SurveyMonkey是一家非典型技术公司。目前他们已经实现高速增长，收入远远超过10亿。这家公司有着非常独特的企业文化，作为公司CEO的戴夫(Dave Goldberg)，每天甚至可以非常轻松的早早下班，5点半就能安心回到家里。在*轮CEO峰会上，戴夫和大家分享了通过用非常规的方式把早期12人的创业小公司变成今天一家著名的*的网络调查公司的心得。
不应过度夸大经验的重要性
传统企业的思想往往会强调有多年专业工作经验的人。这家公司并不这样。 有时候工作经验并不能完全适用于自己公司的企业文化，这也是为什么很多公司对待招聘问题都很纠结的一部分原因。一个有工作经验的员工也许无法达到在前一家公司应有的表现，他们的成功也许就是因为在上一家团队合作得到的。但是在新招聘的公司，并不一定。招聘人才是需要付出一定代价的，而招聘不适用的人才，更是要付出很大代价。
戴夫的观点是，“你需要在这两者找出一个平衡点。其实这样的错误我也犯过，招过一些看起来很有工作经验的人才进来，但是他们完全不适应我共事的文化。他们的资历对企业没有价值。”
对此，戴夫实施自己的企业战略：培养自己的人才，并加强公司在这个过程中的企业文化。
还有很多人是没有任何经验的，但他们很聪明，有能力，也很积极进取。当你招聘到这些人，一定要更加重视和珍惜，只要你愿意，他们会是你的“本土人才”。在大多数情况下，这些人会在公司的精心培养下有很高忠诚度，能够伴随公司一起成长。
往往冒险培养一个新人要比雇用一个有经验的高级员工的成本低。作为那些有一定资历的员工，他们未必能够适应新的企业文化。而经验，往往是可以在一个群体长时间合作中积累起来的。真正的企业文化是需要时间慢慢累积起来的，这个对团队合作是有重大影响的。
最危险的员工是灾难…
开除表现不好的员工，是一个容易的决定。某种程度上，能够提高剩下员工在团队的工作效率。当然，在情感层面做决定并不容易。然而，要开除一个表现还行但是无法与公司共同发展的人，做这个决定就非常纠结和困难。尤其是对于一个要发展成规模大公司的创业公司而言，需要能够不断进步发展的员工。
在某些情况下，这样的员工可能往往会不满于雇用一些新来的高级新员工在自己职位之上，他们也许很讨厌一直迟迟不升职，可他们往往不去思考其中的原因。
戴夫发现，应对这种情况，是特别具有挑战性的，因为问题大多在于员工的心态，而不是他们的工作水平。具有坏心态的人不会成为好员工。
在严格管理的公司，“糟糕的心态”+“一定工作能力”=“你被解雇了。
会议。谁需要他们?
戴夫之前在雅虎工作的时候，对于每周日程上的常规会议，他参加的并不多。“我比较特殊”，戴夫说，“和大多数CEO相比，我可能比很多在我这个位置上的CEO更反对这种会议。我就这样。”然而，他会每天留出几个小时和员工们进行一些非正式讨论。当员工想要发表观点时，他们可以随时打断他的话。他的个人管理风格更倾向于没有安排的随意的讨论，而不是很多有规定时间的安排紧凑的会议。在没有上级决策的需求下，该公司的团队结构可以做大部分协调工作。
不打击，尽量鼓励员工
在多年来的经营管理下，SurveyMonkey有着非常明确的产品理念。考虑到有越来越多的模仿者，为了保证积极的目标，公司需要有能够信任的并能制定切合实际的标准的员工。戴夫说，“对于我们一直支持的长期战略，我相信我们是在做对的事。当然，我基本上是一直在推动团队前进。我希望我们能够慢慢的有阶段性的进步，而不是一次就达成目标，那样我觉得就没有发展性和挑战性。
如果不给自己制定足够高的目标，每个人会变得自满，对自己放松要求。当然，如果作为*过于极端，也会让员工们失去信心。作为一个CEO，你一定要认识你自己。
古希腊格言“认识你自己”，直到今天，都还是非常有道理的，对作为CEO而言很有意义。每个人都有弱点，这很正常，发现自身的不足，然后寻找可以与自己互补的员工来帮助自己。戴夫指出，“我并不是一个过程主义者，当然，我知道过程也很重要，但我看重的是结果。我知道我需要什么，我雇用有所长的员工，这种工作方式能够运行的很好。”
正是这种谦逊才使得公司有了今天的规模。一个有自知并且能够了解公司需求的管理者才能有能力扩大公司的规模。我们会发现，招聘一个能够弥补公司缺陷的员工要比在缺陷投入大量精力变成强者更值得。
作为一个*，必须要有一种远见，而这个其实是来自这个管理者每天在做决策上表现出来的自我意识。一个*一定要证明他提倡的价值观。比起*说过的话，通常员工更注重的的是*的行为。只有言行一致，身体力行，公司才能拥有正确的浓厚的文化。
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