他是帮阿里熬过*个冬天的贵人，也为阿里的未来奠了基

　　2008年7月，马云在比尔·盖茨西雅图的豪宅遇到了自己的偶像——原通用电气CEO杰克·韦尔奇。聚餐时，他告诉韦尔奇，阿里的成功也有通用电气的一份功劳。因为通用为阿里培养了一位帮其熬过*个冬天的贵人——曾在通用电气任职15年的香港人关明生。

　　关明生于2001年互联网泡沫破灭之后加入阿里，出任首席运营官（COO）。他把阿里从巨大的危机之中拯救出来，并为其奠定称霸未来的根基。

一艘正在下沉的大船

　　关明生*次接触马云是在2000年年中，彼时，阿里成立才一年多，危机四伏，甚至到了生死边缘。

　　众所周知，阿里巴巴由马云于1999年3月在杭州创立，与他一同创业的还有17个人，他们合称“十八罗汉”。“十八罗汉”最初的梦想是搭建一个服务全球商家的网上批发市场，这种需求在当时刚刚萌发，并不强烈，然而相关概念和投资却异常火爆。

　　美国纳斯达克（NASDAQ）是互联网企业上市的主要平台，1995年～2000年，该指数持续飙涨，从不到1000点涨到超过5000点。与之相伴的则是热钱在各国寻找相关概念企业，阿里巴巴便是这样一家概念企业。

　　华商韬略梳理的资料显示：1999年10月，阿里巴巴在成立仅半年后便获得由高盛领投的500万美元，2001年1月更获得由日本软银投资的2000万美元。又六个月后，马云则被《福布斯》杂志选为封面人物，是登上该杂志的*位中国大陆企业家。

　　然而，这些光鲜数字的背后却是一系列严重的问题。

　　阿里的大本营本来在杭州，但马云一融到钱就对此作了调整，将全球总部设在硅谷（2009年年底），将中国总部则设在上海（2010年年初）。此外，他在香港、韩国和欧洲设立了分支。这番布局主要是为了迎合投资人对于阿里巴巴的构想，这种构想用CNN的表述就是：阿里巴巴是“*个迈向西方的中国互联网公司”。

　　可惜这种“迈向西方”只是表面的，阿里巴巴内在仍然是一家中国公司，而且是一家很不成熟的中国公司。

　　这种“不成熟”的最突出表现是无中心。扩张之前，阿里巴巴是有中心的，马云就是中心。但随着阿里巴巴融资成功，马云快速成为风云人物，他整日奔走于各大展会和各种媒体活动，频频发表激动人心的演说，慢慢无暇顾及公司日常运营。

　　失去马云指挥后，从杭州过来的老员工开始各自为战，能自己搞定的就自己搞定，搞不定的则拿到日常会议上说。日常会议一般能聚集大约30个人，由于缺乏强有力的主持人，会议一般在吵吵嚷嚷中度过，难以达成共识和决议。这就促使各项目负责人更倾向于各干各的。

　　在这种局面下，公司还不断招人，因为在马云和投资人的构想中，阿里巴巴是一家“国际大公司”，需要很多人才。可招聘的结果却是，新员工经常到岗一天了都不知道自己应该向谁汇报工作，以及应该做些什么，只好待在工位上假装工作，有人甚至能假装工作一周。

　　不同地区之间也鲜有联系，就连中美两个总部都是如此：当中国团队准备上班时，美国团队正准备下班，再加上语言上的障碍，双方几乎没有交流，就更不要说配合了。不客气的讲，这些分支之间毫无关系，它们只是被同一批资本所供养。

　　更为糟糕的是，2000年3月之后，供养它们的资本也出现了大问题——互联网泡沫破灭了，纳斯达克指数从5133点一路暴跌至1108点，整个行业陷入寒冬期。

　　对于阿里巴巴而言，继续融资已无可能，从软银融到的2000万美元成了最后的余粮，而这批余粮到2001年1月也只到账了1000万美元，还够阿里再撑5个月。

　　2000年，关明生51岁，摆在他面前的选择是：一艘大船正在下沉，你上船还是不上船？经过慎重思考，他决定“上船”，加入阿里，因为他想出了一套化险为夷的办法。

先从“杀人放火”开始

　　2001年1月8日，关明生正式加入阿里巴巴，担任COO之职，负责公司日常运营。

　　入职没两天，他就跟马云等高管召开了一次决策会议。会上，他提出了一个名为“三个B2C”的战略，即“Back to China”（回归中国）、“Back to Coach”（回归沿海）、“Back to Center”（回归中央），核心精神则是收缩战线，压缩成本。

　　在关明生看来，领导层的首要任务是延长公司的财务寿命，否则所有人的心态都是短期的，这样就无法推行长期策略。更何况，当下的策略已经被事实证明是错误的，其诞生的基础是管理层和投资人的想象，而非客户的需求。

