他巧用国宝秘方，救活了一个老字号，完成了牙膏界的革命

　　有了拜尔斯道夫公司的帮助，云南白药很快就克服了自己的短板。2001年，云南白药创可贴正式上市，当年即实现3000万的销售额。

　　这只是牛刀小试。由于云南白药不仅有止血功效，还能够镇痛、消炎、愈创，而这些是邦迪不具备的。因此，白药创可贴上市后，很快就对邦迪形成碾压之势。到2007年，其市场占有率已达40%，超越后者，成为全国市场的新科状元。

　　从梦中惊醒的强生，立刻对白药展开了“绞杀”。先是试图“和亲”，失败后又推出众多功能创新的产品，但始终无法形成如白药那样的护城河，最终只能甘拜下风。

牙膏界的革命

　　白药牙膏的成功，和创可贴走的是一个路子。只不过，在牙膏市场上，云南白药面临更强大的竞争对手。据华商韬略（微信号:hstl8888）了解，2005年高露洁、佳洁士、中华等品牌控制了2/3以上的市场，它们背后站着宝洁、联合利华等国际巨头。

　　在这样的市场环境下，完全没有日化产品经验的云南白药想要突围谈何容易。不过，王明辉还是从中觅到了机会。他在一次偶然中得知：有人因为牙龈出血，刷牙时会将白药撒在牙膏上来止血。王明辉和他的团队立刻有了将白药加到牙膏里的想法。

　　这个想法后来得到调研数据的支持。根据调研结果，在中国九成以上的成年人都有口腔问题，其中大多数是口腔溃疡和牙龈出血。但传统牙膏只关注牙齿问题，对于牙龈和口腔软组织几乎无能为力。而云南白药正好可以弥补这一缺陷。

　　2005年，云南白药牙膏正式问世。这款牙膏不仅对牙龈出血有疗效，还能防止口腔溃疡、牙龈肿痛、牙龈炎、口臭等口腔问题。

“这对牙膏来说，是一次革命。因为它把刷牙这样一个简单的口腔清洁行为，变成了一个口腔护理和保健治疗过程。”王明辉说。

　　但对于白药做牙膏这件事，很多媒体和专家并不买账。有人认为，药企做牙膏是不务正业；还有人认为，与洋牙膏竞争是以卵击石。*的争议是价格，白药牙膏的定价竟然高达22元，比高露洁、佳洁士还贵，很多人认为这纯属找死。

　　然而事后证明，王明辉和他的团队是对的。消费者愿意为白药牙膏支付较高的溢价，因为它解决了人们的痛点，而这些痛点是传统牙膏没有关注到的。

　　也正因为如此，白药牙膏上市后，市场反应出奇的好，当年就售出8000万。此后，销售额节节攀升，到2015年已突破40亿元，市场份额仅次于黑人牙膏。

　　白药牙膏的火爆引来众多的跟风者，很多汉方草本牙膏也推出了类似的产品，但它们很快就败下阵来，因为云南白药的秘方是不可复制的。

稳中央、突两翼

　　继牙膏之后，云南白药又推出护肤品、沐浴露、急救包等，产品线进一步扩展，旗下产品超过300种。王明辉领导下的云南白药越来越不像一家传统药企，而更像一个横跨医药和日化两大行业的多元化公司。但王明辉自己似乎并不这样认为。

　　有记者曾经问他，对公司的定位还是一家专业化的制药公司吗？王明辉答道：还是。我们目前的战略是稳中央、突两翼。

　　这个战略是王明辉2005年确定下来的。所谓中央，是指以药品为主体的核心产品，这些产品是云南白药的立足之本，也是核心竞争力之所在。事实上，到目前为止，整个公司仍有超过70%的资源配置在药品上。

　　但是，光做药品是远远不够的。一方面，云南白药有过被强生碾压的惨痛经历，知道固守单一老化的产品不可取。另一方面，王明辉意识到，在现有的医疗体制中，医生对处方药的使用拥有生杀大权，而这是制药企业难以控制的因素。

