如家CEO孙坚：自称职业事业人 公司成长有“八大秘籍”

如家2002年成立，我2004年进入，自己不是一个原创创业者，我叫自己“职业事业人”。事业人和经理人*的区别就是心能不能放进去，能不能像给自己家里人做事那样经营企业。这也是经理人和创业者*的区别。

　　八年来，我在往这方面靠近。虽然自己没有创业，但我对创业也有自己的理解。创业首先要有信念—认为一件事情可以做成，就一定要做成，要为这个信念而坚持下去。另一个重要的因素是要有激情，因为信念也许还没有被证实，在这个未证实的过程中会有人怀疑和否定，所以激情就是一种自我调侃的能力。不仅仅是创业，每一个组织要做好、要做大，也都必须有梦想和信念。

　　我之前做零售业，大家知道那是个非常苦的行业。每天晚上十点关门后我都不愿意进卖场，为了补货，各种东西都在地上，一片狼藉。但是我每天都会想，明天早上7点是多么美好，所有东西都摆放得整整齐齐，我在迎接我的客人，又可以创造下一个销售高峰—这就是你能够坚持的一个非常重要的地方。

　　信念和激情很重要，但有一个前提是要有正常的逻辑。虽然很多执著的追求一时无法被认证，但它背后总有逻辑的支撑。记得杰克·韦尔奇(通用电气前CEO)来中国的时候，有企业家问他能不能教一些可以让自己的公司马上变成世界级企业的方法?他说，对不起，真的一点都没有。方法没有定数，背后的管理、逻辑、理念却是可以放之四海皆宜之。

　　今天，我把如家成长的这十年浓缩为八个要点与大家分享。

　产品

　　首先，要以顾客的真实需求来定位产品。产品基本可以分为两类：一类是以前没有的;另一类是既有产品的优化。很多时候我们做的产品实际是指后者，比如携程，它本质是旅行社，但是它把这类实体集合化，这就是对既有产品的优化。

　　现在中国有30万个住宿场所，如家成立的2002年便有了20多万家。这个行业市场容量很大，但整体不赚钱。顾客的真实需求在哪?来看看中国的乡镇企业、民营企业、大企业部门经理以下的出差者，他们的报销标准是多少吧—150元。10年了，我们做调研：顾客最需要的是什么?大部分人还是说*卫生，第二安全，第三热水、毛巾。

　　满足这些需求的核心的东西都要保证，那些表面的则可以忘掉，不创造价值的东西就要砍掉。但是我们的正规酒店因为受评星的影响，基本配制是固定的，要有门童、要有洗发厅，这是因为中国原来的酒店是接待用的，而不是基于商业属性。所以我们把大堂弄得很小也没有门童，100间房间28个员工，而传统的是108个员工。

　　同类产品的竞争往往围绕在这个行业的平均水平上下，这个时候如果你能拿出一些顾客想要的东西，那对他来讲就是物有所值，就是提升了高于他人的顾客满意度。在这方面，我们想到的是提供免费上网，这在最早的三年里是我们的优势，后来由于需求量大，去年我们开始做全无线覆盖，并进行了10兆、20兆的带宽升级。

　模式

　　对于商业模式，它其实是对社会的理解，是对整个社会资源结构的把握，即以社会资源特点定位模式。如家十年间开了1800家酒店，我们没有圈地造楼，而是采用租的方式，这样的模式就是源自对社会资源的把握。中国的企业在过去二三十年当中有一个非常大的转变就是它们都搬到外面去了、扩张了，以前的地方就空出来了。今天大家有商业地产的概念，十年前不知道。十年前在上海徐家汇租一个平方米一块多钱，现在是四五块钱。正是基于这样的机会，我和我们的业主一起租用了中国1800多栋楼，也正是基于这样的资源利用，我们才可以实现轻资产快速发展的模式。法国雅高集团下面有一个经济型酒店，2002年进入中国后复制欧洲模式，圈地，造出来的标准一模一样，然而在6年间才做了30家。

