不走寻常路
要求加盟销售的人很快踏破了门槛，周成建却开始犯愁。他只有几百万，产能有限，休闲服市场却开始爆发性增长。那年头中国还没风险投资，去银行贷款更没戏，要是靠自有资金买机器、建工厂、扩产能，那创品牌这事就甭干了。
周成建一筹莫展，跑到广东、上海却发现，不少设备先进、产能巨大的服装厂机器却闲着。他很快有了个大胆的想法，那就是“借鸡生蛋”，把别人的产能拿来为己所用。
一批服装厂跟周成建一拍即合，同意为美邦做代工，一举解决了产能不足的难题。很快周成建发现，销售也犯不着亲力亲为，通过特许加盟，完全可以风险共担、合作双赢。于是，美邦把制造和销售统统外包，自己仅保留最核心的品牌、设计和少量直营店，营销很快呈现几何级数增长。这个商业模式是周成建自己琢磨出来的，后来他才知道，耐克和波音早这么干了。
当时，所有人都跟不上周成建脑洞大开的节奏。同行对美邦嘘声一片，认为这是个皮包公司，玩“空手道”，时不时还传出周成建破产跑路的流言。当时美邦虽是个资本不多、管理落后的小企业，但周成建心比天高，坚决认为自己的商业模式没问题：你们把工厂修得高大上，东西卖不出去，又有什么用？
但三人成虎，周成建后来还是建了个500人的加工厂，给合作伙伴吃了颗定心丸（规模做起来后又关了）。而为了让数百家厂商甘心“入伙”，周成建敢于分钱，让生产商、销售商各自拿走40%的利润，自己只取20%。为确保信用，周成建下生产订单就给30%的定金，跟生产商、销售商全部一手交钱、一手交货。这样，大家买卖的全部是保质保量的*货品，美邦也彻底解决了资金难题。
有人曾预言周成建三年必倒，结果美邦却越做越大：1995年销售额仅500万，1996年就超5000万，1997年过亿。社会上舆论纷纷，有人开始觉得这是产业创新，越来越多的人想要来美邦一探究竟。
在美邦总部，一无厂房、二无机械，有的只是一整套网络监控设备。监控室内，整墙的屏幕实时监控着全国的专卖店，确保店面做到统一形象、统一宣传。而ERP系统则将代工厂、专卖店与内部管理完全整合，随时能掌握各种销售数据，并作出数据分析。专卖店老板们则利用系统，随时了解最新款式并网络下单，平均下来只需4天，新品就能从工厂走上货架。周成建说，速度比时尚更重要。
靠着这套管理系统，周成建随时掌控着这个分散却精密的服装帝国。2000年之前，美邦一分钱应付款和应收款都没有，现金流好得一塌糊涂。这等于将别人的产能和资金拿来为己所用，生产销售都不用投钱。另外，美邦还规避了诸多风险：旺季不担心产能不足，淡季不发愁产能闲置，连库存的风险都在经销商身上，美邦得到的是妥妥的净利润。
由于专注于品牌打造和专业设计，美邦能根据季节与流行变化快速调整、组织生产，10-15天就能完成生产销售周期，迅速捕捉潮流。而当周成建进一步将订单反应周期缩短至3天，人们才真正见识到美邦强大到可怕的实力。
当“虚拟经营”搞起来，周成建有时会开玩笑地解释“美特斯邦威”的含义：“邦威邦威，有人帮我就威了，越帮越威。”
2001年，美邦邀请郭富城担任形象代言人，一句“不走寻常路”的广告语红遍大江南北。2003年，周成建又以极低价签下崭露头角的新人周杰伦，没想到周杰伦迅速蹿红为天王级偶像，一举助推美邦引领新新人类时尚潮流。周成建没觉得走了什么不寻常的路，美邦就这么火了，挡都挡不住。
百舸争流
美邦飞速发展，对手们也没闲着。本是同根生的森马、高邦等把“虚拟经营”学了去，来自欧美的ZARA、H&M等则在上海抢滩登陆，随时准备在中国攻城略地。
周成建早有准备，2000年他就在上海开了分公司，2003年又死活要把总部搬到上海，哪怕一批创业元老和员工就此离去也在所不惜。他把上海的南京路、淮海路，北京王府井，杭州延安路等黄金地段一一攻占，气势磅礴得足以与洋品牌抗衡。他不服气，为什么世界上那么多服装国际大品牌，中国一个都没有？国货凭什么干不过洋品牌？
他对高端洋品牌极警惕，每有旗舰店开业，就派人去研究细节，从店面陈列、周转速度、服装面料等全方位研究学习。他们很快发现，一些洋品牌面料并不高档，版型设计也不适合中国人。与之相比，美邦用料上乘，价格适中。这成为周成建与之竞争的信心所在。
但*品牌的号召力不容忽视，他们在一线城市足以掀起潮流，原因就在于能将T台时尚闪电般传递到街头。以ZARA为例，这家全世界新品出得最快的服装公司，从设计到上架只要28天（在欧洲仅需12天），美邦则仍需50天（2007年）。
周成建决意一拼，希望有朝一日能完成超越。这不仅是品牌的战争，更是财富的争夺。西班牙的Zara、日本的优衣库老板都是本国首富，周成建却还无人知晓，但他知道，自己已经站在了竞技场上。
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