郁亮：万科干不了互联网干的事儿？错！

用传统方式做新东西必死？

　　“往往企业很难知道(下一个目标)，但是可以突破自己。”在采访中，郁亮以此来解释万科种种变化的源头。

　　这也可以解释，万科突破千亿之后，为何郁亮用登山的方式来挑战自己、用跑步、骑行的方式来重塑自己。在短期内，思维无法扭转的时候，让身体动起来显得更容易。

　　登山之前，郁亮需要做的就是尽可能地减轻体重，“要带装备而不是带肥肉上去”。跑步是最有效的方法之一，他读的*本关于跑步的书是村上春树的《当我谈跑步时，我谈些什么》，跑了有一段时间后，郁亮觉得这本书是“害人的”，因为跑步的时候就不应该去思考，是放空自己。

　　王石在《道路与梦想》中这样描述当时一位年轻的求职者：“这天，和平路50号董事长办公室接待了一位带着书生气的年轻人。”这位年轻人就是郁亮，而后来王石对于郁亮的影响不言而喻。

　　1988年，郁亮从北大毕业，他告诉《英才》记者，对他影响*的一位老师是教授政治经济学的厉以宁，“当时提到的股份制概念有很大突破。”不难看出北大精神深入骨髓，在深圳的一家国有企业工作两年后，郁亮辞职来到万科。

　　“以前，王石面向社会，代表品牌形象，而郁亮负责执行。”李咏涛说，“郁亮本身是个比较内敛的人。在登顶珠峰之后，郁亮变得更自信、更加善于与外界打交道了。”

　　郁亮认为王石带给万科最重要的精神便是挑战自我。平时，郁亮会读一些在其他人看来很不符合管理者特质的书，比如他对人类的各种极限状态就很好奇，这其中既包括身体的极限，也有精神上的极限。而在经历了一系列对自己身体的挑战之后，他开始主动寻求对自己思维的革命。

　　首先，这种变革体现在对于优秀公司的理解上。

　　由于曾经负责万科的财务和投资业务，郁亮对于数字的敏感是他的优势。作为一家职业经理人执掌的公司，往往会把对股东的回报考虑在*位，每年都要完成漂亮的业绩指标，这也是衡量主要管理者是否称职的标准之一。

　　现在郁亮的态度发生了变化。“财务数据是很重要，但衡量一个公司是不够全面的。难道我们认为苹果是一家伟大的公司只是因为它的市值高？还是因为它创造了革命性的产品，从而形成一个新的行业？”

　　万科销售规模近2000亿，市值仅有不到900亿元。郁亮拿万科同腾讯做对比，在春节时一个抢红包，让微信的市值增加了600亿元，在他看来，房地产行业股价不理想的原因是“没想象力”。

　　思维上的第二种变革体现在对时代和传统的理解上。

　　有很多人对实体书店的消亡感到痛心，但郁亮却不以为然，“为什么看不到亚马逊这样的网上书店促进了更多人的阅读呢？过去的事情除了怀念之外，并不能让你走得更远。”

　　尽管很多人依然在用胶片拍照，使用曾经喜欢的手机型号，可不得不承认的是，时代变迁，对于企业显得十分残酷，不论你愿不愿意，只有适应时代才能够活下来。郁亮将诺基亚、柯达之类昔日巨人的失败归结于“用传统的方式做新的东西”，这对于万科来说更像是一种警示。

　　“房地产行业曾经严防死守的都是自己的同行，但现在杀进来的黑马可能不是同行，我们却没有在意。”郁亮意识到在这个时代，颠覆性的创新可以在一瞬间致老牌企业死地。

　　思维上的第三种变革体现在对用户的理解上。

　　郁亮给自己订了一辆特斯拉。他发现特斯拉在定价上与传统企业有很大的差别，传统企业往往是好的产品配上好的价格，“传统企业会想，我们好不容易做出来这个产品，为什么不多挣些钱？”

　　但特斯拉却不然，在香港，特斯拉并没有要政府的各项补贴，而是全部给了消费者。“这个像雷锋一样，除了成本加上我应有的利润，剩下全不要。”郁亮感叹道，“过去我们是一分钱一分货，现在却是半分钱一分货，性价比*化。我们从互联网中学习到的是，对客户还不够*的好。”

　　在走访小米科技公司(以下简称小米)之后，万科执行副总裁丁长峰对《英才》记者表示，在手机终端这个红海，利润薄、竞争激烈，只有对客户*的好才能够崛起。而房地产行业的利润空间也在向社会平均利润看齐，对客户态度的重要性毋庸置疑，但如果要达到互联网公司的程度，还需相当的一段时间。

　　最后一种变革更加直指内心。

　　郁亮如今对身边的变化极度敏感。这种开放的心态体现在，无论是从生活细节还是书本当中，只要感受到些许的变化，他都会试图去理解。“我们的员工一般都用苹果或者三星手机，但是你看到现在很多90后刚收到‘米3’也会发在网上晒一下，你就知道小米在这些人心中的地位不一样了。”

　　郁亮对《大数据时代》有着很深的印象，书中提到传统思维中的因果逻辑，在这个时代可能是错误的，郁亮认为，因果不再重要，交互性更重要。郁亮不会将万科的发展寄托于政策或市场的“因果”，而完全归结于自身的能力。

万科干不了互联网干的事儿？

　　万科--运动员——股份有限公司，三行字由大到小，自上而下印在白、蓝、黑和荧光黄色的四件运动衫上，它们被套在塑料模特身上，从左至右摆在万科大梅沙总部楼下，“欢迎光临万科中心”。