　　关明生认为海外市场并没有多少真实的需求，而且成本奇高，阿里现在需要一个一击即中的市场，这个市场不可能在海外。而在中国市场上，沿海地区最有可能诞生盈利项目，同时，为了降低运营成本，总部不宜放在上海，而应回归杭州。

　　这一策略得到了马云首肯，这就意味着阿里接下来要进行大规模裁员。关明生亲自包揽裁员行动，他还为行动定了一个很惊悚的代号——“杀人放火”，*站就是上海总部。

　　一天，关明生在办公室随便抓了一个二十多岁的老外，问对方具体做什么。了解清楚之后，他又去人事部门问对方的年薪，发现竟然是六位数，还是美元！当时，阿里普通员工的月薪只有一两千元人民币。

　　关明生决定就从这个小老外“杀”起。他把那个人叫到办公室，说现在是非常时期，你的工作保不住了，我有一个新工作给你，薪水是原来的一半，但股票期权提高三倍，你不能拒绝。小伙子一听傻眼了，坚决不干，对着关明生大吼：你是从土星来的吧？关明生则回应：不干你就走人吧，公司欠你的会给你结清，你的股票期权要在三个月内行权，否则作废。这时，那个小伙子哭了起来，哭累了就去找人事部门办理离职。

　　关明生首战告捷，不过当他准备找第二个老外时，发现人都不见了，他一打听才知道，那些老外吓得跑去了香港。于是他又追到香港，手起刀落，“杀”得好不痛快。除了“杀人”，他还“放火”，把原来租的高档写字楼退了，然后以1/10的房租在湾仔租了一个小地方，刚好够塞下剩下的七八个“活口”。

　　这之后，他又马不停蹄地赶到“重灾区”美国，那里有四十多个工程师，每个人的年薪都超过15万美元，再加上税就是二十多万美元，整体成本高达八九百万美元！关明生告诉马云不能心软，除了几个技术专家，必须全部“杀光”。

　　这之后，他又砍掉了欧洲和韩国的分支，韩国人一开始还挣扎了一下，要求不要关，关明生则回应：每个月只能给你们这么多钱，限期三个月找到盈利模式，否则我飞过来再补一刀。

　　关明生对别人毫不留情，对自己也不手软。他坚决要求在杭州办公，住在一个日租120元、臭水沟旁、四面透风的旅馆，一住就是两年。

　　经过这样一番强力整顿，仅用一个月时间，关明生就将烧钱速度从每月200万美元降低到50万美元。*个月，加上裁员费用，他总共花掉了100万美元，剩下900万美元，还能再撑18个月。

现在就写下来

　　“杀人放火”行动为关明生初步建立了威望，阿里人发现这个看上去笑眯眯的老先生居然是一个狠角色。不过他们欢迎这样的狠角色，他们觉得阿里太需要这种大刀阔斧的改革者了，去把过去那种带有幻想色彩的玄妙概念，落地为能够省钱或者赚钱的具体政策。

　　关明生也察觉到了这种苗头，他一到公司就发现有一些新员工看上去很有激情，冲来冲去，但却不知道该做什么。他跟马云等高管交流时也发现了同样的问题，他们常有新的想法，但能够落地的很少，甚至连这些想法本身都没有具体化。

　　一天，关明生在马云神侃了很久后问道：“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”

　　这句话把一向能说的马云问住了，在沉默了一分钟后，马云承认：“没错，从来没有写下来，都在脑子里。”

　　关明生很严肃的对马云讲：“那好，现在就写下来。”

　　这时候，马云开始很认真地梳理自己的想法，写下三个数字：80、10和1。80代表阿里要持续发展80年，10代表阿里要发展成为全球十大网站之一，1则代表只要是商人就一定要用阿里巴巴。不久，马云又对上述目标做了调整，将80改成102，因为阿里创办于1999年，如果能发展102年，就跨越了三个世纪；此外，他将“1”的释义调整为那句后来广为人知的商业口号：让天下没有难做的生意。

　　当天他们还花7个小时梳理出九个价值观，并将其命名为“独孤九剑”。这九个价值观是：创新、激情、开放、教学相长、群策群力、质量、专注、服务与尊重、简易。这之后，关明生又推动人事部门为每一条价值观设置了具体行为准则，作为评估员工的依据。

　　上任三个月后，关明生对全体员工公布了这套价值观，并推出了三项政策，华商韬略（微信公众号：hstl8888）将其总结如下：

　　其一，以“独孤九剑”作为评估员工的新标准，每个人每个季度都会被评估，评估分数一半来自绩效，一半来自对价值观的坚守，而评估是员工晋升和辞退的主要依据。

　　其二，员工的雇佣、评估、晋升和辞退等人事决定，要依据“员工的上级和上级的上级加上一位HR”（one over one plus HR）的原则，以保障所有人事决定都清晰，而且在全公司一致。

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