前当当COO黄若批百丽做电商：如同山沟开酒店 干涉又太多

　　随着中国网络零售市场年交易规模突破1.3万亿元，电子商务正越来越深入影响人们生活，传统企业已过了要不要做电商的彷徨阶段，转到如何做电商，过去一年，包括苏宁、万达一大批企业对电商市场虎视眈眈，百丽也一直在电商领域积极布局。

百丽2011年推优购网上鞋城，吸纳包括前京东副总裁徐雷、前凡客副总裁张小军在内的一批电商人才，与当时的鞋类电商好乐买、乐淘展开竞争。如今优购已在鞋类电商领域占据一席之地，不过，与百丽所拥有的资源和年销售200亿元规模相比，优购表现差强人意。

　　百丽旗下拥有百丽、天美意、他她、思加图等女鞋品牌，森达男鞋也备受消费者欢迎，百丽还是耐克、阿迪达斯在中国的总代理，当初好乐买创始人鲁明一度想获得百丽授权，百丽CEO盛百椒一直不同意，不想放弃线上渠道市场，其对电商决心不可不大。

　　是什么原因造成百丽做电商不温不火。资深电商人士、前当当COO黄若对腾讯科技表示，百丽旗下电商优购*问题是，在互联网行业，尤其是在电商界没影响力，出了电商圈子很少有人知道优购，这就好比豪华酒店不是开在繁华的街道，而是在大山沟里。

　　黄若称，百丽在做电商的过程中也干涉过多，很多组织的结构、流程、文化、人事任命还是在内部延伸出来，比如既然找了徐雷、张小军这些懂电商的人才，却又让从百丽出来的张学军当CEO，张学军不太懂电商，使得优购在行业声音很少。

　　“这有点像国美买库巴网，库巴那点规模对国美来讲可以忽略不计。国美花了几千万美金买库巴网，没几天又把库巴的人员炒了，我始终搞不清楚，最后逻辑是什么。”

　　黄若说，新旧文化碰撞是必然，越来越多的传统企业也意识到这一问题，需要给传统企业时间调整。*的做法是，传统企业涉足电商就是当着一个投资行为，不必干涉太多，让其自生自灭，传统企业最糟糕的一点就是谈优化，企业还没发展谈优化根本无价值。

　　“这好比一个富翁有一个18岁的儿子长得很好，现在想又生一个孩子，希望这个孩子跟哥哥不一样，能够有西方的思维，但总让孩子跟哥哥一起生活，让哥哥保护着，小孩怎么可能长出西方思维呢？还不如一开始就送到国外，等学成和哥哥一起闯世界。”

　　优购运营还相对稳健，在乐淘已沉沦的时候，依然在保持发展，美特斯邦威、达芙妮早已在独立做电商的道路上折戟沉沙，万达做电商也是雷声大雨点小。

　　当然，黄若认为，传统企业过去这么多年，做电商都磕磕碰碰，传统企业总体而言陆军打得很好，但进入空中以后，不知道空中玩法，不知道在互联网上怎么吸引用户。长远来看，传统企业还是会摸出一套方法，如同睡狮会苏醒一样，会抢夺掉淘宝的一部分份额。

　　资料显示，2011年美国电子商务销售排行中亚马逊、史泰博、苹果占据前三，传统企业电商就占据两席；Netfix、Macy和Walmart作为三家排名提升最多企业，传统企业再度占据两席。在前十五排名中，超过一半来自传统品牌和零售商，较之2010年，传统企业在电商销售排行榜中占比进一步提升。

　　黄若说，当前电商梯队效应开始出现，当电商行业还在整体吵架时，消费者正渐行渐远，很多消费者在往移动端走，而且步伐很快。随着传统企业越来越多往网上走，很多消费者还是回到那边去。比如一号店真做得好，很多沃尔玛的消费者会到一号店采购。

