从草根到三大央企掌门人，“并购之王”宁高宁如何缔造中国的红色摩根？

　　商界大佬任志强称他为老师。他草根出身，年轻时候下过乡、当过兵、留过洋，回国后一步步从企业底层做起，先后执掌华润集团、中粮集团、中化集团。

　　根在大陆、成名香港、眼观全球，他是用资本整合产业链的探索者。他被誉为“红色摩根”，主事华润、中粮期间，他彻底改变了这两家央企的产业和资本结构，使公司规模都翻了数番。

　　不喜欢别人给他“并购*”的称呼，他自称是“国企的放牛娃”。他不断引导公司高层干部从“国有企业干部”向国际型“职业经理人”转变，他认为只有保持优质、高效、稳定的职业化人才链，才有可能打造基业长青的企业。

　　说起宁高宁，其实已经不需要在他的名字前加任何定语，他在中国商界是最耀眼的明星之一。

从草根出身到三大央企掌门人

　　1958年，宁高宁出生在山东滨州。恢复高考之前，宁高宁下过乡、当过兵。1978年，爱好读书写作的宁高宁报考了山东大学中文系，但因为中文系招满了被调到了经济系。1983年，宁高宁选择出国留学，在匹兹堡大学攻读工商管理学硕士，主修财务。在当时还很少有人知道什么叫MBA的年代，宁高宁庆幸自己“阴差阳错反倒把路走对了”。

　　1987年，学成归国后的宁高宁加入香港华润。短短三年之后，宁高宁便脱颖而出，于1990年3月升任华润创业有限公司董事兼董事总经理，并于9年之后升任华润创业有限公司董事会主席、华润集团及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席。

　　在华润18年，宁高宁借助资本市场带领华润这家“买空卖空”的外贸公司转向了实业。他一方面进行全面重组改造华润内部，另一方面则通过大量并购带领华润从香港打回内地，将华润的业务延伸至基础设施、房地产、金融、零售、啤酒等诸多领域。华润的总资产也从最初的600亿元，发展到了截至2016年末约10980亿元人民币。

　　对于宁高宁在华润的经历和成就，北京大学光华管理学院教授黄铁鹰可能是最了解的人，他是宁高宁在香港华润的旧部下，曾被评选为香港打工皇帝。

　　关于宁高宁因为“财技”过人被外界称为“红色摩根”，黄铁鹰说，“高宁的学历可不是现在泛滥的MBA，他是1983年通过全国研究生考试公派选拔赴美留学的。他在美国所学的专业是财务和金融，他的专业训练使他深知资产负债表的两边是一回事，没有任何一个企业可以单靠‘财技’就能成功。”

　　“更关键的是，他20年前初入商道，就在香港那个规范但极其残酷的市场里游泳，而且一游就是18年。他是从香港华润集团那个庞然大物的商业机构底层，一步一步游出水面的。”

　　2004年12月28日，宁高宁从华润“空降”中粮集团有限公司。当时的中粮，是一家立足于传统农业且带有政策性色彩的粮油贸易公司，旗下拥有50多个分散的业务单元。宁高宁到任中粮之后，于2005年提出了“全产业链”业务逻辑，并于2009年正式提出“从田间到餐桌”的全产业链战略。随着“中粮系”公司纷纷上市，引入战略投资者和职业经理人，切入互联网电商领域，宁高宁大刀阔斧地完成了对中粮的基因改造。

　　同样借力资本，宁高宁带领中粮从国内走向了国外，直接对标国际四大粮商。2004年，宁高宁入主中粮时，集团总资产为598亿人民币；2014年，中粮的总资产和营业收入均超过了700亿美元，在全球主要粮食企业中位居前三。

　　执掌中粮集团11年后，2016年1月5日，宁高宁调任中化集团担任董事长。这是一家石油和化工行业*个成立高规格国企改革领导机构的央企。中化旗下有大大小小300多家机构，主业分布在能源、农业、化工、地产、金融五大领域，存在较大的整合空间，面临着行业利润下滑、国企改革进入实质阶段等挑战。

　　2016年10月，市场传出中化集团和中国化工集团公司的合并消息。尽管中化集团和中国化工旗下上市公司纷纷披露公告予以澄清，但从过去“南北车”“中远中海”的例子看，往往是“无风不起浪”。第三次担当央企掌门人，这一次宁高宁面对的困境，恐怕远不是过去简单的全产业链和多元化发展路径所能比拟。

中国的红色摩根

　　在华润集团时，宁高宁利用收购整合，在地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材多个领域跑马圈地，如同一个多世纪前横扫美国金融与实业界的摩根，他因此被媒体誉为“中国红色摩根”。

　　与宁高宁渊源颇深的任志强对他的*印象就是“资本运作能力优秀”。任志强曾说，是宁高宁真正带他进入了国际资本市场，若没有宁高宁，可能就没有华远和万科的现在。

　　宁高宁是在带领华润进军房地产业的时候，与任志强有了交集。1996年，宁高宁主导华润并购了任志强所在的华远地产，成为华远的大股东。以此为基础，持有华远地产约70%股权的华润北京置地成功在香港上市，即华润置地。

