了。

　　在谈判的下一个环节，对方的反馈是：我们是电信级的服务，一般不使用中小公司的服务，本着对消费者负责的态度，都是和成熟的大公司合作的。对于这个理由，我们无法反驳。

　　但是我们当时判断，光用不屈不挠的诚意打动联通是不够的。要想实现“做项目的最高境界”，仅仅通过面对面的阐述与推荐产品和方案价值的“议标”已不大现实，因为口说无凭，一切都是纸上谈兵。

　　根据核心团队拥有的在全球大型电信级企业的工作经验，我们分析，如果跟我们竞争的大公司要想承接此项目，必须经过复杂的审批流程，有时候一个大项目从中国至亚太、再到美国或欧洲的研发部折腾一圈，可能要历时半年多。而现在，联通需要的是快速响应，是马上做出一个实用的系统来检验。

　　经过反复商榷，我们认定，只有打时间差，集中精力做一套系统来竞标，才是我们的杀手锏。于是，我们向联通提出，给所有竞标者三个月，各自免费做一套系统，看谁的系统能提供真正优质的服务。联通对此表示响应。

　　接下来，便是更加辛苦的日夜奋战，3个月之间，大部分国外巨头渐渐退出，因为不符合他们的流程，哪个职业经理人也担不起先投入的责任。3个月之后，只有两家公司留在竞争队伍中。而后，又是一轮较量，联通让我们两家各自用5万用户测试系统。直到那年的农历大年二十九，收到反馈称，联通对我们系统测试效果比较满意，让我们留下来继续服务。

　　至此，我们最终赢得这单生意。

　　我们后来总结，对于创业公司而言，最关键的还是要准确定位，要知己知彼，在谈判过程中让对方觉得，你的优势是被需要且无可替代的。

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