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创业公司产品制度大起底:避免官僚化 先拆分后组合

但是腾讯做产品的人确实是不少,我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多,我还真不知道数字,如果员工有2万人,可能百分之十几都是产品经理。
2012-07-09 15:55 · 创业邦 曲琳

今夜酒店特价 为了快速迭代

  受谁影响:新蛋,Facebook 特点:职能部形式,前后台迅速联动

  口述:CEO邓天卓(曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理)

  我们的*版产品上线非常快,一个月搞定,那段时间是想到一个功能就立刻上,所有人都扑过去。

  后来很快发现问题:酒店后面的定单执行是非常复杂的系统,需要在短时间内构建一套完整的电商体系,结果系统只能支撑上10家酒店,一下子上了100家,用户一打开超级慢,所有酒店都出不来。

  我觉得创业公司在小规模的时候,做任何事都可以非常快,但是会犯无数的错误。没有好的架构,也没有好的分工,一旦业务上有任何变化,系统都跟不上,而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段,所有事情都是紧急的,永远都在打补丁。在我理解,任何性能问题都是架构问题,想提升性能就要全部推翻。我们索性踩刹车,业务我宁可不推了,把只用一个月时间搞定的*版的所有错误,用4个月补了回来。

  将前台逻辑挪到后台的时候,我们*次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构:

软件部分被称作“产品实施部”,几大块的负责人都是产品经理:安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责;另一个产品经理负责所有后台CMS系统,相当于进销存系统,它能决定公司的软件能力;一个产品经理负责用户研究;最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动新项目,另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏,相当于项目经理。

  这套架构是一个保证执行力,保证整体效率的捷径,是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分,纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标是快速迭代,而且每次更新都要让用户看出来。现在互联网行业对迭代的要求太高了,你三个月前用微博的玩法和现在一样吗?人们对于一成不变的东西已经很少有依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧,为什么最快也要每周更新一集呢?因为每播出去一集就要尽快做调研,在下一集把需要的元素补进来。

  另外我们把要销售的酒店也作为产品,称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品,产品制度已经走得很顺了,基本上我现在要什么东西,两周以后一定能拿到,任何决策后面都连着一串变化,但是新想法的驱动点又很多,于是压力又转移到决策这里。

  所以,这套体系还需要有—套价值观,什么项目是公司最应该集中力量去做的,要做优先排序。我们的标准是:可以提高转化率的是*位,修理App上的Bug(漏洞)是第二位,再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理,其实这一套制度是在他的主导下建立的,他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂,流程非常长,我每个星期要开20多个项目会,但是速度非常快,项目在一个月里就能完成。

  这个制度还有一个好处:不容易被挖走。实际上,我的产品经理不是一个人,而是一个组织,别人挖我的人都没有用,你挖了我一个,我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化,也许下个月的此时又得进行微调了。

  下厨房 避免官僚化

  受谁影响:豆瓣

  特点:不设产品经理,直接分工

  口述:CEO王旭升(曾任豆瓣产品经理)

  “下厨房”是一个小团队,并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法,我们要评估一下是否值得,学习成本不高我们就自己摸索,如果学不了,也许去外面招人,也许请一些兼职或者顾问。

  其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上,忘记Title,直接去想要做什么事。

  我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议,尤其是在一些大公司里面,产品经理听起来像是一种权力,可以决定做什么或者不做什么,如果设岗设得不对,很容易形成办公室政治。

  为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理?因为豆瓣整个团队的产品意识非常好,很少听到“汇报”两个字,经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放,任何运营和技术都能参与到里面,学到的东西很多,技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理,你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员,挑战很大,而且他们是善意的,基本上也不会介意你的Title。

  亚马逊 人少好办事、资源共享

  口述:林承仁(无觅网创始人,曾任亚马逊美国工程师)

  亚马逊每一个团队的制度都不一样,不过人数都有限制,少到两个人就能形成一个组,美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制,产品可能是产品经理或者一个团队*来负责。我当时处于个性化团队,下面有三四个小组,我们经常针对点上推荐做一些新的算法,亚马逊鼓励我们申请专利,有律师直接帮忙去递交专利。

  亚马逊做产品的思想也是敏捷开发,还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的,我们拥有的一些功能放在云上,其他团队可以直接调用,相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的,我猜想可能是因为人力便宜吧。

聚胜万合

 为了推出更“互联网”化的产品

  受谁影响:好耶

  特点:制度因产品而异,CEO等同于或无限接近于产品负责人

  口述:CEO杨炯纬(曾任好耶总裁)

  大部分广告公司都是以服务来驱动的,用户要什么就卖什么,但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵,自己吃苦头后得来的。

  *款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理,后来招了一个,我以为这个职位是负责界面设计的,*件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。

  开发第二款产品“聚效”的时候,我了解产品经理的职责了,就把任务全权交给他,但是在产品出来时,和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错,但是他没有做过网络广告。我们当时也没写MRD(市场需求文档),因为开发团队都组建完毕了,迫在眉睫,就跳过MRD直接做PRD(产品需求文档),可是PRD这种东西又很难看懂,最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他,我做了10多年的网络广告,我都不清楚的事儿他怎么可能清楚?

  现在原来的产品经理保留,而我是聚效这款产品最主要的负责人,我干脆就去和这个团队坐在一起了。

  之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司,老板肯定要成为这个产品的主导者,只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到,驱动公司内外的资源。

  去年下半年我们启动第三个产品“聚合”,挖来了小艾分析创始人武凯,他非常了解电商行业、数据挖掘,也了解这个产品的战略意图,是一个非常适合的产品经理。我也固化了产品流程:写完MRD、PRD,做出DEMO版本,经过产品管理委员会的审核,开始实际操作后,每个星期要有周报,每个月要有整个产品的沟通会。

  我们还设置了“产品管理委员会”,由包括销售等部门的高管组成,产品经理拿着DEMO来演示,一旦通过大家审批,之后的进程中,产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动,各部门的资源都要给出来。

  而我的角色更像“助理产品经理”,一方面,我会琢磨客户怎么去用它,和产品经理讨论每个决策;另一方面是掌握平衡,广告公司往往会因为有一位大客户出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一,不为谁做定制化,所以我还要提醒产品经理,不要受到诱惑,要懂得哪些该投入,哪些该拒绝。

  另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作,追求*,时间总是会往后拖,所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法,为了在某个时间点完成任务,叮嘱他舍弃一些不必要的细节。

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