　　从2010年郁亮开始跑步以来，运动基因已经融入了万科的每一个角落，甚至曾有人质疑万科是“运动员公司”，但现在反而被万科拿来标榜自己的运动文化。现在万科多位高管都能够参加全程马拉松，有人还借在外地考察之机跑一次比赛。受万科的影响，在深圳的地产经理人圈，也形成了跑步的风气。

　　“每个人需要先挑战自我才能够有未来，公司也一样。”郁亮希望这种思维能够在万科的管理层达成一种共识。2010年，在共同奋斗多年的千亿目标达成之后，万科内部的发展动力却出现了迟滞，恢复状态需要时间。

　　2011年，王石已经赴美求学，郁亮对于万科的管理更加全面。这一年，曾经和郁亮并肩奋斗的几位高管徐洪舸、肖楠、刘爱明相继离职，徐、肖二人创办了一家房地产咨询公司，而刘爱明则去了一家地方房地产公司任职总裁，当时外界甚至用“地震”这样的字眼来形容管理层的变化，但后来的事实证明，万科的发展速度丝毫没有受到影响。

　　万科的高管团队中有很多人30几岁就成为了集团副总裁，如今收入和物质上的奖励已经对他们没有太多的吸引力。这些管理者们追求更大的平台、追求自我价值的实现，他们愿意留在万科的原因是为了一个共同的愿景。

　　“关于转型，首先要看这个行业是不是到了一个不转型就不行的境地，这两年好像有点这样的感觉了；第二，关于万科的转型，王石、郁亮和他的职业经理人团队是不是有共识。”李咏涛这样判断。

　　从改变员工的健康到走访互联网企业，再到不久前推出的“事业合伙人”制度，郁亮首先苛求自己要做的更好，再用他自己的方式来使万科内部达成共识。对身体健康的共识最容易达成，也*达成。

　　“万科现在有四个老总去跑东京马拉松了，三年前就不会有这种情况。”郁亮认为周围的人在他的影响下正在发生改变，“我挖掘他们内心的东西。为什么就不能变得更健康、快乐呢？为什么就不能挑战自己的人生极限呢？”

　　刚开始的时候，郁亮在地方公司走访时要求地方公司的老总要推广跑步运动，有的地方公司管理层知道郁亮喜欢跑步，于是就专挑乐意跑步的年轻人与郁亮一同跑，后来郁亮就要求老总们一块跑；而且在万科内部，如果部门员工的身体健康程度下降，部门经理会因此被扣奖金。

　　在健康共识达成之后，外部变化的冲击使万科的员工在思维上有更多的共同体会。而带队走访互联网企业，在李咏涛看来，更大的意义在于使万科内部更多人去接受这样的思维，并不是一定要做互联网。“实际上郁亮跟这些人都是好朋友，如果要学自己私下去学就好了。”

　　一位万科的管理人员在微信里这样描述自己的新年愿望：“昨日之我已死，今日之我重生，决心脱胎换骨，彻彻底底改变自己。包括去高管和去逻辑两方面。”

　　万科执行副总裁，北京公司总经理毛大庆除了当日听完雷军的演讲之外，又与小米的几位合伙人进行了更深入的交流，“郁亮为什么要带着这些人去看互联网公司？实际上这些公司的事儿没有一个是万科能干的，但是要头脑革命。如果一家公司干了30年只会买地、举牌，搞个售价什么的，是没有前途的。怎么让这家公司更有生命力，要跟这些公司学习。”

　　在走访小米之时，郁亮发现互联网公司的架构只有三层——“员工、Team Leader、合伙人”。他接着反思万科，200人的总部，从基层员工汇报到总裁这里，需要多少层？

　　这便引申出了万科的事业合伙人制度，万科今年3月的春季例会之后，人们认为这项制度将会影响万科未来十年的发展，同时为未来万科管理制度和激励机制上的共识打开了一扇大门。

　　一位接近万科高层的人士称，管理层对于合伙人制度已经思考很长时间了。对于万科来说，合伙人制度对职业经理人具有强大的激励作用。比如万科正在建立跟投制度，项目所在的一线公司管理层和项目管理人必须跟随一起投资。

　　而从2010年开始，房地产市场上也发生了一些明显的变化，包括绿城集团、高和投资等房地产公司正在凭借代建等轻资产的模式运营，而职业经理人的开发运营能力也能够被市场认可。

　　睿信致成管理咨询副总裁郝炬认为，万科的事业合伙人制度意味着三个方面的变化，一是房地产行业产业链成熟，管理团队带来了更大的价值；二是万科由“阳光下的职业经理人”的文化，向投资管理人文化转变；第三则是激励机制更加清晰。

　　“这样一来就解决掉了两个问题，一是职业经理人和股东利益的衔接，第二则是解决了思路创新的问题。”郝炬认为这将有利于万科在公司层面进行商业模式的创新和产品、服务的创新，“这是一种角色的转换。”

　　在今年万科春季例会上，有一句话令人印象深刻：野蛮人三五成群来敲门，职业经理人的弱点是：弹铗而歌的食客很难变成图穷匕见的死士，与野蛮人搏斗凶多吉少。郁亮则认为，“事业合伙人”制度，将会影响万科未来。“万科对很多人来说是更大的舞台，每个人在舞台上应发挥他的所长。”

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