　　相反，如果将药品研发的成果，应用到个人护理产品中，不但能够获得超常规的发展速度，还能规避体制的约束。

　　创可贴和牙膏就是在这个跨界思想的指引下诞生的。在此基础上，云南白药逐渐发展出以创可贴为代表的透皮剂产品和以牙膏为代表的健康护理产品，是为两翼。

不管两翼产品如何发展，它们都离不开一个“根”，那就是药品，更进一步讲，是云南白药这个国家保密配方。这是它成功的基因，也是它能够在竞争激烈的日化行业开辟出一片蓝海的重要原因。离开了这个“根”，所有的优势将不复存在。

向对手学习

　　不可否认，在云南白药从濒危老字号到医药行业排头兵的蜕变过程中，创新发挥着重要的作用。而王明辉也认为：“创新是云南白药制胜的法宝。”

　　那么，王明辉的创新思想都是从哪里来的？

　　答案或许要从他身上去找。王明辉是一个勇于开拓的人，尽管出身老国企，但在他身上却看不到老国企人的那种暮气。他曾经说过，经营老字号要有戴着镣铐跳舞的勇气。

　　不仅如此，王明辉还是一个好学之人。他每天至少花两个小时阅读，从时政、产经新闻到管理、医药专业知识，均有所涉猎，甚至还包括军事类。他对军事思想、战例和人物传记很感兴趣，还从林彪的军事战术中获取灵感。

　　王明辉不仅自己学，还带动下面的人学。在云南白药内部，有很多短期培训，公司也会经常买书来给大家看，每年这方面的花费都很大。这造就了一支学习力很强的团队。

　　在所有的学习中，向全球优秀企业和行业对手学习是最重要的。当年，王明辉在云南白药推行的内部创业机制，就是从通用电气(GE)偷师而来的。

而今天云南白药的经营模式，在很大程度上也有强生的影子。王明辉曾经对强生做过研究，结果发现，强生不仅在药品上拥有强大实力，在非药品包括个人护理和医疗器械上同样表现不俗。后者的销售收入甚至是前者的2倍！

　　这种模式给了王明辉很大的启示，同时也增强了他向日化行业进军的勇气。在王明辉看来，如果不是当初的扩张之举，云南白药不可能拥有今天的市值。

　　王明辉并不否认对强生公司的学习，但他相信，云南白药的未来一定不是强生这样的公司，一方面实力确实相差悬殊，另一方面所有的对标学习都是阶段性的，随着客户在变，医疗制度在变，公司的业务形态也要随着改变，而不能抱残守缺。

工作激情哪里来

　　除了创新思想，在云南白药崛起期间，外界还有一个谜团：王明辉的工作激情从哪里来？

　　和个人创业者不同，王明辉一直在国有企业工作，他给国资委打工，与他背景一样的上海家化葛存耀、伊利集团潘刚都从股权激励中赚到了钱，但王明辉至今还在靠工资吃饭。所以会有人问，他到底图啥？

　　王明辉的回答是使命感。他从小在部队长大，最初的理想是当一名军人，为国家为民族抛头颅洒热血。这是他们那一代人共有的理想主义色彩。

　　刚调到云南白药时，他还没有宏图大业，只是觉得那里平台不错，可以施展自己的拳脚和抱负，而且薪水也还可以。但十年后，他身上多了一份使命感。

　　作为一个老字号，云南白药已经有上百年的历史。这种厚重感是任何一个经营者都难以回避的，更何况王明辉还是地道的云南人，从小就以云南白药为骄傲。

　　王明辉执掌云南白药后，胡锦涛、温家宝等时任国家领导人都曾先后考察，他们*句话就是：很小就知道或使用过云南白药了。

殷殷期望之下，王明辉誓言，绝不能让老祖宗留下的基业砸在自己手上。在他看来，既然接力棒交到自己手上，就要尽力去跑，直到跑不动为止。

　　有人为他打抱不平，说云南白药都做到三四十亿的利润，你还拿着几十万的年薪，亏不亏？但王明辉从来不这样想，他认为首先要做事情，其次要看跟谁比。跟很多人相比，自己的收入已经不算低，还有一个广阔的平台。“幸福感是比出来的。”他说。

　　今天的云南白药已经是一个年销售收入超过200亿的商业帝国，其品牌价值位列国内医药行业之首，但王明辉并不满足，他希望有朝一日，将云南白药打造成一个世界级品牌。

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