Uber中国30个月复盘：这家最接近成功的美国互联网公司，都做了什么？

　　“10亿消费者”，尽管环境复杂又竞争激烈，还要面对监管“黑天鹅”，但是任何一家有野心的国际互联网公司都不会对中国市场无动于衷，Uber是最新的一个，也是迄今为止最为成功的一个。

　　从2009年诞生开始，Uber就以极强的侵略性在全球多个城市制造“麻烦”：在美国、欧洲和亚洲，与出租车公司、法院、政府、行业监管部门的摩擦司空见惯，关停、罚款、搜查也经常发生在它200多个城市分公司中，即使如此它依然没有停步。只是在中国，它改变了自己，但未改变市场。

　　对于Uber来说，中国市场无疑是特殊的一个。投入20亿美元进入60多个城市是Uber摆在台面上的数字。另外一方面，CEO特拉维斯·卡拉尼克几乎在尽自己所能在迎合或者说开拓这个市场：2015年，他总共在中国待了75天，算上往返中美的飞行时间，这几乎能够占到工作时间的一半，他的朋友甚至开玩笑说他应该“申请加入中国国籍”；尽量与中国政府和媒体搞好关系，甚至会去参加在边远西南省份贵州举办的数博会；接受有中国背景投资机构和百度的投资；聘请中国背景深厚的柳甄作为中国的负责人。

　　Uber在中国独特的“All in”方式一方面来自于公司一贯的行事风格，也来自于它的竞争对手滴滴。无论是后来的多轮融资大战，还是补贴大战，卡拉尼克与优步中国的*目标是与滴滴正面拼杀，最终击败竞争对手实现超车。

　　然而，这个目标最后还是随着滴滴并购优步中国画下句点。

　　尽管曾经满怀心愿，但Uber不得不面对的事实是，在过去的十多年时间里，跨国互联网公司在中国没有成功过。这在很大程度上取决于跨国公司在中国犯下的同一个错误，即过度迷信于复制这些公司原来的模式。

　　早期，Uber在中国采取的精英小分队模式通过花样频出的营销活动将优品牌和知名度打响，但发展中后期由于没有把握好市场节奏导致发展节奏过慢、客服等用户体验饱受诟病、内部管理问题集中爆发、政策关系不佳等问题，再加上遭遇到滴滴的全力狙击，这家美国公司最终以合并在中国收场。　　

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