郁亮：万科干不了互联网干的事儿？错！

　　战略事后看起来就是“胡扯”

　　城市--配套--服务商，将三个词连在一起，解释了万科的未来将在哪里、做什么、如何做的问题。

　　“要谋定而后动，”郁亮反复向《英才》记者强调，“要想清楚了再执行。”

　　在传统思维中，为公司制定战略十分重要，但在郁亮的眼中，万科并没那些“战略”，相反，他觉得有些战略事后看起来就是“胡扯”。

　　传统战略的三个方面被郁亮概括为：目标、路径、人人知道。他对此不以为然：“当年一家房地产公司，连保安都知道他们老板的战略，后来还是没有成功。”

　　2013年，万科提出了转型成为城市配套服务商的目标。对此外界首先能够联想到的便是在一些核心城市，单纯的住宅用地已经无法获得，地不再那么“干净”了，比如在深圳，几乎没有纯住宅用地可供出让了。

　　同时，郁亮和万科的管理层在总结经验时也发现，万科过去的成功得益于伴随城市同步发展，“当时城市最缺的是住宅”，如今随着城市产业的升级，写字楼、购物中心、酒店或者老年公寓等产品的市场需求越来越旺盛。

　　郁亮甚至认为，未来“只要有工地，我们就有机会，不管这个工地是地铁、写字楼、商场、产业园区还是垃圾场……”

　　在这个目标之下，万科并没有明确的提出怎么走，而是更注重寻找机会。郁亮衡量机会的标准有两个，一是新的商业模式是否可以做大；二是万科的管理模式是否支持。

　　郁亮认为，一家公司的思维变革是自上而下，而商业实践却应是自下而上的。房地产公司需要面对各地的地域差别，一线公司对于本地的市场环境也更为熟悉。

　　去年11月，万科*个商业项目在北京市昌平区开业，14万平方米的体量即使放在市中心也不算小。商业是万科尝试多元化迈出的最早一步，但万科依然不会大规模的持有物业，上述项目在开业时，大部分股权已经转让给了一家基金，而服务和运营权留在了万科手里。

　　眼下万科的步子已经迈得更远，据毛大庆向《英才》记者介绍，北京万科未来会考虑围绕养老、物流等领域进行突破。以社区养老服务为例(毛大庆不喜欢养老地产这个概念)，“北京市好几拨领导来找我谈，我自己还没太搞明白呢”，毛大庆表示，他将未来万科社区养老服务比作社区中专门为老人准备的一间酒店，可以住一天，也可以长期居住。

　　随着电子商务的发展，以及近期京津冀一体化概念的提出，物流仓储在北京周边为万科提供了更广阔的想象空间。毛大庆专程拜会了全球最的物流设施提供商普洛斯的联合创始人梅志明和一些国际上知名的基金公司，他发现这个领域未来足够做大，同时他还强调，“我们不会拍个脑袋就去搞物流，我们有上游和下游，要做上下游的服务商。”

　　而在深圳前海，万科与政府以BOT方式合作的“前海企业公馆”已经对外开放，万科的员工介绍说，此项目是采取1.5级开发模式，政府把地给开发企业，由开发企业自己管理、招商、运营，投资收益归企业所有，几年之后，企业再将土地和附着的建筑物还给政府。

　　郁亮并不觉得这是一块“肥肉”，但对万科来说，这更是一种新的尝试。“三个月建好还要高质量。”郁亮评论道，“我们现在学习互联网，就是要打硬仗。”

　　只是一个开始不是一个结束

　　就在郁亮接受《英才》记者专访几个小时候后，一队来自香港的商务考察团出现在了大梅沙总部的楼下，戴龙(Christopher Dillon)是其中的一员，他告诉《英才》记者，他正在写一本中国房地产行业的书，特地前来万科学习她(戴龙用“Her”来称呼万科)的开发流程。

　　万科的影响力正在向海外拓展。今年3月，万科发布公告称，“B转H”事宜已经通过证监会的审核，而此前收购的香港上市公司南联地产(已更名为万科置业海外)，意味着万科的国际化已经开始迈步。

　　从20亿的销售额到今天，万科从没有停止从海外公司身上获取经验。从最早学习的香港新鸿基和美国帕尔迪，到现在尊崇的汇丰集团和铁狮门公司，万科的注意力从如何将规模做大逐渐转移到如何植入金融基因。而王石在海外学习的经历让万科的视野更加开阔。

　　今年初，万科在纽约曼哈顿的项目破土动工，成为万科在美国操作的第二个项目。此前，万科与铁狮门公司的合作则更具标志性意义。铁狮门公司总裁罗伯·斯派尔曾描述，他与王石经常共进早餐，借此机会沟通合作事宜。他认为，万科与铁狮门两家公司对于行业发展方向的看法十分一致。

　　“我们国际化*个目的就是去学习；第二个目的是走出去或者请进来，希望与对方在国内、国外都有合作；第三是让那些国内不能买房子的人去买房，(国外)没有限购。”郁亮对《英才》记者描述道。

　　万科的转型选择的是“轻资产、重运营”的策略，人们形象地称为“小股操盘”，这意味着大部分股权会通过金融渠道获得支持。万科现在正在积极接触黑石等海外金融机构，通过合作来解决融资渠道的问题。

　　郁亮坦言，去海外主要是去学金融化的副产品，从而解开万科的一个“扣”：“这个扣是什么呢？人家纽约房地产做了100多年还能做下去，北京看样子用不了两年就建满了。”

　　在国内，入股徽商银行是万科涉足金融行业的一个重要尝试。郁亮告诉《英才》记者，投资徽商银行的决策过程并没有想象的复杂，他只用了一个下午的时间，就做出了决定。

　　“从管理的角度来说，除了商业模式和产品的改造之外，后面配套的机制要落实。”郝炬对此判断到，“万科的未来要做开放平台，意味着技术、采购平台，整合供应商的产业链，这个平台实际上要开放。而未来在产业链的合作方式会增加，合作的方式会加强。”

　　一直以来，万科管理层讨论过供应链融资的业务，认为万科要在这项业务上有所突破，同时要有金融机构来配合这件事情，无论是信托、银行还是财务公司。但很多银行并不感兴趣。徽商银行尽管属于地方性质的商业银行，由于供应链融资业务并不受地域影响，所以万科便瞅准了这个机会。

　　如果发起成立一家银行，做到上市至少需要六七年的时间，在郁亮眼中，只用了一个下午就做到了。

　　“我不幻想，从来都是顺势而为，给一个机会马上就上。”郁亮回忆决策当天的情景时说道，“中午的时候打电话给我，问有没有机会，我的条件就是能不能做*大股东，如果不能我就没有兴趣。下午吃完饭，他们再打电话回来说可以做*大股东，万科就做了。”

　　此前，万科与徽商银行并没有合作过，而郁亮也一直在强调并没有什么“谋划”，只是抓住了机会。至于外界一直关注的社区金融，郁亮坦言，一切还在尝试的过程中。

　　在行业变革的时代，人们一直猜测万科在“下一盘更大的棋”，郁亮却不明确肯定或否定，他说：“我知道这只是一个开始，不是一个结束。这个时代开始的时候，如果不把每个人的脑筋改过来，你就没法适应这个时代。”

　　采访结束后，郁亮为拍摄照片带来了一双亚瑟士的KINSEI4代慢跑鞋，颜色鲜艳。几乎每一位资深跑者都愿意秀一下自己的跑鞋，郁亮也不例外，他说自己不会两天穿同一双跑鞋。

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