　　以下是专访资深电商人士黄若实录：

腾讯科技：电子商务发展到如今的阶段，您如何看待淘宝的发展？

　　黄若：淘宝未来会遭遇三个方面夹击。*很多消费者向移动端转变。淘宝在C2C上有超过90%，在B2C大概占据60%，综合加起来70%以上的市场份额，移动端不可能这样被重复，取决于消费者往移动端的转变会多快。

　　我认为消费者向移动端转移会很快，最短三年，最多五年以后，移动端电商可能占到整个电商半壁江山。这时淘宝在移动端渗透力可能只能有20%、30%，这对淘宝是一个撼动。

　　第二个冲击，传统行业往电商上的发展。我们知道过去十年传统行业做电商做得不好，在很多场合我也说，我不太看好传统行业做电商。今天不行，不等于它永远不行，你得承认他是一个睡狮，不会醒不过来。

　　现在传统行业已经过了要不要做电商的彷徨，他们已经从要不要做，到怎么做的阶段。如果他们进来以后，显然会冲击掉淘宝很大一块份额。

　　第三个原因，我认为，平台模式是零售的初始阶段或低级阶段。平台模式优点在于就像我开批发市场，开一个集贸市场，我只要整一块地，把摊位弄好了，这边卖水果，这边卖活鱼，这边卖点酱油，不需要有很多的采购资金。但是平台模式*问题是什么呢？你没有办法给用户相对固化，相对恒定的标准服务。

　　所以用户很可能今天来享受到五星级服务，下一次来，享受比三星级还不如的服务。我做零售这么多年，很喜欢说一句话，什么叫让消费者满意。建立一个消费者的期待值，每一次都在他的期待值范围内给他销售服务，这样他是满意的。

　　在这种情况下，你一定要靠买卖模式。为什么呢？因为买卖模式每一个商品都是自己掌握，每个商品都是自己采购。当然买卖模式有很多问题，买卖模式在中国一直不挣钱，整体上来讲，平台模式是比较低级业态，而且平台模式客观上会造成价格战。

　　比如《我看电商》这本书，现在在淘宝上有20个卖家在卖很标准化的产品，只有一个竞争要素就是价格。如果你是买卖模式，比如我是京东，我就跟出版社讲，我要一千本，一万本，我包销了，我不一定永远包销，能不能给我包销20天。这个时候我有市场话语权。

　　比如一款新的摩托罗拉出来，我跟摩托罗拉谈就谈这个，你是一号首发，在这个所谓的大卖场领域里面，你希望最少起量是多少，他说200台，我说好，我给你10倍的最少起，我买你2000台，我只有一个要求，你给我一个月的排他期。

　　我给你大的包销量，但我要求你在大卖场或现在零售里给20天排他期，这20天只能我来卖，这种模式跟平台模式不一样。这种模式是我靠我对商品判断，我靠采购专业度，市场预判，能够把客户吸引到我这里来。在平台模式下，不是的。

　　平台模式因为不拥有商品，对商品没有话语权，必然导致好的商品大家都喜欢，一起卖，靠什么，靠价格。靠价格又要能挣钱，大家拼命杀价，怎么办？答案很简单，缺斤短两，也没有别的办法。为什么在淘宝很多人说买手机是原装的，但是电池是被换过的。因为这个价格维修没法做，但是大家都在杀，那怎么办，我只有采取这种办法，降低服务质量。

　　从长远来讲，这种模式是不能持久的，特别是随着用户逐渐成熟，中国消费者收入水平不断提高。有一个很有趣的现象，十几年前在中国买耐克、阿迪的鞋，10双有8双都是假的，山寨的。现在假耐克，假阿迪已经没有什么卖了。消费水平提高了，300块对消费者来讲不是一个什么事，但是十几年前它还可以做很多事。

　　京东*问题是持续亏损

　　腾讯科技：但您说京东过两年可能也没有那么明显优势的原因是什么？

　　黄若：京东跟淘宝不一样，我认为淘宝很短时间内成市场庞然大物，很大原因是，确实是掐准了互联网在早期需要建立一个大的平台，这种平台的切入点比较低，比较容易建立规模，买卖的门槛比较低，它做到了，而且做的很好。

