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东南亚“钱王”李文正:没钱也能开银行,一生多次面临破产危机,妻子比自己更“正气凛然”

李文正一生多次面临破产危机。每当这时,妻子就会组织裁缝作坊,做童衣,且亲自上阵,赚钱贴补家用。丈夫之外,妻子还对公公非常孝顺,用行动改变了老人对她的态度。
2016-10-20 09:08 · 微信公众号:华商韬略 迟玉德

  那么,如何让贷款客户愿意完成这种转换呢?李文正的办法是将贷款利息调低至市场水平的一半,但要求客户首先清偿之前的信用贷款。

  这一决策无比英明:1966年,印尼政府推行经济改革,开放国内市场,物价随之大跌,而这引发了银行倒闭潮,17天倒闭了近20家银行,逼得印尼央行不得不出手救市。

  这次银行危机之中,李文正坐镇的宇宙银行稳如泰山,成为全印尼六大银行之一。与此同时,李文正还被包括繁荣银行在内的三家关系银行邀去救急,那一个月,他每天只睡两三个小时,东奔西跑,终于使三家银行渡过危机,被业界誉为“银行的救星”。

  局势稳定后,李文正又推动这三家银行进行合并,合并之后改名为“泛印银行”。这次合并的主要目的是通过做大做强的方式,来抵御未来的危机。

  对于泛印银行,李文正除了复制宇宙银行的各项经验之外,还推动其与世界各大银行,尤其是花旗银行等建立通汇协定。事实上,他在设计泛印银行的新办公大楼、新支票和新服务时,都会参照花旗银行。仅一年时间,泛印银行就发展为超越宇宙银行的印尼*民营银行。

  然而,在取得成绩的同时,问题也出现了。一些股东暗地里经营“行中行”,结果引发呆账,呆账引发官司,官司引发谣言,而谣言引发挤兑。这次挤兑虽然在印尼央行的帮助下平息了,但李文正却无意继续经营泛印银行。因为在他看来,银行最重要的产品是信用,如果股东都不讲信用,今后还怎么发展?

  此外,李文正不断问自己一个问题:我是要做一个成功的银行家,只要赚钱就可以,还是要做一个好的银行家,去建设一家伟大的银行?

  这个问题到1975年有了答案,因为他找到了一个可以帮其成就伟大的合作伙伴。

想大才能做大

  新合作伙伴叫林绍良,是印尼的“烟草大王”,而烟草行业是当时的支柱型产业,其产业链长、市场广、涉及人口众多。因此得到林绍良的加盟,就等于拿下了整个烟草产业链。

  行业背景之外,李文正更看重林绍良的人品和格局,他早就认识林绍良,二人是福建老乡。通过长期观察,李文正知道林绍良重信重义,心胸宽广,而且与苏哈托总统交好。这一次,他要建立的不是一家普通银行,而是印尼央行之外的支付清算银行,所以不能不看重这些。

见面时,李文正向林绍良介绍了自己的行业资本,包括500名铁杆客户,10万个客户名单,15年运营经验,100名心腹团队,5家境外合作银行,以及5家愿意被合并的小银行。

  谈了三小时之后,林绍良接受了李文正的合作提议,邀其加入自己控股的三家银行之一,并无条件给予17.5%的股份,而李文正选择了三家银行中经营最差的中亚银行。

中亚银行是一家具有官方背景的银行,其中一位退役将军持股10%,苏哈托总统的一对儿女持股30%,其余股份则属于林绍良。这家银行资信不错,可惜管理太混乱,李文正觉得自己有能力将其带上正规。

履新之后,他首先对三项基础制度进行了改革,包括工作流程、会计制度和档案管理制度。

  工作流程方面:李文正让自己的旧部全面接手银行管理工作,并成立了一个10人工作小组,专门编写新的工作流程。编写原则是,以最简单明了的形式,让包括新员工在内的所有员工快速掌握自己的工作职责、方法和目标。同时,李文正要求新工作流程要做到简洁,不浪费人力,修改起来只需修改相应模块,而不用牵一发而动全身。这项改革花了大约一年时间。这一年工夫是值得的,它使日常运营更为顺畅,也为后来的大规模扩张奠定了基础。

