谷歌如何成功整合创业公司：自由氛围 信任创业者

　　“如果你是创始人，最担心的莫过于失去控制权。放眼历史，多数大型上市公司收购小型创业公司后，双方通常都会发生文化冲突。”科技投资公司IVP主管萨迈什•达什(Somesh Dash)说，“即使报价合适，创业公司也会更多地考虑感性因素，不会完全从理性角度出发。谷歌创造了一个环境，使得这些创始人可以享有相当程度的自主权，既能获得谷歌所能提供的*的资源和规模，也可以继续在大企业内部继续保持创业活力。”

　　谷歌的独特文化总是很看重敢于冒险的人。例如，《连线》杂志的史蒂芬•莱维(Steven Levy)就报道过这样一件轶事：谷歌产品副经理卫斯理•陈(Wesley Chan)曾经提交了一款工具栏弹窗拦截器，但却被创始人否决了。但他并未放弃，而是偷偷潜入佩奇的办公室，把这款软件安装到他的电脑中。当佩奇发现浏览速度变快时，卫斯理•陈便将此事告诉了他，说这个项目是用20%的工作时间开发的。佩奇非但没有解雇他，反而批准了这个项目。

　　尼尔•莫汉(Neal Mohan)在谷歌2007年斥资31亿美元收购DoubleClick时发挥了重要作用，他透露，这家搜索巨头在吸纳这种A型特质的人时，有一种独特的方法。“当我们加盟时，显然应该将DoubleClick编入比我们大得多的AdSense部门。”他说，“然而，他们却让我同时负责两个部门。这说明他们对我非常信任：刚刚收购了一个外部团队，就让他们负责最重要的业务。这也彰显出谷歌的行事风格：用人不疑，疑人不用。”

　　谷歌对创业者的信任还体现在另一个方面：让被收购的创业者制定今后的收购计划。莫汉就参与了谷歌的多项收购，包括Invite Media、AdMob、AdMeld，以及最近的Wildfire。Keyhole的麦克伦敦也有着类似的经历，他也曾参与过多起收购，包括地图、计算机视觉和相机空间等多个领域。一位不肯透露姓名的谷歌高管也指出了此举对公司领导架构的影响。“通过常规招聘渠道加盟谷歌的人远多于通过并购加盟的人。但如果看看高级管理层的构成，在有能力决定产品和公司发展方向的人中，通过并购加盟的创业者却拥有极高的话语权。”他说。

　持续发展

　　负责接待我的谷歌公关部员工凯特琳(Katelin)带着我在园区内参观时，恰好碰到员工们骑着色彩鲜艳的自行车经过，路边还摆放着一些刚刚从一年一度的“火人节”上带回的雕塑。在餐厅排队时，我听到三三两两聚在一起的员工说着德语和汉语。还有两个员工在打台球，他们说的是印地语，另外还有一个人躺在沙发上打盹。谷歌源自斯坦福大学的博士项目，而该公司的山景城总部给人的感觉也像是一所充满国际气息的大学，而不是商界大鳄。

　　虽然是工程师出身，但谷歌的创始人却很像文科院校的校长，鼓励员工自由追求自己的兴趣。发展初期，员工可以随意移动自己的办公桌，就连新上任的CEO埃里克•施密特(Eric Schmidt)的办公室也有可能突然多出一个不速之客。为了更好地观察公司其他地方，他们甚至可以砸掉办公室的墙。这种自由自在的氛围帮助谷歌挽留了人才，即使是当并购没有达到预期时，依旧如此。

　　与早期随意移动办公桌的规则相同，谷歌至今仍然保留着这种“灵活机动”的文化。“谷歌有很多轮值项目，可以让产品经理轮换着参与不同的工作。即使是高管也会轮流肩负不同的职责。”IVP的达什说，“由于谷歌诞生于Web 1.0时期，因此并未建立僵化的体质，谷歌员工的工作很多都不固定。”相比而言，微软的“员工排序”制度则要求每个部门都必须将员工按照表现分为三六九等，这会导致高管不愿与最有才华的开发者共事。

　　谷歌2011年6月收购了社交分析创业公司PostRank，艾亚•格里格里克(Illya Grigorik)以该公司CTO兼联合创始人的身份加盟谷歌。但他发现，谷歌当时已经有一支完善的团队在处理同样的问题。“大家早就习惯了随时调往不同岗位，所以从事其他项目也没有什么丢人的。”他解释道。格里格里克最终加盟了Chrome团队，从事一个提升浏览器速度的项目。“在很多公司，频繁调动通常不是好事，但这里却鼓励这种行为，直到你找到自己真正热爱的事业。”

　　我们可以将谷歌整合创业公司的方式，视为其自身基础架构理念的延伸。当该公司自主建设*个数据中心时，便决定放弃购买惠普、思科等公司的高端设备。他们不愿出高价将服务器故障率从10%降低到4%，反而是将这种故障作为系统的一项功能来看待，并以此为核心展开研发。得益于此，谷歌成功建设了多个在竞争中脱颖而出的数据中心。