　　未来的企业是社会化的企业、协同的企业，一定要有资源共享的逻辑。至于说你要找到什么样的合作方式和突破机会，那是具体的事情，但是从理念上、思维上一定是开放的。我们做这个企业房子是人家租赁来的，人家为什么租给你而不是租给别人?我租15、20年，他不用担心。这种合作方式会让你的模式更有竞争力。

　战略

　　有了产品和模式，如何更进一步地制定战略?我想应该以产业发展目标来定位系统。我是做零售业出身的，(红杉资本)沈南鹏他们找过来的时候我也纳闷，但其实他们已经知道这不是一个酒店，而是一个产品，是一个规模化的产品;甚至在20家店不到的时候他们就认为这是一个产品，要找一个人来把它做到1000家。

　　这件事是颠覆性的，那时候28家酒店，每家酒店都经营得很好。既然叫做连锁，那么连锁成功的核心是什么?我想到沃尔玛，它的成功是采用了中央供应链的模式，供应商、货运与总部整体谈判，是对社会零散供应商的一种整体分配。我就想让在不同地方住的人享受到同样的服务。这种以产业为目标的做法就要搭建系统，我说先要有会员制，会员可以打折，8.8折、9.2折—这是一种集约方式;然后要有中央呼叫中心、中央预定中心，今天又发展到网络/手机预定。

　　当初对于会员打折这个事，下面是有抵触的，但是我们顶着压力要上，为什么?要让客人有这个习惯，觉得这是到了一个有中央的地方，让客人觉得我们是一伙人。这个概念慢慢开始，到今天上面有1300多万人，这部分人占到定房的54%，也就是说如家54%的生意是来自固定的人群，这便是核心客户。

　　对于管理，每天早上我的手机一打开就有1800家酒店昨天的经营业绩—这也是连锁带来的便利。当然这需要IT的支持，没有IT连锁业寸步难行。

　　规模

　　以资本运作力度定位规模。刚才提到2006年融资后我们决定要上量。的确，企业的发展需要资金支持，准确地说是要以资本运作力度来定位规模。具体地说，2004年年底的时候如家是28家店，到我们在美国敲钟上市的那一天是82家，而从82家到今天的1800多家却只用了6年时间。

　　不过，我要提醒的是，在创业过程当中，不要单纯看钱，还要看和钱一起创造出来的其他价值，它能使你在融资过程当中，不仅仅获得钱，更能得到对你业务发展更加支持和帮助的东西。

　下沉

　　现在如家的一个发展方向其实也是我想跟大家分享的第四点，便是以城镇化方向定位下沉。2006年在资本市场拿完钱以后，就决定了肯定要上量;钱拿来不上量，这个钱拿来就没有用，就没有发展。当时我们已经隐约感觉到上海、北京这些地方租金贵的一系列问题，所以就想一线可能是一个方向，但不是重点。当时改革开放30年已经创造了很多成就，但是中国要真正强大一定要有更多的城镇化，把7亿农民变为2亿，其他5亿要变为市民。

　　这件事怎么做?我将来的发展也要随之往下走。现在人们讲“下沉战略”，但在2007年的时候很多人还是担心的。

　　我想商业有时候是有其复制性的。随着城镇的发展，随着中国经济发力的势头由东南部、沿海，向中西部整体发展以后，是不是也同样有之前的机会呢?所以应该尽早尽快地在这个过程中去捕捉其中的物业价值，一定程度上这也是我们的方向。做企业定决策没有完全保你赚钱的，好的效益都是一种对预期的判断和你最后形成的执行力来共同决定的。

　　我们是一个酒店业，事实上又是一个房地产产业，15、20年的租金上涨非常快，但是我们把它锁住了。在上海之前的房价是199元，2005、2006年的时候到了230元，今天是300元—房价一定是往上走的，但我们房租是签了15、20年的，这样便可一直赚其中的差价。

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