　　京东的威胁不在这里，京东最主要的威胁是多年没有盈利，如果说今年再不盈利，已很难说得过去，资金链一定会断掉，上一轮超高价融资不可能再持续。京东需从内部解决这一问题。

　　从管理的角度我喜欢一件一件来，不要在同一个时间做太多事情。京东的路数是这样，一开始找一个家电数码这个商品类别作为切入，这个商品单价很高，是一个标准化产品，容易靠低价格来吸引用户，打动市场。但这个商品类别因为毛利很低，加上互联网上搞低价，互联网运营成本并不低，导致它多年来一直亏损。

　　京东怎么再往前走，想了一招，从做数码的单一商品类别转向做百货商品类别。因为百货商品的毛利率比数码高，而且我已经有这么多数码的顾客，他们可以同时来买百货，这些都没有问题。但是同时，它又想做另外一件事情，又想做开放平台，不太可能兼得。你不能说我要搞自营，又要搞联营，联营里面有入库的，有不入库的，我知道它这么做的最核心的原因是因为它的自营一直不盈利，它希望靠输出它的用户客户群体，靠卖流量来挣钱。

　　发现很多人来拿亚马逊说事，这里面不是有可比性的。亚马逊是很有节奏感的，亚马逊是先卖书本，再卖鞋，鞋完以后再卖两三个商品类别，慢慢一个一个往上扩。不是从一到无限量的多。它从一到几个，再到多个。

　　亚马逊做平台跟京东不一样，亚马逊做平台最基本的核心，开放平台给你卖，你在我这里，靠我的云计算，靠我先进的物流配送系统，你的整体销售成本会远远低于你自己做生意。这个是它优势的地方，回到我刚刚说的那个，你做零售就在买和卖之间求效率。

　　如果说你自己做，你卖这个东西要花20%的费用，我这里只要16%、17%，你肯定找我做。京东不是，京东就是说你做20%的费用没问题，你继续做，我卖一点流量给你，你再给我5%，原来费用基础上又叠加一个费用，这个逻辑不一样。

　　淘宝快速增长时代靠近尾声

　　腾讯科技：现在淘宝和京东都在筹备上市，现在是京东和淘宝上市的*时期？

　　黄若：我已经讲了两个原因，*资本市场在升温，第二对于他们来讲，现在可能是他们利益*化的*时刻。就淘宝来讲，快速增长时代基本靠近尾声。来自于移动端的威胁，来自于传统企业的威胁也在靠近，这种市场地位可能在一个最高点。从时间点来讲，现在可能是一个*时机。

　　这个行业需要反思。电商行业做了十年，很多尝试已经有了，很多积累都下来，我其实非常反对电商一轮一轮烧钱，不断靠价格战、口水战，这个价格战已经不叫价格战，其实是口水战，价格战至少说还真掏腰包，现在到了腰包都掏不起，声势还得造的阶段。

　　优购*问题是缺行业影响力

　　腾讯科技：很多传统电商会挤进现在的电子商务市场，并占据一定的市场份额，但我们以优购举例，优购做了好几年，在市场的声音相对比较弱，增长感觉到也不像以前那么快，这中间的缘故在哪里？优购折射出的问题其他的传统企业也会存在。

　　黄若：传统企业过去这么多年，做电商都磕磕碰碰，都不成功，除了个别一两家企业很成功。说到底就是一句话，我经常说它是空军和陆军，他陆军打的很好，但是进入空中以后，不知道空中的玩法，不知道在互联网上怎么吸引用户。

　　优购*的问题就是它在互联网行业，在电商界没影响力。你做电商媒体，我是做电商的，我们知道优购，对于很多人来讲根本不知道。优购没有市场影响力。

　　现在优购有很多好东西，但好比我在线下开卖唱开在顺义的山沟里面。从线下的角度，他觉得我不会开，我要么就开在北京好的地段，或者交通便利的地段。我一定不会开在顺义的山沟里，但是在电商里面，他的做法就好比开在山沟里。