　　华润入主，华远得以通过合资、上市融资、发债、扩股等方式，在短短几年时间就拿到了五六亿美元的资金，实现了规模化发展和持续融资，发展进入新维度。

　　当时的房地产市场有“北华远”、“南万科”之称。收购了“华远”之后，华润还将“万科”也纳入囊中。2000年8月10日，王石与万科管理层“卖掉”*股东，迎接华润入主，华润成为万科的*大股东。

　　在华润时，宁高宁对其未来的设想是，在未来中国经济增长中扮演一个投资者和管理者的综合性角色。后来的中粮，实际上本身也在扮演着一个农业全产业投资人的角色。中粮每进入一个新产业，比如投资中粮我买网、做中粮信托、期货甚至跨国并购等，宁高宁都会在一定阶段引入外资或专业投资人。

　　2014年，中粮先后拿下荷兰农产品及大宗商品贸易集团尼德拉、香港来宝集团旗下来宝农业各51%的股权，后又以7.5亿美元收购了来宝农业剩下49%的股权。按照宁高宁的规划，这些资产将与中粮的粮油糖资产整合，预计2019年前要在香港、新加坡或其他国际性的资本市场整体上市。

　　媒体统计，在宁高宁执掌的11年间，中粮发起了50起并购，这让中粮成为中国食品行业的巨无霸。宁高宁认为，中粮的并购貌似“加法”实际是“减法”，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性。他希望用全产业链这根“竹签”，将整个中粮像糖葫芦一样穿起来。

　　当然，快速扩张也引来一些质疑。有一篇批评华润高速扩张的报道说，是“充足的资本金令他（宁高宁）头脑发热”。宁高宁曾解释，华润上市后从资本市场融来500亿元，迫切需要花出去。“当时根本没有时间去慢慢熟悉新产业，必须迅速买下有利的市场地位。”

　　宁高宁认为中粮也一样，只是产业不同。“中粮有很好的资产，包括地产、酒店，也可以活下去，但要创造价值就需要有人去承担风险，承担质疑。”宁高宁深信中粮的全产业链一定能做成，只是需要时间。

　　然而，一直与时间赛跑的宁高宁，如今却不得不因为一纸调令离开中粮。尽管很多“内部人”希望，宁高宁可以在中粮再走一程，利用他的国际化经验，带领中粮整体上市，真正成为一家国际大粮商。

　　在宁高宁离开后的2016年，即便是在中国进入经济新常态和全球粮油市场低迷背景下，中粮集团仍逆市增长，实现利润总额61.5亿元，同比增长79%，其营收50%以上来自于海外业务。

做国企的放牛娃

　　从华润到中粮，宁高宁不断以“国企放牛娃”来描述本人所担当的国企指导人的角色，他说自己的角色是职业经理人。

　　刚到中粮时，他做的*件事就是将中粮内刊改名为《企业忠良》，向员工灌输作为“职业经理人忠心与良心”的管理理念。

　　做中国的GE是宁高宁的心愿，杰克·韦尔奇的“数一数二”战略对他影响至深，“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。”宁高宁说，在细分产业要么*，要么第二，要么关门。以购并手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。

　　宁高宁曾把华润大大小小的资产划分为119个利润中心，“华润所涉及行业将逐渐集中到10个以内，实施有限度地相关多元化。所涉足行业，华润必须能进入前3名。”

　　执掌中粮集团后，他继续推进这种经营思路，制定中粮集团未来的发展战略：除了生物质能源以外，中粮必须在粮食流通、粮油加工、品牌食品、地产酒店、金融投资、土畜产等5到8个行业建立行业领导地位。

　　可以说，宁高宁亲手操作了新世纪的国企改革，并将“职业经理人”的概念与实际操作深度融合到了这几家国企中，起到了很好的示范作用。有华润的成功在前，在改造中粮的进程中，宁高宁也收获过掌声和奖杯，哈佛大学、北京大学都撰写过中粮案例，光明、新希望等同类公司曾争相仿效打造全产业链。

　　由于在公司管理和资本运作上的瞩目成就，宁高宁获得了2001年“CCTV年度经济人物奖”。2007年9月，他又站在了以诺贝尔经济学奖得主、欧元之父罗伯特·蒙代尔教授命名的第四届“蒙代尔·世界经理人成绩奖”领奖台上。2009年12月23日，宁高宁当选中国经济十年商业*。

结语

　　宁高宁会读到很多闲书，喜欢林语堂、贾平凹、张爱玲，是一个爱读书、爱写作的企业管理者。过去数年，宁高宁写了不少管理日记，大多数都被奉为经典广为流传。从他的管理散文中，你能看到一个并购大鳄的国际视野和资本逻辑，也能发现一个现代企业家所流露出的商业情怀与人生智慧。

　　宁高宁是*批留学归国的MBA，接着又在香港华润沉浸18年，这个在中国最商业的城市经营了60年的国企训练出来的“红色商人”，认为契约精神是市场经济中非常重要的一个条件。

　　从华润到中粮再到中化，他个人的荣辱同国企改革紧紧联系在一起，他的国企改革不同于理论家和政府官员们所讲的，因为他曾亲自驾驶着国企的战车在香港那块自由经济的乐土与国际一流的商业巨人们较量过。而现在，宁高宁正以他独有的商业智慧深入到国企改革的腹地。

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