  会计制度方面:李文正要求各分支经理不要只记录交易信息,还要分析交易信息背后的含义。比如,通过损益表了解利润来自哪项业务,是利息收入、佣金收入,还是外币交易收入?如果是利息收入,是放贷利息、车贷利息、长期贷款利息,还是同业贷款利息?总之,每位经理都要具备透过数字看本质的能力。

  档案制度方面:该项改革与会计制度改革的宗旨相同,希望通过对历史交易数据的挖掘,看清银行存在的问题及潜在的机会。李文正成立了一个6人团队来做这项工作,前后花了70天时间,将一个之前结满蜘蛛网的档案室整理得井井有条。

  完成会计改革和档案整理之后,李文正拥有了一个由交易记录组成的“大数据”,而这成为他日后决策的重要依据。

  进行上述三大改革的同时,李文正还在业务上进行大规模布局,总结如下:

  首先,他划定了六个重点行业,包括纺织业、烟草业、食品业、建筑材料业、汽车零件业、自行车零件业,并专门寻找有相关行业背景的人担任分支经理,而每位分支经理上任前都要接受特定培训,并做出10个重要客户。

  其次,他依据纲举目张的原则全面拓展地方分支,先建立了11个区域性业务中心,之后顺着区内商贸流向,在重点商业城市再设分支,而后则在区内的其他城市以及县级市开设分支。

  再次,他于1977年合并了两家小银行,以壮大中亚银行规模,从而获得经营外汇的牌照,这就为争取有外贸业务及对外投资的客户奠定了基础。

  最后,他推出了一项震撼业界的杀手锏——次日到账服务,不过要求汇兑双方必须都是中亚银行的客户。

  当时一般银行的到账周期是40天,次日到账可以大大提升客户的资金使用效率。服务推出后,前来开户的商家排成长队,短短几个月,客户和存款数量就增加了几倍。

  决策之前也不是没有反对意见,有高管曾提议先推出“7日到账服务”,但李文正坚持一步到位,他说不能给竞争对手任何反扑的机会。

  贷款客户之外,李文正还积极争取存款储户,尤其是成功推动了“国民储蓄运动”。

  其实,从1970年开始,印尼央行就大力推行国民储蓄运动,但推了十多年始终不见成效。民众不愿储蓄的原因是小额存款的利息太低,而且不被银行重视,与其存款还不如买彩票。

  事实上,印尼当时正陷入一场全民博彩狂欢,人们无法安心工作,时时都在查对中奖号码。前文提到,李文正小时候曾因赌博被人骗光家产,他对赌博非常痛恨,认为这是败家之举。因此他就琢磨如何将民众的博彩热情引导到储蓄上,最后他想出了一个办法——有奖储蓄。

  他规定,只要在中亚银行存够2万盾(印尼货币单位),就给一个*号码,一等奖汽车,二等奖摩托车,等等。该业务一经推出,轰动全国,很快就取代了彩票业务。

  此外,中亚银行还率先推出信用卡服务和ATM机服务,是当时印尼*的信用卡发卡行。

  1988年,印尼政府全面开放金融业,允许银行无限制地开分行。政策出台后,李文正争分夺秒地跑马圈地,在12个月内开出了150家分行,而早期建立的那套“典章制度”则成为制胜的法宝。

  在李文正的领导下,1975年~1990年,中亚银行的总资产从10亿盾飙涨到7.5万亿盾,是印尼第五大银行,也是印尼央行之外的第二家商贸支付清算中心。李文正实现了自己的理想。

  在这个过程中,*股东林绍良始终站在李文正的背后,除了支持还是支持,除了信任还是信任,对外人永远讲:“我不懂银行,李文正才懂银行。”李文正也投桃报李,万事以林绍良为尊,若在外面获得新的生意机会,都会邀请林绍良参股。此外,他若蒙苏哈托总统召见,则必于会后告知林绍良会谈内容,以保证彼此间*信任。

  这样的合作堪称典范,难怪中亚银行能跳出繁荣银行和宇宙银行的局限,做到这么大。

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