　　腾讯科技：优购之前请京东副总裁徐雷，包括现在很多副总裁都是从凡客出来的，它应该是很懂这一套互联网的理念。为什么还这样？

　　黄若：这里面又讲到人才结构的问题，你请再多的人都没有用，决策者是谁。优购的CEO张学军是来自于百丽内部，这使得思想观念很难转变。

　　我对这种传统企业做电商，我有几个建议，*，你把这个当成一个投资行为，好比你投资一个新业务，不管它让它自生自灭，一碰它就完蛋了。

　　第二完完全全是一个全新团队，一个人都不要从企业内部派出来。不要动不动，什么都没有就跟我谈优化，传统企业最糟糕的一点就是谈优化，什么叫优化，我有500家店，这500家做电商比别人好，我这500家可以支持你，我有多少供应链，你去做，我支持你。

　　我不需要你这些支持，我就假设我今天请你来做电商，什么都没有，你要2000万，我把2000万给你，你预算做好，你应该怎么做，我们就按照什么都没有来做。因为如果说什么生意都谈优化，就会把很多传统的东西带过来，不可避免。

　　我用过一个例子还是很形象，好比你现在是一个老爸，你有一个18岁的儿子，18岁的儿子很优秀，突然间你说我要再生一个小孩，这个小孩要从小接受美国教育，从小比较洋化，跟他老大不一样，将来都很优秀。

　　但你这时有一个基本的条件，你不要把这个小孩一出生就放在哥哥的边上，否则他一定是学着哥哥的。一个18岁的哥哥带着一个刚出生的孩子，肯定会受他的影响，你把他放在美国，等到他长到十几岁，在中国还有你一个亲哥哥，你们两个可以联手起来征服全世界。

　　不要一开始出生的时候，你就让哥哥带着你，你的目的是要长的跟你哥不一样，和哥哥一直在一起生活，这怎么可能呢。

　　很多传统企业就犯了这个毛病，就是很多组织的结构、流程、文化、人事任命还是在内部延伸出来。像国美买库巴，为什么你要买酷八呢，就是要买人家的团队，库巴那点规模对人家来讲可以忽略不计。你花了几千万美金买了，没过三天你把人家都炒了，你在干吗，我始终搞不清楚，最后你的逻辑是什么。

　　你说这些人不值钱，你就别买人家，你当时买就是买团队，这个是传统企业，新旧文化当中的冲击，新旧文化当中的碰撞，这是必然的。我们不能否认，越来越多的传统企业其实看到这个问题，给他们一点时间。

　　电商梯队效应已形成

　　腾讯科技：最近一两年，无论是天猫还是京东地位是上升，而无论是当当还是凡客，话语权和江湖地位在不断下降，中间到底是什么缘故产生这么巨大的反差？

　　黄若：这时候出现*、第二、第三梯队已经开始分化。三年之前他们都自己觉得自己是*梯队，比如当当上市时，还说我们是*梯队，淘宝放在一边不说，那个时候也就是京东、凡客、当当、*四家。

　　这几年下来，当当、*这些公司规模跟京东距离越来越大，社会影响力差得比较多，形成梯队效应。淘宝不认为京东在它的*梯队，京东说我也是*梯队。

　　从销售规模来讲，京东比淘宝不到10%，但是在模式上，它其实是有一个红利，我这个模式跟你不一样，这是*梯队。接下来这几家公司基本上处在第二梯队的阶段，第二梯队大概有七八家公司，*、凡客、当当、一号店等等，剩下的就是很小的电商。

　　电商梯队效应开始出现，我对电商比较悲哀的一点，电商这帮人还整天在那吵架，没有想到消费者正在渐行渐远。一方面很多消费者开始往移动端走，这个步伐很快。第二，我们真的是得有这种预判力，随着传统企业越来越多往网上走，有很大消费者还是回到那边去。如果一号店做得好，很多沃尔玛的消费者会到一号店采购，因为这里的品牌性，如果银泰百货做的好，消费者也会往这边走。

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