失败案例

　　当然，在被谷歌收购后，YouTube、Invite Media和AdMeld等公司的创始人都选择离职。谷歌也曾经通过并购网罗了埃文•威廉姆斯(Evan Williams)和比兹•斯通(Biz Stone)，但他们二人也都选择了离职，并共同创办了Twitter。虽然有过很多成功经验，但失败仍然在所难免。例如，当Dodgeball 2005年被谷歌收购后，并未获得足够的资源和支持，于是，其创始人丹尼斯•克罗利(Dennis Crowley)和亚历克斯•莱纳特(Alex Rainert)于2007年离职，并最终用同样的理念创办了Foursquare。

　　“之所以错过了那个机会，是因为他们所处的地方不对。”麦克伦敦说，“他们没有在旧金山，没有与地理定位团队充分融合，而是在纽约工作。他们的规模很小，没有获得足够的支持。要跨越整个美国来展开工作非常困难。虽然我们跨区域工作的能力超过任何企业，但仍然存在障碍，导致我们错失良机。”

　　这个错误的代价十分高昂，谷歌至今仍在通过收购Zagat和Frommers等公司在地理定位领域追赶对手。与此同时，Foursquare却从谷歌挖走了不少员工。

　　在兴旺繁荣的社交网络领域，谷歌似乎仍然落后。Wave和Buzz等产品未能取悦用户，还遭到了媒体痛批。“从一开始，谷歌的使命就是组织全球信息。”麦克伦敦说，“但问题在于，以这个理由来看，你做什么业务似乎都有道理。”

　　当创始人佩奇2011年出任CEO时，显然也意识到这一问题。他新官上任的“*把火”就是重组公司，以便专注于产品部门。他没有沿用传统的企业架构，放弃了财务、法务、营销和基础设施这样的划分方式，而是将公司重组成7大产品部门：移动、社交、Chrome、YouTube、广告、搜索和地理商务。

　　“我认为谷歌的战线拉得太长，摊得太薄。”麦克伦敦说，“所以，拉里通过‘多攒木料，少造箭’的战略加强了专注度，简化了产品线。”

　　在重新确定目标的同时，佩奇还大胆压缩业务，关闭了新收购的Aardvark和Slide等社交项目。在这种情况下，谷歌似乎不再像以前那样包容，不愿再为创业者提供以往那种自由自在的氛围。“谷歌不再关心惊世骇俗的创意，”网络杂志Slate撰稿人法哈德•曼约奥(Farhad Manjoo)说，“他们只想把生意做好。”

　疑问犹存

　　佩奇的这种新的组织架构能否继续吸引创业者还很难说。虽然Aardvark项目已经取消，但该公司的两名创始人依然留在谷歌，目前就职于Knowledge部门。“你不会被禁锢于某个项目。”其中一名创始人麦克斯•温迪拉(Max Ventilla)说，“从很大程度上讲，从事什么项目，决定权仍然在你。”

　　Slide同样如此。谷歌2010年斥资1.28亿美元收购了这家社交应用开发商。其创始人麦克斯•莱夫琴(Max Levchin)曾经是PayPal旧部，似乎对谷歌正在着力发展的社交网络业务有着独到见解。但就在一年后，谷歌却关闭了Slide，莱夫琴随即离职，这也凸显出通过收购进入新市场的难度之大。

　　然而，当初加盟谷歌的Slide员工几乎全部留任至今。“我敢说90%的人都留下了。”Slide前CTO莱博•麦克莱科(Libor Michaleck)说，他目前担任YouTube工程总监。“从产品收购角度来看，Slide的确失败了。但如果从网罗人才的角度来看，谷歌却取得了巨大成功。”他说。

　　“平均来看，我认为谷歌在小规模交易中表现很好。如果产品失败，他们仍然能够挽留很多优秀的工程师。这就像是‘下行保护’。”风险投资公司FirstMark Capital的劳伦斯•莱尼翰(Lawrence Lenihan)说，“对谷歌这样的优秀平台而言，如果能为优秀人才找到正确的位置，便可以获得数百万美元的收益。”

　　但关于谷歌文化，最难回答的问题是：倘若境况不佳，情况又会怎样？没有了超高的利润，谷歌的文化或许就不会继续包容创业者的探索精神。“回顾一下谷歌的早期发展就会发现，早在获得足够资源时，公司便已经对长期发展下了很大的赌注。”谷歌并购部门主管劳维说，“最初的200名员工为公司的基因定下了基调：谷歌就是为改变世界而生的。”

　　“拉里和塞吉都是科学家，他们相信，应该允许人们犯错误。”谷歌并购部门整合负责人拉姆希•阿灵顿(Ramsey Allington)说，“没错，这会耗费时间和金钱，但正是这种探索成就了今天的谷歌。”

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